企业业务流程优化

第六章企业业务流程优化目录：为什么要进行业务流程优化？业务流程优化的原则是什么？如何进行业务流程优化（方案与工具）？理性竞争的核心之一是营销管理水平的较量深度分销是提高企业营销管理水平的有效载体深度分销提高营销管理水平的切入点是过程管理为什么？组织优化业务流程优化过程为导向的激励机制建立过程管理全方位实施深度分销模式的明显效果全面提升营销管理管理水平流程优化与过程管理的关系？流程动态的过程流程不变 过程管理事倍功半流程优化 过程管理事半功倍相当于过程管理的目标：建设一支纪律严明、战无不胜的销售铁军！变“人管人”为“系统管人”，变“人治”为“法制”。过程管理的核心：实现“系统管人”的前提：业务流程优化如何从新的角度认识流程?销售－市场－行政－储运－财务－营业－目标任务中的一个节点关注目标任务的实现巨大进步盈利水平效率提升顾客满意程度减少货款风险营销系统业务流程上初步实现系统管人什么是业务流程优化？业务流程优化（BusinessProcessImprovement,BPI），简称流程优化，是着眼于基于实际基础，在原有业务流程建立的基础上其流程体系进行逐步改良和调整，通过一段时间的运行，达到提升企业流程绩效的目的。流程优化与流程重组之间的区别流程重组比流程优化的改革力度更加巨大，给企业带来的震荡也更加剧烈。若企业不是面临着改革，企业战略的转变，一般情况下都是采用流程优化对企业流程进行改进，以加快企业的响应速度和运作效率，帮助企业内部活动的价值增值，也有助于企业资源的整合。针对中国目前企业目前的管理情况和实际需要来讲，流程优化更适合一般组织的运作惯性。流程优化在目前流程的基础上，主要通过减少流程不必要的非增值环节，去掉不必要的传递、使流程更能适应企业的变化，获得短期效益的快速提升。标准作业系列手册作业指导文件作业流程及工具研讨确定业务流程优化的三个阶段：根本性/彻底性/戏剧性指导初期新流程作业的指导性文件营销系统制定各种标准化作业手册业务流程优化的原则是什么？业务流程优化的原则：运作高效化结构扁平化职责明确化监督系统化运作高效化：能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件，对市场出现的机会或竞争对手的行动能够快速作出反应。结构扁平化：管理层级过多会导致：信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况职责明确化：各司其职，各事其事，各负其责，赏罚有度。监督系统化：新流程自身具备一定的监督职能，减少营销系统风险发生的几率。如何进行业务流程优化？

(流程与工具）业务流程优化策略企业流程的优化是通过活动的集成来实现的,而集成的前提是简化,即在活动简化的基础上集成才有意义。活动的简化主要是指将不必要的活动和不增值的活动进行删除,将某些活动进行合并,从而减少活动的数目。企业开展业务流程优化的目标是提升企业运营效率,即提升企业服务顾客的能力,更好地为顾客提供其想要的产品和服务。企业流程优化是一项富有创新性的工程,必须对传统的思维定势、职能化机械化的工作方式、职责职位设计等大胆挑战,重新审视过去的工作方式和流程,在企业管理理念、企业价值观等方面进行创新,以求在创新观念、人本观念、效益观念指导下,综合应用各种策略,进行企业流程的优化。标杆流程策略

业务流程优化对企业而言就意味着投资，但是对于大多数企业来讲，特别是资金薄弱的企业，包括国有企业，都很难从技术上或管理上来讲究流程优化策略，或是从专业的角度来进行流程优化，所以最简单最实用的优化策略就是选择该企业所在行业的优秀的成功企业作为标杆，对比着寻找规律对自身企业进行流程优化。“标杆管理（BenchMarking）是一项持续的调查和学习经验的过程，以此保证最佳工业实践能被揭示、被分析、被采用和被贯彻。”它是20世纪70年代末由美国施乐公司首创，后经美国生产与质量管理中心（APQC）系统化和规范化。标杆管理是现代西方发达国家企业管理生活中支持企业不断改进和获得竞争优势最重要的管理方式之一，在多方面发挥着重要作用。在业务流程管理中，标杆管理就是以最优秀公司的业务流程为标杆，以它为学习和比较的对象，将本公司的业务流程的运作状况与它进行比较，找出差距和改进的途径，进而采取措施进行流程优化或重组，以达到取长补短的目的。进行标杆流程管理，主要有选标，对标、超标三个步骤，具体如下：1）选标：选择业内或业外最优秀的业务流程作为标杆进行对比学习。即要通过系统的调查研究确定那家企业在该行业内的的业务开展得好和是怎样开展的。2）对标：不断寻找和研究一流企业业务流程的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、判断和分析，从而使自身企业的业务流程也得到不断提高和改进，并逐渐进入优秀业务流程的行列。即通过系统的现场参观和访谈仔细研究本企业的实践、表现和进步情况。3）超标：通过对比学习改进的过程，企业对业务流程进行再思考和再设计的改进实践，即是业务流程优化或重组的实践。这就需要对比结果分析提出一套完整的实施体系并开始实施。虽然标杆流程策略是大多数企业所选择的一种业务流程方式，也是组织学习的一种重要方式，但是它也有一些局限性。一，标杆流程花费时间较长；二，标杆流程对企业的调研体系要求较高；三，标杆流程要求企业具有开放性；四，标杆和本企业的发展状况不一样，在参考移植经验的时候要具有相当的灵活性。所以企业在进行标杆管理和运用其思想进行优化业务流程时要考虑到这些局限性，并进行适当的进行避免。关键约束流程策略关键流程策略是结合关键成功因素法和约束理论两种理论知识而来。关键流程是指那些能够影响企业绩效的主要流程。这些主要流程不仅影响到企业的绩效，而且可以帮助打破部门间的界限，更加畅顺的进行协作工作，还能提高企业的运作效率。约束理论认为:任何系统至少存在着一种约束。要提高一个系统的效能，必须要打破传统的约束。在企业的流程运行中也是一样。通常,企业不会同时对其全部流程进行优化,需要在分析诊断的基础上选择最需要优化的关键流程。选取最关键的流程进行优化可以取得以点带面,最后全面突破的效果。同时在企业流程运行中，流程的效率取决于其中最慢的一环，而不是很快的一环。所以选择流程进行优化时，一般可从三个方面考虑：哪些流程运行出现的问题最严重；哪些流程对顾客影响最大；哪些流程当前最容易进行成功的优化。具体而言,第一个标准是流程病症的严重程度，通过对流程进行诊断，确定其是否是“瓶颈”流程；第二个标准是流程对顾客的影响程度,例如哪些流程对降低成本、提高质量、缩短处理时间、增强竞争力等指标影响最大；第三个标准是流程的可行性，分析流程的影响范围、业务流程优化的成本和效益，从企业的内外部环境、经济和技术等方面确定优化的可行性。价值增值策略企业业务流程优化的目的是提高流程运作效率,为顾客创造价值。价值增值策略就是要对企业的业务流程进行贡献性分析,尽量减少非增值部分。当前企业中存在大量的非增值流程,它们耗费企业大量的人力，物力还有财力，浪费了太多的资源，而且还影响了企业的运作效率，直接就造成企业的市场竞争力下降。因此,废除对产品增值无效的流程及相关活动是这一策略的主要任务。一般来说,企业中多余的非增值活动主要包括:(1)过量生产。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费,因为它无效地占用了流程有限的资源,在一定意义上,它带来的问题是增加库存和掩盖问题。(2)等待时间。即人流、物流、信息流在传递过程中发生的时间等待,等待的出现使流程的通行时间加长,跟踪和监测变得更为复杂。(3)不必要的运输。任何人员、物料、文牍的移动都伴随着成本费用的发生。(4)重复任务。每项活动的执行都应该通过某种方式增加价值。如果一项任务是重复的,那么它就不增加价值而只增加成本。(5)过量的库存。既包括产品的库存,也包括在营运过程中大量文件和信息的淤积。(6)缺陷、故障和返工。缺陷和故障的排除既要增加人工成本,又要增加物料成本。在企业业务流程优化过程中,对有贡献性的流程要进行资源合理配置并加以简化,对目前没有但客户需要的增值流程要增加,对不合理的作业顺序要进行重新排序,使流程具有更大的增值效应。

ABC成本策略ABC（activitybasedcosting）是一种以活动为单位进行成本计算的方法，现结合流程优化方法，用于指导流程优化工作。企业经营过程是一系列活动的集合。要完成一定的活动，就要消耗一定的成本和时间，也能产出一定的价值。当然并非所有的活动都能产生价值，这些活动称为“非增值性活动”。在进行业务流程优化或重组、分析流程成本时，应用ABC方法提供的信息，对所有的经营活动进行分析，可以尽可能的消除非增值性活动。在分析活动时可以从成本和时间两个角度出发。要求输入每一项活动的成本和时间，并计算各项活动的成本。其中活动成本和供货时间是流程优化或重组质量的评价尺度。ABC成本计算流程图如下图目标作业作业是客户所需要的吗?消除作业降低成本作业可以消除吗?作业耗费可以减少吗?作业包含不增值成本吗?作业没有精简的机会消除作业耗费消除作业不增值成分否是否否否是是是流程优化策略的选择如何选择合适的优化策略，是针对不同的企业而言的。但是不管企业采取何种策略，要保证业务流程的兼容性及其协调运行是最基本的要求。这也是企业选择合适的优化策略应首先明白的问题。所有的业务流程优化策略的都是为了更好的保证优化方法的实施。其优化的方法无非主要是“ESIA”方法，“ESIA”具体含义是“清除（Eliminate）、简化（Simplify）、整合（Integrate）、自动化（Automate）”。其主要任务就是分析出流程中是否有可以清除、简化、整合或自动化的工作过程，从而来帮助流程优化。如何来分析流程就可以根据上章介绍的流程评价方法进行具体分析。由此而看，任何一种优化策略的最终目的就是要对业务流程进行优化，所以流程优化策略的选择要遵从流程优化方法的实施原则。其中标杆管理策略是为数不多的可以从实证的角度加以证明的优化策略之一。所以绝大多数企业都选择了标杆管理策略，通过标杆管理策略可以帮助企业对实施优化的流程有一个全面的认识，对比的分析出自身流程的优势和不足，以为后期的流程优化工作做好准备工作。而且通过标杆管理的实施过程也可以看作是向其他企业学习和改进本质的工作的一个有效途径，还可以作为一种标杆考核员工的绩效，流程的优劣等。4、业务流程的评价方法体系企业选择什么样流程管理方式，取决于企业的管理基础、流程管理目标和经营发展需要。但是不管采取何种方式，它的最终目的都是为了进行流程绩效改善，提高流程的运作质量和效率。流程评价就是协助流程管理人员进行流程分析和流程改善的，一是帮助优化美观流程图，二就为提高流程的运作质量和效率提供辅助决策手段。业务流程评价作为流程管理的一项重要工作内容，其根本目的在于发现业务流程的不足和寻求业务流程的改进之道，所以其业务流程的指导思想也决定于这一根本目的。首先主要根据企业目前业务状况和调查研究资料，针对建立后的流程模型进行评价，即为流程初评价；其次针对流程优化或重组后的流程模型，进行二次评价，即流程重评价；最后根据流程执行过程中所涉及到的流程主体对其从不同角度提出的指标作出综合评价，即根据流程综合评价。这三种评价方法的总结形成了一套完整的业务流程全生命周期的综合评价。流程评价原则1）整体性原则。要对流程进行评价，首先要对流程有一个全面、科学的认识。业务流程的各组成部分需要协同合作才能发挥流程的作用。从流程建立到流程实施执行过程中，流程评价不仅要考虑到流程建立的目的，流程的实施性，流程执行过程中面临的流程可优化或修改性，不是只为了应付某一部分的任务完成。一个完整流程需要各个部门流程的相互配合，才能提高企业的整个运作效率，反之，各个部门只考虑本部门的流程，而不从跨部门的流程出发，这样就会大大降低企业的整个工作效率，甚至会导致整个企业的工作瘫痪。2）目的性原则。每一个流程都有明确的输出，即达到一定目标或完成某项任务。流程评价也一样，有明确的目的性。对一个流程或一组流程进行评价，这都有一定的时限性，在每个企业发展时段不同的时候，业务流程都会有所不同，那流程评价的目的也会有所不同。3）层次性原则。每个企业都有着不同的部门，每个部门的工作流程都有着不同的内容和范围，但是各个部门的工作流程都是为了提高企业工作的效率，所以也是相互联系，相互作用的。这就造成整个业务流程有着不同的层次，这些业务流程层次的处理不当，将会影响整个工作流程的最终效果。4）无关性原则。这个也是针对业务流程的整体性原则和层次性原则提出来的，因为整个业务流程包括各集团，各部门的，甚至各工作组的流程，其中彼此之间联或多或少都有关联，为了业务流程的明了化，责任明确化，各部门需要各司其职才能相互协作，不会因为流程不明而互相责任推诿，导致流程工作瘫痪。这就需要流程评级的方法中各指标应尽量避免显而易见的包容关系，以避免各子流程之间的耦合关系。对有隐含的相关关系，要尽量消除，或标注责任主体。5）动态性原则。企业的不同发展时期，业务流程也会有所不同，所以根据不同的业务流程，流程评价也会有所不同，其中的流程指标要随之作相应的调整或改变。6）可测性原则。流程评价根据流程的目的明确性，尽量收集能进行计算的数据资料，帮助确定流程的评价指标，可以进行定性或定量的分析，同一指标要具有历史可比性。以便采用合理的、可操作的方法，借助计算机支持来进行量化的评比、分析和辅助决策，这样才能从历史和现实的角度综合评价业务流程的现状和发展。流程初评价方法

1、业务流程总体分析在进行下一步流程评价前先运用“5W2H”方法做一个粗略的分析评价，评看一下该业务流程图是否完整。“5W2H”方法：“5W”分别代表的意义是——●Why：为什么要做这件工作？●What：内容是什么？●Where：在哪儿做？●When：什么时候做？●Who：由谁来做？“2H”分别代表的意义是——●How：怎么做？●Howmuch：要花多少时间或其他资源？由“5W2H”方法分析可知流程的主干脉络是否完整清晰，若不完整，则需要添加，以便更有利于下一步的分析评价。2、业务流程评价针对上述的分析结果，可以根据“ESIA”方法对业务流程模型进行评价，分析出流程中是否有可以清除、简化、整合或自动化的工作过程，并根据这些工作过程的多少来判断业务流程模型的质量高低，从而得出评价结果。其中“ESIA”是由“清除（Eliminate）、简化（Simplify）、整合（Integrate）、自动化（Automate）”的简称而来。根据以上分析，用具体细则指标可以判断一个流程是否需要优化，改进或重组。在此以一张表的形式来显现出对业务流程中工作过程的分析结果，并根据此表中工作过程的比例来量化的评价出业务流程模型的最终评价结果。具体运用可见下例。某业务流程模型中有10个工作过程，用编号①~⑩来表示。每个工作过程的分析结果用0和1来表示：1表示肯定的，即需要添加或清除等；0表示否定的，即不需改动。流程判断的基本指标，可以根据实际情况分析后进行调整。判断指标的情况如下：1）根据“5W2H”方法分析此流程模型完整，不需要添加。2）根据业务流程规划设计的三项原则分析出流程不够简单实用，某些工作过程需要清除、简化、整合或自动化，但是可扩展性良好。具体见下表：上表中共5个评判指标，10个工作过程。其直接评价结果计算步骤如下：1）添加0个，清除1个，简化2个，整合2个，自动化3个；2）每个指标下的评价结果计算公式如下：P=R/N*100%；公式（6-1）式中：P加下标即指标名称表示具体指标名称的评价结果,R表示该指标下需要优化的过程数，N表示总流程过程数。如简化指标评价结果：P简=2/10*100=20%。3）总体评价结果计算公式如下：P=（(r1+r2+r3+…)/R*N）*100；公式（6-2）式中：P表示总体的评价结果,R表示流程指标总数，N表示流程过程总数，r1,r2,r3…分别表示每个指标下的需要优化的过程数。如上图计算值为：P=（（0+1+2+2+3）/5*10）*100=16%。4）其中的计算值越大，即表示需要优化的过程比重越大，则流程总体评价越不好，若超过50%则需要进行业务流程重组，一般情况下只需进行业务流程优化即可，反之亦然。流程重评价方法

在进行第一步流程评价后，如果流程规划设计的不好，可以对流程进行优化或重组，此时的流程就会和初建时有很大区别，主要就是流程过程的处理方式不同，即清除，简化，整合，自动化四种。所以流程评价的指标也有所不同，主要从四个指标对流程进行重评价。1业务流程复杂程度流程复杂程度指标是由流程优化或重组前的过程P或流程的总体时间tp减少率的分布图。如果流程优化或重组前的过程数>=15，则可认为该流程为复杂流程；如果过程数在10~14之间，则认为复杂性一般；过程数若小于9则认为复杂性小。若流程过程过于复杂，则采用流程总体时间的较少率来判断，一般情况下采取其中任何一种方法即可。若其中一个减少率在50%以上,表明流程优化或重组后的效果强；如果小于20%以下,则效果较弱；在二者之间，则效果适中。2业务流程过程数量流程过程数量的多少，即数量指标。由于流程在优化或重组过程后，流程过程有可能会被清除，简化或整合，这些因素就会影响流程的过程数量的多少。这个指标就是运用流程过程数量减少的比率来评价整个流程优化或重组后的效果。过程减少率P为：P=(P1-P2)/P1×100。公式（6-3）式中：P1为流程优化或重组前的过程数，P2为流程优化或重组后的过程数。3业务流程总体时间流程总体时间指标即通过流程时间tp减少率的估计值来评价流程优化或重组后的流程总体时间减少效果。评价这个效果用tp（ProcessTime）减少率R（Red），R的定义如下：R=(Ot-It)/Ot×100。公式（6-4）式中：Ot为流程优化或重组前流程所需的时间，It为流程优化或重组后流程所需的时间。预测tp减少率R需要确定对R有影响的因素。据总结有4种因素可能影响应用业务流程系统的流程时间：（a）通过减少过程数量或使流程过程采用了并行结构的流程改进方式。（b）流程过程中采用了自动化实现的功能，譬如手动处理的地方已经实现的计算机处理的方法。（c）应用业务流程管理系统前的原有流程的类型。（d）业务流程的复杂程度。这些因素都极容易影响流程总体时间的差别多少，即tp减少率。4业务流程总体成本流程总体成本指标。通过流程成本cp减少率的估计值来评价流程优化或重组后的流程总体成本减少效果。评价这个效果用cp（ProcessCost）减少率即Q来表示，Q的定义如下：Q=(Qt-Q2)/Qt×100。公式（6-5）式中：Qt为流程优化或重组前流程所需的成本，Q2为流程优化或重组后流程所需的成本。影响业务流程的成本计算的因素有很多种，如流程执行过程所耗费的时间多少，还有业务流程的复杂程度等，其中有一种影响因素比较特别，在流程投入的前期成本非常高，虽然会节约很多时间和人力资源等的成本，但总体计算成本都超会过了原来的投入成本，甚至会影响流程的执行进程，不过随着时间的推移，它能节约的成本是以前无法比拟的。这就是流程过程采用了自动化实现功能所产生的影响。流程综合评价方法

根据企业产品的特点，业务流程的主要目的可以归纳为以下几个方面。业务流程的综合指标就从六个大的方面进行分析：1）提高顾客满意度。①业务响应满意度：顾客对其需要被及时响应的满意程度；②进度状况知情度：顾客对正在执行的活动过程的了解程度，是否足够具有透明度；③服务满意度：反馈信息时回答顾客质疑的及时、详细和友好程度；④品牌形象满意度：业务流程下产品的品牌形象的满意度；

2）提高产品质量。每个流程的最终目的都是为了完成一项工作，提交一个“产品”。①产品优等率：产品中的优等品的含量；②产品性比价：产品的性能价格比高低；③产品完备性：对各项任务实现的完整程度；④产品的可靠性：产品使用中的可靠程度。3）提高管理水平。①信息量的多少：管理过程中掌握信息量多少的程度；②协作性高低：各部门、各环节协同工作时协作程度的高低；③自动化程度：流程中不受人为因素控制，自动执行的程度；④部门互动性：部门与部门之间相互督促推动工作的能力体现的程度；⑤管理标准性：流程遵守相关的标准、约定或法规的程度；⑥培训容易性：培训相关人员的容易程度。4）降低业务成本。①提高原材料的利用率，减少原材料的浪费；②减少能源的消耗率；③减少人力资源的消耗；④缩短生产周期，既节约时间成本。5）业务流程的可扩展性。①可扩充性：为新产品或新服务提供服务能力，不仅局限于某一个产品的流程制造能力；②独立无关性：新产品、新服务的项目与现有的流程无关的程度。6）业务流程的信息特性。①精确性：业务流程能在计算机中精确表示的程度；②安全性：对蓄意或无意产生错误而影响工作进度的预防能力体现的程度；③一致性：相似工作流程之间与管理标准之间的一致的程度；④清晰性：存在错误时能及时显露的程度；⑤简单性：工作人员具体操作时的简单程度。每个企业有不同评判标准，所以划分的依据也各有不同。每个评判指标的下面还可以具体细分很多小指标，如果细分后指标仍不好衡量，则继续细分到可以衡量为止。根据上述综合指标我们运用二级模糊计算方法对业务流程进行量化评价。业务流程二级模糊评价方法1流程的层级结构图根据上述指标可以建立层次结构模型，将问题所包含的因素分层，一般可分为最高层、中间层和最低层。最高层表示解决问题的目标，中间层表示实现总目标而采取的措施，即评价指标和评价值，最低层适用于解决问题的各种方案等。当某个层次包括因素较多时，可将其再分为若干子层。在业务流程中，由于影响业务流程质量某一侧面的因素很多，各因素之间又有主次之分，所以注重各因素之间的权重分配，要根据企业目前的业务流程现状来突出主要因素的影响，做到轻重、主次分明，条理清楚。在此对业务流程的评价指标主要分两级，针对第二级的的细分指标要选定所需的度量和度量元，本例中确定的评价值为优、良、中、差四个等级。具体见业务流程的二级模糊层次指标体系的层次结构图中。根据这二级指标可以构成一个完整的业务流程综合评价指标体系，即二级模糊层次评价指标体系。具体业务流程评价指标体系的层次结构模型如下图。客户满意业务响应满意度产品质量管理水平业务成本扩展性信息特性进度状况知情度服务满意度产品可靠性信息量多少产品优等率培训容易度原材料利用率生产周期长短可扩充性精确性独立无关性安全性简单性参评流程1，2，3…优良中差..........业务流程水平2二级模糊评价方法根据上面的流程评价指标体系建立的二级模糊层次指标结构模型图构造判断矩阵，计算评价结果，具体步骤如下：第一步：1）构造第二层判断矩阵，因为很多指标不易定量测量，所以人们一般只能根据经验及知识来进行判断，而当比较指标较多时，这种判断则难以准确。一种简单的思想就是先不把所有因素放在一起，而是两两比较，以提高判断的精确度。设顾客满意度方面的评判矩阵，其包含三个细分指标，每个指标有四个度量。同理，产品质量，管理水平、业务成本、业务流程扩展性和信息特性等方面的第二评判矩阵R2，R3，R3，R4，R5可用类似方法求得，在此就不细细罗列了。2）设立二层指标权重，求得二层的评判结果。设第二层指标的权值矩阵分别为A1,A2,A3,A4,A5,A6，其分别代表了业务流程的6大指标。则A1=（a1,a2,a3）,其中a1+a2+a3=1；若A2有4个细分指标，则A2=(a4,a5,a6,a7),其中a4+a5+a6+a7=1；依此类推，可表示出其他指标的权值矩阵。由于权重值的确定至关重要，为精确起见，我们采用“自顶向下的系统分析方法”和“专家咨询法”。其过程是：首先讨论评价指标体系的顶层指标在总体价值中的份额，然后议定二层指标在相应顶层指标中的份额，最后由评价专家进行适当的微调。3）用二层指标权值矩阵乘以二层评判矩阵，得到二层评判结果如下：B1=A1R1=(b11,b12,b13,b14)；B2=A2R2=(b21,b22,b23,b24)；依此类推。其中，Bij(i=1,2,3,4，5，6；j=1,2,3,4)表示了业务流程在第i个方面隶属于评语等级j的程度。第二步：设立顶层指标权重，求顶层的评判结果。设顶层指标权值矩阵为C=(C1,C2,C3,C4,C5,C6),其中C1+C2+C3+C4+C5+C6=1，将顶层指标权值乘以二层评价指标的结果矩阵（B1,B2,B3,B4,B5,B6）T得到顶层评判结果为第三步：计算量分。为了便于对同类型的业务流程进行评比，可以进一步将隶属于优、良、中、差的程度量分化。设U’为评语集U’={优、良、中、差}的对应分数集，可相应的分别设为：1.产品要货流程类别经销商分公司财务综合销售部流程工具经销商要货单发货申请单产品要货单特别发货申请单客户基本资料卡销售费用管理统计表产品贡献统计表客户销售返利一览表返利请款单坏帐处理申请单超期帐款对帐函超期帐款催款通知书客户信用额度预警单赊销客户帐龄表及分表（1、2）冰箱发放统计表赊销合同统计表库存产品日报表库存产品月盘点表库存产品报废申请单产品要货运费统计表产品贡献统计表销售费用管理统计表要货单安排出库审核NY收款开单NY确认NNY每天对照分解后的目标督促、检查，及时发现工作缺陷销售计划调整每月销售计划结果评估总公司销售指导品牌建设分公司每月销售计划销售部全年销售计划2.销售计划流程公关活动目标分解到人、日、经销商、终端每月对目标实施的结果进行评估每月销售计划实施根据上月的实施情况进行目标修正与调整战略、策略、销售模式、营销管理3.经销商选择流程市场调查终端排摸客户介绍名片行业圈内调查考察上门了解经济实力信誉财政状况行销网络结构管理水平营业执照税务登记证考察结果报告分公司经理审核销售部经理审批正式洽谈筛选待开发客户电话询问超过权限超过权限权限内NONONO

Y业务员与客户洽谈合同初稿据营销公司政策财务审核销售部经理审核营销副总NO4.经销商合同签订流程1分公司经理审核委托代理人签字4.经销商合同签订流程2调解不成顺利实施合同执行交内勤存档内勤签章合同执行跟踪合同结算交销售部存档调解法律诉讼达成谅解委托代理人签字合同签订5.货架管理流程1：陈列标准费用预算有计划拜访客户黄金地的确定货架合同产品规范陈列检查表品种数量缺货清洁占位制定计划中小型零售终端大型零售终端定期、不定期检查特殊通路终端已占位置保证规范陈列保证货源保证（品种、规格、数量）货架清洁费用支出做费用帐表回财务检查表品种数量缺货清洁占位定期、不定期检查5.货架管理流程2：6.超期帐款处理/信用额度预警流程：协销员/品牌维护员客户YYNY&N销售部经理NN分公司经理财务6.人员岗位变动流程：个人所在部门新部门销售部联系决策申请决策审批通知/面谈Y/NYNYN报到N7.分公司经理日常管理运作流程(上午）：9:30~10:0010:00~10:3010:30~11:3011:30~10:30准备参加晨会一对一指导案头工作上个工作日总结当日工作目标调整当日工作重点当日工作要求及注意点上个工作日总结当日工作目标调整当日工作重点当日工作要求及注意点肯定近阶段工作的成绩指出近阶段工作中的缺陷了解缺陷产生的原因从思想上和方法上加以指导相关报表及报告的填写与推广主管的沟通与内勤的沟通销售报表数据分析与研究15:00~19:00日常管理工作市区经销商拜访郊县/农村经销商拜访品牌维护员协同拜访品牌维护员路线抽查协销员协同拜访协销员路线抽查其他相关管理工作7.分公司经理日常管理运作流程(下午）：8.营销系统人员考评流程：个人直接主管销售部经理分公司经理自评考评审核沟通/面谈奖惩/归档审核NNYYYN信息传递9.分公司经理（主管）路线抽查/协同拜访工作流程：工作报表中发现问题客户抱怨与投诉随机路线抽查并记录结果与相关人员面谈沟通肯定成绩，沟通问题原因及解决方案并达成共识整改行动路线抽查表双方签字并存档实际拜访客户数与记录是否相符库存与进货记录与记录是否相符产品生动化工作价格控制客情关系促销执行建立业务人员工作业绩档案，每次的资料双方沟通完毕并签字后存入相关业务人员的档案，作为业务人员年终考核的主要依据11.分公司经理（主管）晨会工作流程：品牌维护员推广主管分公司经理汇报上日工作上日工作总结当日工作重点上日工作个案点评当日工作要求与注意点一对一指导一对一指导12.分公司经理/主管目标分解工作流程：销量目标其他KPI指标按月分解到人按人分解到日制定KPI达成规划每日晨会检视上一工作日销量与KPI指标的达成情况并限期整改产品生动化目标新开客户目标应收货款目标餐饮店的开发目标拜访成功率户均订货量协助指导业务人员制定KPI指标达成每日行动计划

在有效沟通与辅导的基础上进行目标分解，使销量目标成为双方的共识目标设定的原则（SMART）：

S：具体的 M：可衡量的 A：可达到的

R：相关的 T：有时间限制的

营运管理权限表（一）△：拟案；◆：复审；★：审批

管理内容主办单位协办单位权限需呈报及签署的文件、表单备注品牌维护员/协销员分公司经理综合办行政助理计划统计财务销售部经理营销副总客户基本资料的建立与更改销售部财务△◆◆★客户基本资料卡客户基本资料变更通知单与客户对帐销售部财务△◆◆★出货票领用单领用发票销售部财务△◆★发票领用单交款销售部综合办财务△◆★交款单回款金额核对销售部财务△★◆★回款差异调节表超期帐款处理销售部财务△◆◆◆★★超期帐款对帐函催款通知书坏帐处理销售部财务△◆◆★坏帐处理申请单返利执行销售部财务△◆◆◆★销售返利一览表请款单信用控制销售部财务△◆★★信用额度预警单营运管理权限表（二）管理内容主办单位协办单位权限需呈报及签署的文件、表单备注品牌维护员/协销员分公司经理综合办行政助理计划统计财务销售部经理营销副总帐龄分析销售部财务◆△★★帐龄表总表、分表一、二资产管理销售部财务△◆★冰箱发放合同统计表合同管理销售部财务△△◆◆◆★★各类合同统计表产品调拨销售部财务△△◆◆★调拨单库房管理销售部财务△◆★日报表、盘点表产品报废销售部财务△◆★报废申请单车辆日常维护销售部财务△◆★费用统计表车辆油耗管理销售部财务△◆★油耗统计表销售费用管理销售部财务△◆◆◆★销售费用统计表产品贡献管理销售部财务△★★产品贡献管理表△：拟案；◆：复审；★：审批客户基本资料卡客户编码：客户简称：品牌维护员/协销员：

基

本

资

料客户全称

企业性质□国营□集体□合资□外商独资□个体注册地址

负责人

联系人

总部地址

开户行

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税号

电话、传真

发票类型□普通□增值税邮政编码

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折扣

返利

库房面积

对帐时间

送货车辆

业务人员数量

经销区域

下属客户数量KAABCD批发市场其他信用额度：交易价格产品单价产品单价产品单价产品单价产品单价产品单价产品单价产品单价

所附资料复印件：□营业执照□税务登记证□银行开户证明□购销合同□法人身份□下属客户明细品牌维护员/协销员：推广/协销主管：分公司经理：销售部经理：客户印鉴：客户基本资料变更通知单 填表日期：客户编码

客户名称

变更日期

变更内容

原内容

变更后内容

品牌维护员/协销员：推广/协销主管：分公司经理：销售部经理：客户印鉴：

发票请领单

编号：领用人

领用时间

发票号

结款客户

结款金额

出纳

说明：该领用单一式三联。第一联：存根；第二联：出纳；第三联：领用人。

货款缴纳单

品牌维护员/协销员：填表时间：支票号：客户名称出货时间结款金额开票金额税票号

总计金额（大写）

结款形式

现金支票其他（注明）——————财务：出纳：销售统计：缴款人：

说明：该表单一式四联。第一联：财务；第二联：出纳；第三联：销售统计；第四联：缴款人。货款差异调节表填表日期：序号客户名称出货金额结款金额差异差异原因调节结果品牌维护员/协销员

推广/协销主管意见：时间：

分公司经理意见：

时间：

计划统计意见：

时间：

时间：销售部经理意见：

时间：

财务经理意见：

时间：

营销副总意见：

说明：对帐差异是指；双方因税率等计算方法不同而造成的对结帐差异；因费用、返佣等扣款而造成的对结帐差异。超期帐款催款通知书第一封

：

贵司有

元货款，已超过合同帐期

日，请在接到此通知书十日内结清。我将保留向贵司停止供货的权利。

商祺！ 签章： 二00年月日回执

于二00

年

月

日，收到新疆啤酒集团

下发的超期帐款

元催款通知书（第一封）。

签收人： 签章： 签收日期：

超期帐款催款通知书第二封

：

贵司有

元货款，已超过合同帐期

日，请在接到此通知书十日内结清。我将从即日起停止向贵司供货。

商祺！ 签章： 二00年月日回执

与二00

年

月

日，收到新疆啤酒集团

下发的超期帐款

元催款通知书（第二封）。

签收人： 签章： 签收日期：超期帐款催款通知书第三封

：贵司有

元货款，已超过合同帐期

日，请在接到此通知书十日内结清。我将保留对此事的诉讼权利。

商祺！ 签章： 二00年月日

回执

签收人： 签章： 签收日期：于二00

年

月

日，收到新疆啤酒集团

下发的超期帐款

元催款通知书（第三封）。送/退货时间产品名称规格单位单价送货数量送货金额退货数量退货金额赊销总量赊销总额送/退货单号经办人备注

总计

客户超期帐款对帐函客户名称：确认日期：品牌维护员/协销员签字：销售统计签字：信用统计签字：日期：日期：日期：

客户财务签字：客户签字：公司品牌维护员/协销员签字：分公司经理签字：销售部经理经理签字：日期：日期：日期：日期：日期：

客户销售返利一览表销售统计：品牌维护员/协销员：返利月份：客户名称返利比率本月实销本月返利累计实销累计返利备注1

2

3

4

5

6

7

8

9

11

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18

推广/协销主管：分公司经理：销售部经理：财务部经理：营销副总：

返利请款单申请人客户名称申请时间本月实销额返利金额申请金额支票号签票时间

品牌维护员/协销员：

时间：分公司经理：

时间：销售财务：

时间：销售部经理：

时间：营销副总

时间：

客户信用额度预警单

客户名称:类型:经销商、批发商信用额度平均订单额已发生帐款额剩余帐款额预警时间本年度预警次数

下发部门：财务 接收部门：销售部

财务负责人： 销售部经理：

时间： 时间：

综合办负责人：

时间：

备注：本单一式三份，一份交销售部经理，一份交综合办负责人，一份财务留底。坏帐处理申请单客户编码

客户名称

坏帐金额坏帐发生时间坏帐原因出货单号发票号

品牌维护员/协销员意见：

时间：分公司经理意见：

时间：财务意见

时间：销售部经理意见：：

时间：营销副总意见

客户名称客户类型所属区域合同帐期信用等级本月发生一个月二个月三个月三个月以上赊销额合计超期额合计

总计

制表人：审核：

说明：赊销客户帐龄总表所显示的数字包含：未开税票的销售额和已开税票的销售额之和。赊销客户帐龄总表 日期：

客户名称客户类型所属区域合同帐期信用等级本月发生一个月二个月三个月三个月以上赊销额合计超期额合计

总计

制表人：审核：

赊销客户帐龄分表一（已开税票） 日期：

客户名称客户类型所属区域合同帐期信用等级本月发生一个月二个月三个月三个月以上赊销额合计超期额合计

总计

制表人：审核：赊销客户帐龄分表二（未开税票） 日期：

冰箱发放统计表 报表日期：冰箱名称规格单位使用客户数量所属批发商合同签署日期合同期限距期限日期合同编号附件

总计

填报人：购销合同统计表填表日期：客户名称合同类型合同签署日期合同期限距期限日期附件

填表人：

说明：1。合同类型是指：经销合同、赊销合同。

2．距期限日期是指：距该合同到期还有多少个月。

3．该统计表必须包括所有客户。

产品要货单客户名称：填单日期：接单人：产品名称规格数量（件）重量（吨）到货时间到货地点

总计

分公司经理：

时间：分公司经理：

时间：综合办：

时间：销售部经理：

时间：库存产品日报表 填报日期：