如何利用ERP系统提升制衣厂生产力

如何利用ERP系统提升制衣厂生产力

历派软件开发（深圳）有限公司香港生产力促进局

NickWeiBettySo2007年3月30日讨论内容剩余控制剩余和生产力的关系提高生产力的方法剩余调查的实例ERP对剩余的控制何谓剩余？剩余=多余，无用

=生产过程中，剩余就是浪费

=时间剩余–加班生产剩余–次品何谓剩余？为什么要控制剩余？减少剩余，有效利用资源，提高利益生产力定义生产力=输出的成果输入的资源输入+增值量输入=增值量输入=输入（投入的成本）原料及辅料人力资源机器设备土地生产过程物料机器人力土地管理（控制剩余）产品生产过程所有工作都是由一系列步骤或工序所组成。当物料由原料状态到制成状态，要经过各个工序，期间增加了增值。每个阶段耗用了资源，不一定使产品增加价值，不增值的项目就叫浪费。如何提高生产力？减少浪费应用节省工程学改善生产流程、方式提高操作员的主动性浪费的七害浪费的种类浪费的性质1.搬运的浪费搬运、移动、放置、重新存仓、重新定位2.动作的浪费不必要的员工动作是不会提高附加值，只会增加成本3.存货的浪费存有大量的物料或货品往往使问题被掩盖4.等候的浪费等待物料、等待前工序完成、不必要的机器运作监察5.翻工/次品的浪费导致投宿、翻工、废品及低收成率6.工序的浪费传统的运作工序是否真有附加值？可否除去？7.生产过量的浪费生产不不要的产品、不必要的数量及在不必要的时间节省工程学防止所有不必要的浪费节省位置节省搬运节省步行路程节省寻找节省尘埃（防止尘埃的产生）节省位置按照物体的大小调节间隔大体及笨重物品放于下格间隔以可作调整为佳消除存货浪费成品、半成品、布料、辅料及零件的存货，是不会产生任何附加价值的降低存货，有助于发掘问题走货后，剩下的成品积存在仓库车间半成品存货积存在仓库的余布、余料库存状态跟踪了解所有库存的情况：时间位置质量了解各种类型库存的情况：原材料生产中成品需要使用的方法：RFID条码系统提醒管理提醒方式：报告方式电子邮件、短信提醒系统提醒等候的浪费消除等候的浪费平衡生产线上各工序的时间采用“流水式”生产WIP跟踪使用条码或RFID标签和裁剪后的布料或半成品捆扎在一起实时输入生产数据可以实时地看到：生产瓶颈生产线、生产小组或某个工人的生产效率订单状态生产工序状态消除翻工/次品的浪费采用“首扎、尾扎”的检查进行设备的维修、保养提高操作员的“不良品”意识与供应商协议只接受“良品”QC跟踪实时记录所有不达质量标准的产品的ID及产品的状态：物料仓生产中：生产中随机抽查生产结束质检成品状态消除工序的浪费重新检视工序的分析善用工具，例如卷筒、记号胶纸生产工序分析生产工序库，记录工序所需时间建立工艺库设定生产标准重新培训消除生产过量的浪费实行有需要才生产，即由下工序“拉动”上工序允许机器在不生产状态改善生产过程（1/2）加快第一件/扎成品的产出减少搬运的路程及等候的时间，加快生产流程改善操作员的执手，提高工作效率改善工作间布置，减省不必要的劳动减少车间半成品积存改善生产过程（2/2）疏导生产流程中的瓶颈位置分析品质记录，寻找问题根源，进行改善根据问题严重性，编定改善行动次序应用工业工程改善生产流程、方式，建立标准时间资料库透过科学化的数据分析，计算出所需生产时间，取代冯个人经验所估计出的生产时间所需时间改善生产流程例子-直流式改善流程例子-流水台改善生产流程例子-捆扎顺序排列改善生产流程例子-车间日报表改善生产流程例子-车间进度表改善生产流程例子-员工生产记录改善生产流程例子-目视管理5S概念的应用控制物料用量按人体工程原理布置车缝工作站改善生产流程的例子–车间日报表生产指标板生产线：日期：投入生产人数：款号：制单编号：制单件数：生产目标每2小时___件每2.5小时___件每日___件（以___小时计）截止昨日生产累数：昨日查检件数：昨日生产线产量：昨日翻工件数：时间已包装成品翻工件数翻工率品质问题改善行动7:30-10:0010:00-12:0013:30-15:3015:30-18:00开货日期预计完成日期生产累计当天产量MAE和OracleDiscoverer报表工具MAE报表可转成Excel和WordOracle报表管理入口工作衡量以合理的方法去测定一项已经编订程序及有品质指标的工作，由合操作水平的作业员去进行时所需要的工作时间工作总时间的构成完成产品/操作之基本工作量因产品设计或规格方面之缺点而增加的工作量因制造或操作方法之不当而增加的工作量因管理不善而产生的无效时间工人自我控制范围内之无效时间分析使用生产工序库每个款式一个工时清单根据订单大小调整工序生产能力研究目的：复核标准工时或件工标准的准确性估计某工序的生产潜能评核受训员工的进度调查过高或过低的生产水平标准时间资料库结构物料部件部件部件工序工序动作动作执行生产能力研究的方法（1/2）取得并记录有关资料取得管理层的同意想操作员解释研究目的及获得对方的同意核对并记录生产条件（应该在正常的工作法、机械运作、物料供应及成品品质下进行）执行生产能力研究的方法（2/2）测定周期时间，通常以5至10件作为周期选用合理的允许浮余率及捆包时间，并计算生产能力比率（效率）生产能力研究的用途制定工作规格提供标准成本计算资料计算机械使用率协助订立生产指标作为奖励计划的基础为生产管制提供资料订立培训要求提高操作员的主动性拟订公平薪金基制清楚订立工作目标订明工作法、产量目标及品质要求鼓励员工突出对生产有帮助的意见剩余调查实例调查发现原辅料供应72%货期迫切64%生产系统60%样板批核36%（调查人数：25人）原辅料供应商新供应商评估缺乏完善基制供应商表现（货期及质量）缺乏量化指标或指标/表现未能在组织内有效沟通供应商表现（货期及质量）缺乏足够监管补丁原辅料频率约是5%采购管理实时的采购评价：设定评价标准在每宗交易中评价供应商的以下表现：价格质量交货准时情况整体表现报告供应商评级生产系统一般生产效率在40%-60%成品产出时间为2-3天半成品存量高缺乏具体的质量分析报告表包装部偶然有回工及通宵的现象样板批核一般反映板房生产力不足客人回应慢样板反复批核数次样板物料供应慢关键任务样板进度跟踪样板的版本和型号样板发送，条码跟踪样板包装样板生产工厂进度跟踪原材料收货缝制完工差错可考虑要点关键任务了解在生产过程中的关键路线（关键任务），决定其所需时间，如订布期，批板期，供应赏送货期，生产期等当有关项目超出可容许时间时需予以登记，作出统计以便界定问题所在，并作出改善关键任务–系统控制触发器三种进度：样板制作产前：合同确认之后、布料裁剪之前生产中：布料裁剪之后五个层次：订单服装物料色咭(色卡)发货可考虑要点量化管理在主要程序指定指标，搜集表现数据并作出改善行动如生产效率，次品率，次点分析，补丁物料分析，供应商表现分析等ERP报告OracleDiscovererNovaReporting可考虑要点工序时间资料库工业工程人员可利用时间研究技术，建立工序资料库，以便厘定工价，生产平衡，量度生产效率，指定生产排期公司亦可根据各管理人的经验指定工序资料库可考虑要点建立模范生产线贯彻管理人所学的管理概念如5S，目视管理，方法改良。品