三星集团引领行业发展的设计管理变革

三星集团引领行业发展的设计管理变革

一、设计领导能力的培养自2005年以来，韩国三星集团获得了62个国际奖项，并取得了令人惊叹的成就。在电子领域已经超过了索尼,在“最具价值的国际品牌年评估”中位居第20位,当时索尼位居28位。三星有近20种产品在世界市场占有率居全球企业之首,在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例,该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖(IndustrialDesignExcellenceAwards简称IDEA)的评选中获得诸多奖项,连续数年成为获奖最多的公司。这些成绩证明三星的设计能力已经达到了世界顶级水平。2003年三星在美国取得的专利高达1313项,在世界所有企业中排名第九。三星历经多年的发展,已经成为一个由设计领导,以设计为主导地位的代表性企业。而正是由于三星的管理策略使得它成为一个具有成功品牌形象,较强综合竞争实力的国际领先企业。因此三星的成长经历才能够在设计管理的领域被各国许多企业和设计公司内部作为学习案例。二、星中集团的发展—三星集团的发展——设计战略价值的初步体现1、国外品牌的崛起这个部分将以时间为分割,根据不同的年代,不同的背景介绍三星电子的建立过程。1910至1945年期间,韩国市场被日本占领。第二次世界大战后,韩国又经历了许多政治变迁,如分裂、内战等。而这一切结束后,当时韩国首都首尔市的人均年收入仅为100美元,成为当时世界上最为贫困的国家之一。1961年,韩国政府成立了“经济计划委员会”(EPB)并制定了一个五年经济发展计划,除了吸引一些基础建设外,政府鼓励发展工业,能源等以复苏经济。在随后的20年里,许多公司问世了,其中就包括三星电子、现代等企业。19世纪60年代至70年代,韩国许多公司包括三星都是以日本企业为模范,一味地模仿和生产一些低品质的产品,直到它们能建立起有法人认证的上市公司。到了80年代后期,韩国的经济开始起飞,这些企业也随之有了巨大的变化。三星电子最初由三星SANYO(1969)和NEC(1970)合并,他们联合使三星将发展重心转向电视机技术,创始人为李秉喆(BYUNG-CHULLLEE)。自1971年起,三星租用了两名设计师来发展以日本电视机为蓝本的产品。1972年,开始为国内制造黑白电视机。1977年,开始生产记忆芯片。1984年,三星公司的电子部分组建了三星电子有限公司。19世纪80年代中期,一个十人小设计团队被分配到三个产品领域,即:本国运用、电子通讯和计算机。1988年,三星的电子产品占领了韩国市场。1997年,在亚洲金融危机中,韩国许多公司面临倒闭,这其中包括三星电子。当时国家采取措施稳定经济,鼓励出口,公司重组,以及开放海外市场。到了21世纪初期,三星已跻身全球顶级企业的行列了。2005年,韩国成为世界上科技最领先的国家之一。三星的宽带业务跻身全球首位,同时其在手机市场的渗透力也相当之高。2、星:设计中心1987年,李健熙成为三星集团主席,他很快成为三星的战略决策者。1990年,三星工业设计部门成立。郑国铉(KOOK-HYUNCHUNG)任主席。而郑国铉本人是一名工业设计师。三星的这一举动就是所谓的新型管理,即任命设计师为部门的最高管理者。最初李健熙就解释了“设计战略的重要性”,并且采取了一系列举措:建立“产品计划”和“设计中心”;雇佣160名设计师;大力投入设计教育。1995年,三星开始投入大量生产LCD显示器(计算机和电视机),三星从1991年投入这项一系列的硬件设计,产品包括从芯片到监视器都非常优秀。在三星集团的发展历程中,从最初的靠租用设计师以模仿制造低品质的电视机,到组成十人设计团队,再到工业设计部门的成立,设计的受重视程度反映了设计的战略地位在三星的内部被逐步地确认。从三星拥有第一支设计团队开始,就逐步占领韩国国内的市场。设计部门的主管者由设计师担任更是设计管理发展上的一个显著的表现与突破,也是设计和策略产生碰撞的最初体现。三星在日后的发展中进入到不断地创新,改进、协调这二者的关系中去了。三星的领导人对于环境的准确把握,及时做出设计的决策,成为三星集团成长时期的关键因素之一,正是由于在这种社会经济背景下,三星集团能够率先地发现设计的战略价值,这个战略价值指的是和企业的命运紧密相连的决策,三星将设计提高到一个战略性的位置,才能在低迷的商业环境下快速地成长起来。三、星启集团的设计革命—三星集团设计革命——设计核心地位的确定1、设计运动的基本过程—第一次设计革命1996年为三星第一次设计革命的开始,李健熙声称“设计是实现三星战略目标的优势,也是投资的重点。一个公司最重要的价值在于它的设计和创造力,我相信21世纪的最终赢家将会是取决于这些方面,我将1996年定义为三星所有产品的设计革命的一年,让我们致力于开发独一无二的设计,并使其充分展现和弘扬三星的理论与精神。”随着设计的快速发展,三星开始邀请大学专家和国外顾问合作。公司在世界范围招聘设计师并加强对他们的专门训练,例如为200人开设了两天关于设计管理的课程,主要介绍管理者应当选择“设计师的想法”和“发展对产品发展计划的概念”。同年12月,尹钟龙(JONG-YONGYUN)被任命为三星首席执行总监(CEO),2000年任三星主席。1997年亚洲金融危机来袭,新的品质和设计轨道临时被金融危机所阻碍,三星也曾一度面临破产。但是三星在这个特殊的时机裁员,减少了27,000名员工,这一举措在当时世界商业界引起了巨大的反响,很多企业从这个时间起将公司原有的终身制废除了。当三星的一部分开始复苏时,在全球商业管理体系下(GBM),它的商业单元也开始分散细化。在几年之内,公司一直保持急剧上升的状态,这在很大程度上加快了对技术研发的投资和建立艺术基础研究以及发展实验室。而作为新成立的公司设计委员会主席,尹钟龙在扩大设计部门(在首尔和世界范围内)的规模和影响上起着很大的推动作用。1998年,汤姆﹒哈迪(TomHardy美)(汤姆·哈迪曾任IBM首席设计师)被邀请来对三星公司作出指导建议。在汤姆﹒哈迪的建议下,三星引用韩国的传统道教文化来表现自己的设计格调与原理,从此三星的企业精神由设计表现出来,并通过其产品深入到每一个消费者心中,迈出建立品牌形象的第一步。(图1:设计的格调和原理)(1996)尹钟龙认为战略意识是建立设计价值的基础,并且逐步将三星的设计推向世界顶尖水平。1999年底,设计师们要求来一次设计审计评估他们对公司战略的贡献。他们的领导人郑国铉顺从这项要求,并且针对“设计功能分散化所不断增长的需求”,公司又聘请了175名设计师。这次的审计工作不仅使设计师的新角色和任务合理化,而且营造出一个新的有象征意义的环境。2001年,设计师从城市迁到了公司的设计中心(水原市)。2004年,崔志成(GEESUNGCHOI)取代尹钟龙成为了三星主席。他很好地适应了水原市和首尔之间的沟通。到了21世纪初,三星的设计成就突飞猛进,2004年11月,李健熙在香港设计中心获得了“设计领导奖”。这一次设计革命的一个重要内容反映了运用设计来实现和弘扬三星的企业文化和精神。这是三星在品牌形成过程中的一个重大的突破和行之有效的战略手段。它试图将这二者以韩国传统道教文化的影响为指导,形成这种理性与感性之间实现和谐的企业文化,以最终达到成功树立品牌的目的。在这次设计革命中,设计师主动要求的设计审计也充分表现出三星的设计师的对商业知识的渴望。尽管世界各地的商业实践千差万别。但是商业的原理没什么不同,利润与损失、起草合同、道德规范这些最基本的内容是专业用语的一部分,是设计师所必须了解的,也是时代对设计师的新的要求。一个从没有办公经验,从未踏入客户会议室的年轻人能像他们的学习经历一样理解工作环境是不可能的。年轻人能吸收什么?他们能搞清楚什么?如果他们在求学期间有过工作经验或是接受过学徒课程,对商业有所了解,那就能摸到一些门道。否则,纯粹就是幻想。商业并不是游戏,特别是那些对自己从事的工作充满热情,却常常认为商业是肮脏字眼的设计师。三星对于这一点的准确把握使他们很早就开始进行对设计师的培训,让他们充分了解和吸收商业知识。2、设计革命:星的设计投入2005年4月,三星于米兰设计中心召开第六次对外设计会议。会议上,李健熙召集了三星的高层,并宣布了三星第二次设计革命:三星当前就是要制造惊人的设计并且建立起它的消费者识别(UI);招聘世界最优秀的设计师;培养创新的新的公司环境;加强已成型的工业基础。三星旗下三个商业单元主席立即对新的战略表示拥护和支持,并很快明确了目标,采取相应措施:数字媒体商业单元表示将“尽我们最大的努力建立三星的企业形象,并用最好的设计师来成就这一目标”;电信商业单元决定“升级三星手机为世界顶级,通过UI观点“我们将改进用户环境,请200名新的消费者专家来协助我们”;数字应用单元确立其“目标在于几种力量建立最优品牌,扩大设计队伍”。有了这些目标,到年底,三星在许多领域都展现出它在工业上的勇猛,包括记忆芯片,手机以及电视机。同年,三星重新组成五个商业单元:数字媒体、电信、液晶、数字应用、以及半导体。在第二次设计革命中,三星已经开始非常重视消费者市场所带来的引发设计的重要信息,从而加大了对消费者研究的投入,并建立起消费者实验室以最深入、最实际的方法对消费者实施调查研究。三星对设计的运用和把握是与时俱进的。根据市场环境和特定的趋势,采取与之相适应的设计策略,是它取得成功的一个重要方面。对于形势的准确把握,使三星首先重视起设计管理的知识运用,并将它发扬。企业内部各个商业单元、部门对策略都能够很好地、有效地执行与支持,在企业内部开设设计管理培训课程,不仅使三星的设计师加强对商业知识的理解,更好地认清自己的地位与作用,同时也使管理者能够更好更有效地与设计师沟通,开启了他们之间对话的桥梁。使整个企业的各种策略都能够很有效地去运用与执行。三星的两次设计革命将设计完全推上了一个企业发展的核心位置,三星真正成为一个由设计引领的集团。设计管理的初衷是为了在市场经济的大背景下,能够使设计更为有效,能够充分地发挥其为市场服务的作用,以为企业赢得竞争力。设计的成果是直接与消费者发生接触的,因此,充分地去了解市场,接触市场,成为三星成功设计的另一个突破口。而市场作为商业的一个重要部分,商业知识、管理、策略更是重中之重。处理好消费者市场与设计的关系,将消费者对设计的最直接的想法传达给设计师,使设计师的创意更好地让消费者接受,充分体现了策略与设计之间的关系。如图2所示,三星在几个关键时间点,即设计革命时期,都有着急剧的增长发展:在1987年之前,三星的发展处于比较平缓的时期,在这一年的新型管理之后,三星开始急剧增长;随后的第一次设计革命期间——1996年至2000年,在克服了1997年的亚洲金融危机带来了重创之后也急剧增长;最后一个急剧增长的时期即第二次设计革命2005年之后。四、星的设计中心cdc作为一个国际性公司,三星并不是只是在韩国总部坚持他们的商业理念,而是把它散布到各国的分公司。同样它的对企业内部的各部分之间的协调也是有其独特之处,使之能够更好地去解决策略与设计之间的矛盾。研发部门:早在1987年,三星就认定对于基础的研究对他的竞争力是至关重要的,三星拥有世界最大的研发部门,对研发部门的投资从2001年的1.81亿增加到2005年的5.34亿,占销售额的9.4%,同时具有32,000名研究者(约占整个三星员工的25%),一共16个研究中心(6个在韩国国内)。三星研发部门的心脏是“三星先进工业研究会(SAIT)”,成立于1987年,其目的在于“让世界更美好”。它为支持当前的核心产业以及日后的发展的可持续性都起到了积极有效的作用,并且“鼓励协调三星不同产业间的配合”。对于研发部门的重大投资刺激了新的核心技术的产生,同时也为企业带来更多的设计机遇,并最终推动企业的发展。工程部门:25年来,三星一直是贯彻一种以工程为主的管理方式,而工程师是很少允许把自己的创造能力向外宣布的,他们的任务就是制造商品电视机和一些家电,因此他们很少面对创新的挑战,除非需要去考虑到某些降低成本的方法。一直到90年代早期,三星都是以工程师为主导,而设计师需要向他们汇报一切设计情况。1993年三星的法兰克福声明给予了三星文化新的指示,在第一次设计革命之初,工程师已经变得对工业设计非常的熟悉,这不仅仅限于工程师对产品外表的形式和颜色这些方面。市场部门:在以工程为主导的20多年间,三星对于市场和设计并没有给予任何一方优先权。工程师们认为,如果他们的产品够好,那么就好卖。事实上,当时的很多市场营销人员本身就是工程师。三星一直缺乏一个明确的市场战略来改变它在国际上的品牌形象。但是在1996年第一次设计革命开始时,这种形势很快就被改变了。1997年,三星宣布了他的国际品牌战略:首先,集中促销三星电子的某个单独品牌,如手机或是电视;其次,要在全球范围内展开市场沟通。第三:全球品牌战略最初集中在已经形成的市场中,最后,三星利用运动产品市场作为他们的关键品牌意识工具。在接下去的几年间,他们的战略被全球性的执行。到了1999年,三星调整他的品牌定位于数位电器,在全新的全球品牌战略下,人们也把三星定位于数位产品领域,从2000年起,三星雇佣了一家广告公司来帮助他们把这个空洞的市场通过传统的媒体形成一系列的可视化和可感化的东西。到2004年,三星的市场部门已经大大地拓展了,而成员已不再是工程师来担任,而是专门的市场人员以及其他一些具备商业经验的人员。制造部门:三星在全球范围的13个国家内拥有27个制造工厂,三星的制造工厂的特点是非常的灵活:他的中心系统是一种“个人-指导-产品”的系统,分为很多细小的生产线,而不是生产带。“我们以这种方式生产了很多产品,并且能够快速地对任何革新做出协调和反映。我们不知道消费者会买哪些产品,所以我们的反应需要够迅速”。设计部门:到2005年,三星已经完全转化为一个以设计为主导地位的公司,野心勃勃,同时各种荣誉满载而归,他的成绩有目共睹。自从2001年起,三星就建立起他的设计合作中心(CDC),如图3所示:设计委员会直属于最高行政总监与董事会,任何设计决策的提出都具备战略层面的意义,一经发布,所有下属商业单元都要为此做出相应的反应与协调。正是由于这个设计中心,三星在它的主要消费者市场中打败了许多竞争对手。CDC建在首尔市郊,有600名员工。此外设计合作中心还设有一个设计研究实验中心。战略与创新同等重要,但是却属于两个不同的世界。战略家以及市场分析员基本属于惯用左脑思维的人群,他们善于分析,进行逻辑性思考,线性的,具体的,数据的文字的思考。习惯用右脑的往往是设计师,具有创造性,感性的,立体的,视觉的以及物质的思考。左脑往往不知道右脑在做什么,每当战略上和创新上产生分歧的时候,即在逻辑与想象之间产生了分歧,很多策略不能够得以很好地实施,也正是因为这样的原因,这个时候就产生了品牌分歧,这也是很多情况下对于品牌的树立并不能很有成效的原因。而三星集团建立起这样成功的品牌形象,它的品牌形象深入人心,并拥有广阔的消费者市场,与它各个商业单元之间的良