从韩国三星集团看人才为主、培养人才

从韩国三星集团看人才为主、培养人才

据美国媒体报道，在全球著名品牌咨询公司（失真仪）每年获得的全球价值链排名100名排行榜中，全球价值链排名第十的排名从2000年的43个排名（52亿美元）逐渐增加到2005年的20个排名，创造了超过东海、松岛和索尼等日本十大电子公司的总和。究竟是什么改变了三星,使其成为全球享有极高知名度的品牌?原因虽然多种多样,但有一点是毋庸置疑的,这就是“人才至上”。一、录用人才:公开考试韩国大多数企业在创业初期都是家族企业,非常注重血缘、学缘、地缘关系,三星集团也不例外。为了向家庭制开刀,确立以能力为主的录用制度,三星集团于1957年在韩国首先采用公开考试方式录用员工,而且一直沿用至今。三星集团的公开招聘,采用笔试和面试相结合,而且更看重面试,通过面试来考察一个人的能力和品德,笔试和面试成绩的比例为3∶7。据说,面试时,前任董事长李秉吉每每亲临现场,从开始实行公开招聘制度到1978年的20多年时间里,李秉吉先生每年都要亲自与百名应聘者面谈。后来面试的权力逐渐下放,一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委员,新进职员必须考试录用,各级管理干部更是如此。在干部提拔和任用上,三星集团始终把公开招聘制度作为主要制度,在三星集团的职业经理人中,公开招聘的管理干部居多。尽管在李健熙董事长宣布实行“新经营”战略之后,传统人事组织结构发生重大变化,但三星集团的干部公开招聘制度却没有大的改变。三星集团常务助理以上的管理者有1060人,其中,公开招聘者与非公开招聘者的比例是68∶32。三星集团人事政策的改变,为的是不断录用集团外的各种人才,改变三星集团的人才结构。20世纪90年代以来,三星从集团外招聘的人才不断增多,其中从海外学习归来的“海归派”就达到了15%。二、培养人才:不惜成本三星集团非常重视对人才的培训教育,每年拿出1亿元以上的资金进行培训活动。三星集团对员工的培训内容,主要有如下几个方面:一是进行入社教育,培育忠诚精神。三星集团很早就建立了三星人力资源开发中心,专门对新雇员进行培训。所有新进员工,都要接受四周的入社教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高,从合适的衬衫长度、系领带的方法、喝酒的方法等最基本的职业礼仪教起。还有一种培养整体配合的挑战者路线课程,也是必修课。每20人分为一个组,进行攀岩训练,在防止出现落伍、相互鼓励和声援的过程中,自然而然地形成团队意识,增进同事间的友谊。第二周进行有关三星式经营观教育。第三周以自愿服务及挑战主题活动等为内容。第四周进行总结和评价。为期四周的活动结束后,新职员就会发生很大的改变———差不多脱胎换骨成为“三星人”。二是进行脱产学习,培育各种技能。三星为建立完善的企业教育体系,其投入费用是外国同类企业的2~3倍。每个三星人每年必须在三星自己的学校里进行16天的培训,内容包括企业精神教育和谈判能力各种技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。为了晋升,每位经理还必须到一所三星学校学习追加课程的训练,包括英语、汉语、日语、德语等方面。1993年,三星集团创办CEO(高级行政官)学校,旨在让当时所有850名集团经理接受6个月的重新教育,3个月在韩国,3个月在海外。在海外主要是进行外语学习。李健熙先生禁止CEO学校的学生在国外时乘坐飞机,他们必须乘小汽车、公共汽车或列车旅行,为的是让他们对所在国有更深切的体会。三是进行旅游培训,塑造世界眼光。三星集团为了强化管理干部的国际意识和经验,实行了“地区专家制度”,计划每年选派400名具有发展潜力的、已在公司干满3年的员工出国观光,给他们一年的经费,让他们走出国门,到异国他乡去体验生活。他们在国外12个月,没有具体任务,完全自由自在,干什么都行,没有人干涉他们的活动,目的是让他们对当地文化、历史、地理、经济、风土人情等有一个广泛的接触与了解,最终成为该地区的专家。这些人回到韩国干上几年之后,就可以返回他们当初体验的国家,推销三星集团的产品。目前,三星集团已培养了2500名出色的“地区专家”。四是进行创造性培训,塑造创造性人才。自从20世纪90年代以来,三星进行了战略大转型,从原来的技术模仿转型为技术创新,特别是在设计上实行革命性的变革。在这次变革中,三星首先注重培养高端创造性设计人才。1994年底,三星挑选17个技术人员赴美国加利福尼亚艺术中心设计学院进修,师从国际顶尖的设计师高登·布鲁斯和詹姆士·美和。此前,他们已经考察了14个不同的设计学院,最后才决定:要学就学顶尖的,要站就站在世界技术的制高点上。在“设计优先”的原则指导下,三星所有部门全力支持新产品开发,以期尽快实现第一品牌突破。其间,三星获得了18个由美国工业设计协会和美国《商业周刊》颁发的IDEA奖,26个由德国汉诺威工业设计论坛颁发的IF奖,27个由日本工业设计促进组织颁发的G-Mark奖。2004年,三星获得美国工业设计协会年度最佳工业设计5项大奖,成为亚洲首家比欧美企业得奖更多的公司。2000年至今,三星已经在欧洲、美洲和亚洲的顶级设计比赛中获得了100项殊荣。三星集团十分注重研究性开发,在使用中造就拔尖人才。坚持大量投入研发资金,进行自主技术的开发利用,掌握产品更新换代的主动权。例如,三星电子,目前拥有研究人员1.7万人,占员工总数的34%。仅三星电子无线事业部,就在韩国设立了两家研发机构,并拥有六家海外研发机构,定期调查当地消费者的生活、工作情况,当地设计的潮流,以及人口的性别特点、消费特征等,通过这样的市场调查,选定有代表性的消费者群体,针对其市场特点进行设计。2003年和2004年,三星电子的R&D费用占销售额的比重分别为8.1%和8.5%。三、使用人才:能力优先三星集团在任用人才上,打破家族、学历、资历、地域限制。不看学历,关注能力。非专业领域的CEO同样受重用。就学于晋州农林高中、毕业于庆尚大学农业学的许泰鹤,连续9年作为三星综合娱乐休闲中心代表理事,2002年2月,他又被选任为新罗饭店的代表理事,兼任两个公司的CEO。虽然毕业于与业务看似毫不相干的职业高中和地方性大学,但许泰鹤兢兢业业从事服务、休闲领域的工作之后,现已成为该领域的顶尖级经理人。在负责一个公司都很困难的情况下,他肩负管理两个公司的重任并将它们打造为“黄金公司”。三星集团以实力论英雄,像许泰鹤这样非专业领域的高层CEO大有人在。三星火灾保险李水彰总经理,大学时期学的是兽医学专业。第一企划总经理裴东万和第一毛织总经理元大注渊,在大学时分别攻读的是畜产学和哲学专业。三星集团首屈一指的信息技术通———三星SDS总经理金弘基是商业学院毕业,三星重工业总经理金澄完毕业于历史学专业。裴东万总经理继主导保安警备企业爱斯园的信息化之后,又为奋斗在企划一线的职员打气助威,他以自己的亲身经历制作具有创意性的广告:“像我没有任何背景从山村走出来的,能够走上总经理这个位子,得益于三星集团系统的教育和公正的人事政策。”重用才能出众的经理人。三星电机常务理事崔钟允,作为三星电机泰国法人代表,他的最终学历是东亚工业高中毕业。然而,在业务上,他具有专业才能和领导才能,那些在国外名牌大学获得硕士、博士学位的后辈,对他也是尊敬有加,他以生产第一线员工的身份进入公司,担任过生产课长和部长等职。他从1992年开始到三星电子驻泰国工厂工作,在提高工作设备的生产效率方面,他是大家公认的功臣。正因为他的真才实学,于1996年被提拔为领导,直到成为常务理事。没有大学文凭的可以当常务理事,只有大学本科文凭也能当研究所所长。在清一色由硕士、博士组成的三星经济研究所的所有成员当中,只有学士学位的崔禹锡却担任了所长。因为在长期从事舆论工作中积累的经验和丰富的知识基础,他在解读经济发展趋势方面的统率力是那些具有硕士、博士学位的人所不能及的。在三星的经理人中,非本地、非重点大学、非正规学历的经理人占绝大多数。目前,三星集团在职管理干部当中,共有19名高中毕业生。在三星集团的骨干企业三星电子,2002年晋升的管理干部有58人,名牌大学毕业的不多。其中,毕业于庆北大学的占6人,汉城大学、仁荷大学、成均馆大学各有5人,延世大学和釜山大学各有4人,高丽大学、光云大学、东国大学和西江大学各有3人。四、网罗人才:超前出击三星集团董事长李健熙非常强调人才的重要性,在第一次“人才战略社长团讨论会”上,李董事长说:“二三百年前,10万到20万人供养一名君主或者王族,21世纪却是一个天才可以养活10万到20万人的时代,是人才竞争的时代,是知识创造力的时代。”因此,发展企业首先是开发人才。李健熙告诫部下要树立人才至上观念,在聘用人才方面,要打破常规,树立全球眼光:第一,不要顾及人才的国籍;第二,强化现有核心人力的全球化能力;第三,早下手,援助工科大学生,并在美国、日本、中国著名大学和高中三年级学生中挖掘人才,给予奖学金。2002年三星集团设立了李健熙奖学财团,到2003年这个财团基金总额达5000亿韩元。这个财团的资助对象,主要是留学于美国、欧洲一流大学的理工科学生,留学中国、俄罗斯和印度等国的人文社科和自然科学学生,本、硕、博共100人,计划资助金额为每年每人5万美元,以此满足对人才的长期需求和特定部门的要求。三星在全球网罗人才,且把搜寻到的人才分为S、H和A三级,S级即超级人才;H级即拥有很大潜力的人才,虽然成果还未得到充分验证,但具有很大的潜力;A级人才虽然比S级稍逊,但也是具有成果和潜力的人才。现在三星电子就有S级的研究员400名,这些人的年薪是一般员工的3倍以上。为了在技术创新和一些技术密集型产业部门取得新的优势,占领更大的国外市场份额,三星集团以全年销售收入的10%作为研究与开发基金,用重金聘