多元化战略课件

第四章企业总体战略明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。——杜拉克第四章企业总体战略明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着1本章概览公司战略的种类稳定型发展型防御型各种战略的优劣势比较战略分析工具介绍BCG法GE法本章概览公司战略的种类2第一节企业总体战略多元化公司事业单位事业单位事业单位研发生产营销人事财务总体战略经营战略职能战略第一节企业总体战略多元化公司事业单位事业单位事业单位研发3企业总体战略企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业使命和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。企业总体战略企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业4总体战略的主要问题：CEO的思维1.公司的使命是什么？2.公司的业务领域是什么？a.进入领域b.退出领域3.如何为诸多业务获取资金和分配资源？4.各业务之间的关系是什么？5.如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关系？总体战略的主要问题：CEO的思维1.公司的使命是什么？5总体战略稳定战略发展战略防御战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化水平多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略同心多元化垂直多元化混合多元化总体稳定战略发展战略防御战略密集性成长一体化成长多元化成长市6一、稳定战略1、定义在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。2、特点企业对过去的成绩满意企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）一、稳定战略1、定义73、适用性外部环境增长是需要推动的，没有推动力只能“（费用）增而（业绩）不长”。内部实力增长是需要“烧钱”的，没有“银子”增长无法“买到”。竞争格局产品/行业生命周期产业的技术创新度消费者需求偏好变动宏观经济状况外部环境3、适用性外部环境竞争格局产品/行业生命周期产业的技术创新度84、优缺点优点风险相对较小避免资源分配困难较好的修整期，利于企业积聚力量避免高速发展所带来的弊端缺点

基于稳定的外部环境的战略特定细分市场的风险降低企业风险的敏感4、优缺点优点缺点95、稳定型战略的类型无变化战略不进行战略调整。一是企业成功，环境无变化；二是资源调整困难。维持利润战略注重短期效益，忽略长期发展。暂停战略在一定时期内降低企业目标和发展速度，使速度、资源、能力保持一致。谨慎实施战略对下一步变化难以预测5、稳定型战略的类型无变化战略10二、发展战略1、定义企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力。2、特点企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先。二、发展战略1、定义113、适用性外部环境乐观——景气的宏观经济和良好的行业经济发展状况符合政府管制机构的政策法规和条例等约束企业获取资源的能力——公司有足够的实力获得充分的资源来满足发展战略要求历史传统——企业文化3、适用性外部环境乐观——景气的宏观经济和良好的行业经济发展124、优缺点优点

扩大市场份额，增加企业财富体现员工价值和企业活力创新与变革导致高效率和高效益持续保持企业竞争优势缺点

导致盲目发展，破坏资源平衡出现内部混乱，降低企业综合素质重视宏观，忽视微观4、优缺点优点缺点13

什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争/变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题什么是增长的驱动因素？市场成熟度全球竞争产业合并资14成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本...不增长的风险为何增长?增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本...为什么增长对公司来讲十分重要?成为行业合并的牺牲品不增长的风险为何增长?增加的股东价值为什15企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题市场增长市场份额高低低高继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求策略分析总的策略方向近期经营举措企业位置在哪里?进入哪一项新业务?退出哪一项现有业务?市场和增长策略企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题市场16在此过程中还需要作出许多艰难的选择...战略联盟自我创业合并收购增长模式增长方法增长现有业务增加市场份额随市场而增长发展新业务垂直一体化多元化企业增长地域性扩张与自身能力相关的扩张在此过程中还需要作出许多艰难的选择...战略联盟自我创业合并175、发展战略的类型密集成长战略市场渗透市场开发产品开发一体化战略纵向一体化横向一体化多元化战略同心多元化水平多元化垂直多元化混合多元化增加现有产品在现行市场中的份额扩大现有产品的市场边界改进现有产品或开发全新产品通过扩展在现有行业的业务领域来寻求发展通过扩展业务/行业领域来寻求发展5、发展战略的类型密集成长战略增加现有产品在现行市场中的份额18（1）密集成长战略产品市场现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化（1）密集成长战略产品现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发19①密集成长战略——市场渗透问题一:市场渗透战略的关键条件是什么?1）当前市场未饱和；2）当前顾客使用率有望大幅度提高；3）规模经济可以导致竞争能力的增加；4）竞争者的市场份额逐步下降；5）在历史上销售额与营销费用曾高度相关。①密集成长战略——市场渗透问题一:市场渗透战略的关键条件是什20企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额销售量=产品使用人的数量×每个使用人的使用频率把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。把竞争者的顾客吸引过来。促使使用者更加频繁的使用。企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加21②密集成长战略——市场开发问题二:市场开发战略的关键条件是什么?1）新的可靠的、便宜的和高质量的分销渠道；2）企业在其所从事的领域非常优秀；3）未满足的市场需求；4）有富余的资金、生产能力和人力等资源等。②密集成长战略——市场开发问题二:市场开发战略的关键条件是什22将现有的产品或服务引入到新的市场中注意：市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。在新市场寻找潜在的用户增加新的销售渠道将现有的产品或服务引入到新的市场中将本企业原有产品打入从未进23③密集成长战略——产品开发问题三:产品开发战略的关键条件是什么?1）现有产品处于成熟期；2）行业技术进步迅速，竞争加剧；3）主要竞争对手的产品具有竞争优势；4）行业增长速度迅速；5）企业具有较强的研发能力。③密集成长战略——产品开发问题三:产品开发战略的关键条件是什24改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长新产品：是指在结构、功能或形态上发生变化，并推向市场的产品。全新产品换代产品改进产品仿制产品改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长新产品：是指在结构25著名的运动鞋制造商——耐克公司，通过市场调查，不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等。TCL发现它们都忽略了一个重要市场：当时国内高质低价的大屏幕彩电市场是一个空白。本土品牌尚没有开发大屏幕彩电，外来品牌大屏幕彩电价格普遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。TCL看准竞争对手的薄弱环节，趁虚而入，不失时机地填补了这一空白，终于取得了成功。柯达的新产品开发战略：小型口袋式照相机：“柯达第一号”，“袖珍型全自动照相机”和“立即显像摄影机”。

著名的运动鞋制造商——耐克公司，通过市场调查，不断开发适合不26（2）一体化战略故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。——《孙子·九地篇》（2）一体化战略故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。击27一体化战略——类型纵向一体化后向一体化战略前向一体化战略（后向）供应商制造商经销商（前向）横向（水平）一体化制造商供应商制造商经销商制造商一体化战略——类型纵向一体化28①一体化战略——前向一体化在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求，高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著现有的渠道具有高的边际收益公司为了保持销售的稳定性①一体化战略——前向一体化在渠道、销售方面赢得所有权或增加控29案例：可口可乐公司软饮料行业的价值链：浓缩液制造装瓶库存分销广告促销零售客户关系管理等环节纺织企业自己进行印染和服装加工。案例：可口可乐公司软饮料行业的价值链：30②一体化战略——后向一体化在公司的供应方面取得所有权或增加控制降低企业产品成本行业的某个部分高速度增长，供应商的数目少、费用高，不可靠，无法满足需要竞争者的数目多，供应商讨价还价能力强可以产生以差别化为基础的竞争优势。可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率②一体化战略——后向一体化在公司的供应方面取得所有权或增加控31案例分析：IKEA（宜家）IKEA是全球最大的家居产品渠道品牌，但一直坚持自己亲自设计产品并拥有其全部专利，100多名设计师夜以继日工作，使其成为融设计者、制造商和零售商于一身的一体化品牌。案例分析：IKEA（宜家）IKEA是全球最大的家居产品渠道品32案例：可口可乐公司可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。但由于碳酸气供应商在规模方面通常与可口可乐不可同日而语，因此分装单位往往无法确保充足的供应量。于是有些分装厂家自然会投资自行生产碳酸气。纺织企业拥有自己的热电厂，生产所需的电力和蒸汽。案例：可口可乐公司可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所33基于市场不完善的纵向一体化的动机消除不完全竞争的影响

不完全信息不完备契约获得价格歧视

通过纵向一体化进入价格弹性更高的生产阶段纵向价格压榨封阻进入或回避封阻

封阻竞争者进入市场：控制稀缺资源或渠道获得信息获得竞争对手和供应商的信息

基于市场不完善的纵向一体化的动机消除不完全竞争的影响34纵向一体化战略——优缺点优点实现规模经济和高效率便于生产安排，提高产品质量降低信息成本提高进入壁垒，增强竞争能力促进对独特资源的投资缺点代理成本增加增加经营杠杆（固定成本）降低企业柔性增加退出壁垒创新动力减弱平衡困难，弱化激励纵向一体化战略——优缺点优点缺点35③一体化战略——横向（水平）一体化在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。拥有竞争者的所有权或增加对其的控制③一体化战略——横向（水平）一体化在法律框架下，可以赢得行业36案例青岛啤酒斥资1.5亿收购上海嘉士伯75%的股权；以2250万美元收购美国亚洲战略投资公司在“五星”62.46%的股权和在“三环”54%的股权；生产能力达到80万吨，约占全国市场的8%，成为全国市场的“啤老大”。吉利收购沃尔沃案例青岛啤酒斥资1.5亿收购上海嘉士伯75%的股权；以2237水平一体化的优缺点优点吞并竞争对手迅速增强竞争势力取得规模经济效益获得特有技术和管理经验缺点与被并购企业间的协调困难政府法规的限制对资金、人力资源要求较高水平一体化的优缺点优点缺点38注意：要想进行一体化并获得成功，借用吉姆·柯林斯（JimCollins）最喜欢使用的一个比喻，企业必须像刺猬一样。刺猬是一种简单而专注的动物，只关心寻找食物和整理自己的家。刺猬一样的企业决不会不自量力地去做任何力所不能及的尝试。相反，它们只关心三件事情：它们最为擅长的，它们最喜欢做的，以及能为它们带来充足的现金流与利润的事情。兼具三个条件的事业就是它们的目标。柯林斯说：“卓越企业的发展战略无一不是建立在深刻认识这三个条件的基础之上。”注意：要想进行一体化并获得成功，借用吉姆·柯林斯（JimC39（3）多元化战略多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。多元化战略亦称多角化经营战略、多角化增长战略（diversificationgrowthstrategies）、多样化战略或多产品战略。（3）多元化战略多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组40多元化战略——类型同心多元化指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。

同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。多元化战略——类型同心多元化41多元化战略——类型水平多元化战略（横向多角化经营战略）指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某公司，原生产收割机卖给农民，后生产食品加工机器卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。

水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。多元化战略——类型水平多元化战略（横向多角化经营战略）42多元化战略——类型垂直多元化战略（纵向多角化经营战略）垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。如钢铁厂投资于钢矿采掘业，设金山家具厂和塑钢门窗厂等。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障时受益。多元化战略——类型垂直多元化战略（纵向多角化经营战略）43多元化战略——类型混合多元化战略（复合多角化经营战略）指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。美国通用电气公司80年代收购美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业。如三九集团增加宾馆服务和工程建设项目。整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。多元化战略——类型混合多元化战略（复合多角化经营战略）44案例：广州白云山制药由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多角化经营；下设中药分厂，实行水平多角化经营；下设兽药厂，实行同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。案例：广州白云山制药由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山45多元化的动因

获得更高回报内部动因：为了平衡未来不确定的现金流降低风险多样化的程度主业经营非相关经营相关限制多元化的动因获得更高回报内部动因：为了平衡未来不46吉列公司

刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关业务的公司吉列公司具有相关业务的公司47强生公司婴儿产品绷带和伤口护理产品女性卫生产品非医疗药物手术和医院用产品牙科用产品隐形眼镜皮肤护理品具有相关业务的公司强生公司具有相关业务的公司48

沃特迪斯尼公司主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道）具有不相关业务的公司沃特迪斯尼公司具有不相关业务的公司49多元化战略的优点范围经济效应协同效应品牌效应成本效应分散风险效应交易内部化效应当两种或更多的经营业务在集中管理下运作比作为独立的业务进行运作花费更少时就存在范围的经济性。判断多元化经营是否合理的根本标准是看其能否提高股东价值。多元化战略的优点范围经济效应当两种或更多的经营业务在集中管理50多元化战略的缺点官僚成本与多元化边界业务的种类业务（事业部）之间的合作稀释核心能力过分强调分散风险过分强调增长多元化战略的缺点官僚成本与多元化边界51不当的跨业多元化会带来重大危机博士伦(Bausch&Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分心，给了娇生(Johnson&Johnson)机会，娇生以更便宜、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤换。可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989年宣告脱手。日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司，1995年脱手。不当的跨业多元化会带来重大危机博士伦(Bausch&L52适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系多元化风险0结果负相关程度管理风险业绩风险经营风险=管理风险+业绩风险适度多元化适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险536、发展型战略实现方法并购联合开发和战略联盟内部发展就这样546、发展型战略实现方法并购就这样54合并与收购并购:一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制和影响被并购的企业。没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。——乔治斯蒂格勒兼并：存续性、吸收性A+B=A合并：新设合并，重组A+B=C收购：经营控制权A+B=A+B合并与收购并购:一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或55联合开发和战略联盟松散关系契约关系正式关系正式一体化联盟形式网络组织，机会性的分包、许可证、特权联营、合资收购和合并影响资产管理资产不需联合