企业人力资源管理师考前培训教程1课件

企业人力资源管理师考前培训课程第四章绩效管理讲师：柳博绩效管理人力资源管理者公认的难题不知道该怎么做？知道该怎么做确不能做？正确地做正确的事。保龄球运动目标明确；经过努力可以达到；及时反馈；有效激励。绩效的含义包括劳动活动的结果，即凝结劳动；潜在劳动；流动劳动。绩效管理要衡量最终劳动成果，重视员工在劳动过程的表现，劳动态度，行为和表现，员工的潜质（心理品质和能力素质）。影响因素：技能，激励；（主观）环境，机会。（客观）绩效的性质和特点多因性：技能，激励；（内因-主观因素）环境，机会。（外因-客观因素）多维性：维度—指某一岗位上的人所应具备的一组行为能力标准，如分析能力、授权意识、独立性等。动态性：绩效是动态变化的绩效考评的效标特征性效标行为性效标结果性效标绩效考评的方法行为导向型客观考评方法：关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法强迫选择法----优势60、（

）不能在绩效诊断时提供准确可靠的信息。（A）行为观察法

（B）强制分布法（C）关键事件法

（D）行为定位法绩效考评的方法行为导向型主观考评方法：简单排列法选择排列法成对比较法强迫分布法----优势结构式叙述法130.行为锚定等级评价法的主要优点有（

）。（A）

具有良好的反馈功能（B）

有利于综合评价判断（C）

绩效考评标准更加明确（D）

实施的费用较低（E）

具有良好的连贯性和较高的信度91、()选择具有代表最好和最差的行为表现的活动作为考评的内容和标准。

(A)关键事件法(B)选择排列法

(C)成对比较法(D)行为锚定等级评价法

80、将关键事件归并为若干绩效指标，并建立绩效评价等级的绩效考评方法为()。

(A)行为观察法(B)关键事件法

(C)加权选择量表法(D)行为锚定等级评价法绩效考评的方法结果导向型评价方法：目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法短文法劳动定额法129.有关绩效评价中的成绩记录法，正确的说法是（

）。（A）

属于行为导向客观考评方法（B）

比较适合教师或工程技术人员（C）

需要从外部请来专家参与评估（D）

考核的成本要低于一般的考评方法（E）

被考评者自己的考评成绩，由直接上级来验证成绩的真实性综合型的绩效考评方法图解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心技术真题训练1．评价中心法属于（）的绩效考评方法。[2010年5月二级真题]

A．品质导向型

B．综合型

C．结果导向型

D．行为导向型

真题训练2．将考评量表分为三个等级，即极好、满意和不满意，使被考评者容易分清什么是“正确的”，什么是“错误的”这种绩效考核方法是（）。[2009年11月二级真题]

A．评价中心法

B．日清日结法

C．合成考评法

D．强制分配法

2007-5师级改错题按照所选效标的不同，绩效考评方法可以分为以下五种类型：品质导向型的考评方法，主要有心理测验法、情景模拟法、特殊能力测试法和PAQ问卷法；行为导向型的主观考评方法主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、强迫选择法和结构式叙述法；行为导向型的客观考评方法主要有劳动定额法、绩效标准法、短文法、成绩记录法和评价中心法；综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和目标管理法。请指出五处错误并改正。07-11简答题-师级（10分）在企业人力资源管理师培训教程中，总共介绍了四大类20多种考评方法，这些方法各具特点，各有各的适用范围。请问：在选择时可以从哪些方面对其进行分析比较？2007-11改错题绩效考评方法在实际应用中，可能出现以下各种偏误：分布误差，包括宽厚误差、苛严误差和自我中心效应；晕轮误差，是指考评中出现的所谓的“以时点代替时段”的现象；个人偏见，这种误差总是对受评者产生不利的影响；优先效应，是指考评者根据受评者最近的绩效信息，对其考评期内的全部行为作出的总评价；后继效应，是指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。绩效考评方法的应用分布误差宽厚误差苛严误差集中趋势和中间倾向晕轮误差个人偏见绩效考评方法的应用优先和近期效应自我中心效应(对比偏差、相似偏差)后继效应评价标准对考评结果的影响适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评体系生产性组织管理性组织服务性组织科技性组织组织绩效考评体系岗位分类—按实际承担者的性质和特征

-----按在生产过程中的地位和作用从哪三方面收集资料?不同性质指标构成的考评体系品质特征型的绩效考评指标体系行为特征型的绩效考评指标体系工作结果型的绩效考评指标体系绩效考评指标体系设计设计原则:

针对性原则科学性原则明确性原则绩效考评指标体系设计方法要素图示法问卷调查法个案研究法面谈法经验总结法头脑风暴法绩效考评指标体系的设计程序工作分析理论验证进行指标调查、确定指标体系进行必要的修改和调整绩效考评标准的原则定量要准确内容要合理要针对不同的职位及承担该职位考评者的特点而制定文字应简洁通俗易懂一项有效绩效标准的特征标准是对岗不对人标准是可以达成的标准是为人所知的标准是经同意而制定的标准要尽可能具体且可衡量标准有时效性标准是可以改变的业绩目标设定的SMART原则目标要具体目标要可以测量目标经过努力可以实现与整体目标一致，可靠的有时效性84.符合绩效考核指标设置要求的是（）。（A）

认真完成自己的工作（B）

客户对我们的服务完全满意（C）

对顾客的询问立即给予答复，尽快解决他们提出的问题（D）今年内完成两篇市场分析报告，并在《市场观察》杂志上发表90.在制定工作目标时，下列说法错误的是（）。（A）工作目标是可测量和评价的（B）在考核前工作目标不可被修改（C）工作目标是直接主管和员工都认可的（D）工作目标应明确规定完成的时间期限例：以下是某公司设置的一些业绩考核指标，

请指出不符合量化标准的指标并加以修改。1、及时收回货款2、有效地使用时间3、产品A一季度的销量达到13000件4、每两周更新一次市场数据5、节约部门的开支6、把部门的办公用品费用控制在5000元以下7、扩大市场占用率8、保证数据的准确性答案要点：1、发货后X天内收回货款2、将A流程时间缩短---个工作日5、把部门的预算减少X%7、市场的占有率提高到X%8、数据的准确率达到X%以上2004-11（师级）

二、简答题（本题共3分，每小题10分，共30分）3、在制定绩效考核目标时，部门经理需要与员工达成一致。请问部门经理在与员工就此进行沟通时需要注意哪些事项？

3、评分标准：每点

2分，最高分

10分

1）向员工概述绩效管理目标设计的目的，讲明部门和员工的主要任务及其考核指标，并阐明个人目标与部门目标之间的关系。（2分）2）鼓励员工就任务的内容、可测性及可实现的程度表达自己的观点并提出建议。（2分）3）和员工就每一项考核目标及目标发生改变后的处理模式进行讨论并达成一致。（2分）4）就实现目标的具体步骤及行动计划达成共识（2分）5）讨论为达成目标所需的资源和支持。（2分）6）就与目标考核相对应的奖惩方式予以说明。2分）

7）对讨论的结果进行总结，并将所达成共识的内容记录在案，双方签字确认。（2分）对研发人员的考核重结果轻行为，重外评轻内评，重价值评估轻产出评估关键技术的创新；为产品提供局部的功能设计，解决技术难题新产品上市时间或产品开发周期（首要）产品成本（第二）考核人：市场客户、工程和制造人员对销售人员的考核

—定量、定性、定期定量考核：销售额、回款额、利润额、市场占有率和客户数；每天平均拜访客户的次数、每次访问所用的时间、访问的成功率、每天销售访问的平均收入、每百次访问平均得到的订单数、销售费用与费用率、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、客户满意度等。定性考核：团队合作精神、工作热情、创新能力、对组织的忠诚度、学习精神、工作规范等105、对市场营销人员的考评指标主要有（

）（A）商品销售额（B）合同兑现率

（C）货款周转率币

（D）产品返修率

（E）包装缺损率4-1逻辑思维能力考评指标考评要素考评标志水平标度逻辑思维能力1.回答问题层次是否清楚清楚一般混乱2.论述问题是否周密周密一般不周密3.论点论据照应是否连贯连贯一般不连贯4-2仪表考评指标考评要素考评标志水平标度仪表穿戴、举止印象端正整洁有风度潇洒随便干净4-3设问提示式标志示例考评要素考评标志考评标度优良中可差协调性1.合作意识怎么样?2.见解、想法不固执吗？3.自我本位感不强吗?4-4方向指示式考评标志示例考评要素考评标志考评标尺业务经验主要从应聘者所从事的业务年限、熟悉程度、有无要作成果等方面进行考评。根据具体情况把握4-5点标式标度示例0抓不住实质、分析不透彻5接触实质、分析较透彻10能抓住实质、分析透彻综合分析能力考评标度考评标志考评要素4-6连续区间式标度示例考评要素考评标志5分~4.5分4.4分~4分3.9分~3.5分3.4分~3分3分以下综合分析能力合作无间肯合作尚能合作偶尔合作我行我素4-7定义标度示例(公司员工考评)考评项目三级标度定义考评结果序号要素描述A.含义B.含义C.含义ABC.直接上司的意见填写栏1次品废品率、作业差错率高低基本没有次品、废品很少次品、废品很多次品、废品2规定作业时间内的工作在规定的时间内完成也有完不成的时候比同事做得慢3机器设备，工作工具爱惜情况爱惜机器和材料经常能引起注意偶尔乱来4成绩如何达到目标要求接近目标要求差远了5遵守安全保护、作息时间以及其他企业规划情况很守纪律懂得应该守纪律管不住自己4-8综合式标度示例(考评表适用于考评助理、秘书一级用）考评项目着重点考评标准5分3分1分业务能力业务知识是否具备业务上必要的知识，包括一般常识除了担当职务所要求的全部知识外，还具有具备精深的专业知识和技能基本上具备承担和完成本职工作的知识知识水平低于所担任的职务和职称语言表达力I文章的写作技巧与表达能力如何能够准确地用文字形式表达自己想表达的意图，易于理解，不可挑剔几乎不需要加以补充，比较准确地表达意见。文理不通，意图不清，需要作大修改语言表达力II语言口头表达能力如何简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明含糊其词，意图不明，意思不清，常需反复解释执行力能否克服困难坚持不懈，完成任务困难面前无所畏惧，不屈不挠地排除万难，按计划完成任务大致能按计划执行，并较好地完成任务不能按民司要求很快地完成任务4-9工作经验考评指标等级123456789年限半个月以内半个月~1个月1个月~3个月3个月~6个月6个月~1年1年~2年2年~3年3年~5年5年以上选择关键绩效指标的原则可测性增值性整体性可控性关联性确定工作产出的基本原则增值产出的原则客户导向的原则结果优先的原则设定权重的原则提取关键绩效指标的方法目标分解法关键分析法标杠基准法提取关键绩效指标的程序和步骤利用客户关系图分析工作产出提取和设定绩效考评的指标根椐提取的关键绩效指标设定考评标准审核关键绩效指标和标准修改和完善关键绩效指标和标准09-11简答15分3、在审核关键绩效指标时应当关注哪些要点？（15分）3、评分标准：P255审核关键绩效指标时应当关注以下要点：（1）工作产出是否为最终产品。（3分）（2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（3分）（3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。（3分）（4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。（3分）（5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。（3分）

平衡计分卡（BSC）1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿提出平衡计分卡这一绩效管理的新模式。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的管理学说目前世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡TheBalanceScoreCard平衡计分卡财务指标设计客户指标设计流程指标设计学习/成长指标设计平衡计分卡实例（组织层面）方面要回答问题测评指标目标值行动计划客户客户如何看我们市场占有率达到20%增加销售人员内部流程我们必须擅长什么次品率在0.5%以下引入TQM管理学习成长能否持续创造财富员工有效建议数量一年内达到2000条制定建议奖励计划财务股东如何看我们销售收入增长率递增10%增加销售人员常见的财务指标收益率：如利润率、投资回报率、总资产收益率、企业价值增长率等资产利用率：如资本周转率、资产利用率劳动效率：降低人力成本和提高劳动生产率成长性：销售额增长率和市场份额、新产品销售比例、新客户比例、新市场销售比例等常见客户指标市场份额：反映企业的市场地位客户保持率：反映企业与客户的关系客户满意度：反映企业在客户中的关系客户利润率：评估不同客户的重要性常见的流程指标工作运行效率：衡量部门向客户及时、有效地提供产品服务的能力。评估指标如产量、质量、交货期、成本、劳动效率等新产品开发率：研发成功率指标、开发周期指标、开发成本指标、开发投资回收期服务效率：评估指标如客户反映周期、售后服务成本等常见的成长指标雇员能力与晋升率雇员满意度与流动率雇员培训与要求培训的比例雇员建议的提报与采纳数量信息沟通周期与效果关键绩效指标法（KPI法）基本思想是强调“20/80”的原则，认为在实际工作中，80%的工作价值是由20%的关键行为完成的。因此，只要抓住20%的关键行为，对之进行分析和测量，就能抓住业绩考核的中心KPI指标实例类别人力资源部指标指标值来源统计周期财务指标人均销售收入增长率10%财务部一年一次人均人工成本10万元/人。年财务部一年一次客户指标内部客户满意度90%业务部门半年一次内部业务运作指标招聘培训及时满意度90%招聘调配科每季一次末位淘汰率3%考核科半年一次核心员工离职率<5%员工关系科半年一次职位描述、评估覆盖率95%招聘调配科每季一次学习与成长指标组织气氛指数4企划部半年一次岗位胜任员工率95%考核科一年一次人事主管的岗位职责总的来说是协助人事经理行使人事部门的权力，完成人事部门的任务。

人力资源主管的岗位职责表现大多数是提出或经办，当然在不同的企业中，有不同的权力，在小型企业它就是人事经理。有其岗位职责如下：

日常事务

(1)人力资源规章制度的草拟。

(2)本部门计划的初步制定。

(3)本部门年度预算的初编。

(4)部门内1000元以下物品的采购。

(5)员工动态资料的统计与分析。

(6)员工日常工作的督导与训练。

(7)员工各类证明文件的核发。

(8)有关人力资源资料的提供。招聘与录用行政工作

(1)员工需求的调查与分析。（2）招聘计划的草拟。

(3)招聘广告稿的撰写与媒体发布。(4)招聘资料的准备。

(5)应聘者的接待与筛选。(6)应聘信件的处理。

(7)协助面试应聘者。(8)组织应聘者的测试。

(9)发放面试、复试、报到及辞谢书等。(10)新进员工接待引领。

(11)新进员工对保书的签订。(12)新进员工合同的签订。(13)新进员工试用的跟踪服务与考核。(14)新进员工工作安排与调配。职业培训行政工作(1)员工职业培训要求的调查分析。

(2)员工职业培训方案的草拟。

(3)员工职业培训教材的汇编。

(4)员工职业培训教师延聘。

(5)员工职业培训地点的选定。

(6)员工职业培训效果的评估。

(7)教具及培训设备的准备。

(8)对被职业培训者的考勤。

绩效考核行政工作

进行人力资源考勤。(2)统计员工出勤情况。

(3)编制员工出勤日报表、月报表。

(4)员工三日内假期的批准。

(5)员工考核资料的收集、整理分析。

(6)员工考核标准制度的草拟。

(7)员工考核表格的设计。

(8)员工考核表格的填写评估。

(9)员工考核档案的建立与管理。

(10)考核人员的训练。

(11)员工升级提薪考试的办理。

(12)员工考核成绩的公布。

(13)员工奖惩的办理与公布。薪金设计与管理行政工作

(1)员工薪酬情况的调查。(2)初步拟定薪酬结构

(3)员工薪酬表的编制与统计分析。

（4）员工薪酬制度、标准的说明与解释。

（5）新进员工薪酬的初步确定。

(6)员工薪酬调整的办理。

(7)员工薪酬发放的异常处理。

(8)员工薪酬的保密工作。

(9)员工奖金的初步评定。

(10)员工一般性福利的申请与办理。劳资关系行政工作

(1)劳动法规的宣传解释。

(2)劳动合同的签订。

(3)一般劳动纠纷的初步处理。

(4)劳动纠纷证据的收集。

(5)劳动调解、仲裁、诉讼的应对。人力资源资料档案的管理

(1)员工人力资源档案的整理、分类与管理。

(2)人力资源动态及费用资料的制作。

(3)填具并保留人事日报表、月报表等。

(4)企业有关人事决策决定的收集、归档工作。员工激励行政工作

(1)员工需要的调查分析。

(2)员工激励政策的解释与说明。

绩效管理的360度考评按主体不同（360度考评）上级考评-60%--70%

同级考评-10%

下级考评-10%

自我考评10%

外人考评10%各类考评优缺点对照（360度）考评执行者优点缺点直接领导可处于最佳的位置来观察员工绩效；对特定的单位负有管理责任；下属的培训和发展与管理者的评价紧密相关主管可能会强调员工业绩的某一方面，而忽略其他方面；可能不完全了解员工绩效，易带有个人感情因素下级处于有利位置来观察领导的管理效果；会注意员工需要，改进工作方式当心遭报复而舞弊，保密性差同事对彼此的业绩更了解，能准确作出评价；同事的压力对对成员来说是有利的促进因素；认识到同事考评，员工对工作会更加投入和生产效率提高需要大量时间，区别个人和小组的贡献困难大；可能会有私心自我考评能自我管理，自觉改进，更积极主动可能会为自己找借口；隐瞒或夸大实际情况外聘专家无利益牵连，考评结果更公正对实际了解不深入，不熟悉考评对象的专业技术88.在绩效考评中，通常情况下（）考评的准确性和可靠性最难把握。（A）

同事（B）

下级（C）

本人（D）

客户131、在360度考评中，（

）对评价结果影响度基本相同A、上级考评

B、同级考评

C、下级考评

D、自我考评

E、外人考评（助理—04-6）2007-5简答题-师级（10分）在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？2004-6(师级)简答题—10分3、在绩效管理中，如何保证考评的准确性是一个重要问题，请问影响考评准确性的主要原因有哪些？（P144）变形----在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及评分的准确性问题。请简要说明，怎样才能避免评分误差？参考答案选择合适的评价工具评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或好友关系的员工参与评价。对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置。要注意避免评分中的误差，如顺序效应、光环效应、从众影响等等2、

在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？A公司成立仅4年，为了更好的鼓励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还增化了“德，-，勤，绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分配到基层各个站点上过行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、拟表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考试没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？”听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。请根据本案例，回答以下问题：（1）

该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改造的问题？（10分）（2）

请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。（10分）1.注意力持续时间短2.遗忘速度快3.目的性强4.自我意识强

成人学习的特点：如何上好一堂培训课自愿参加非自愿参加合作、主动学习、意识强不合作、被动学习、意识弱注意：非自愿者可能是麻烦的制造者课堂的表现了解学员非自愿参加不合作、被动学习、意识弱注意：非自愿者可能是麻烦的制造者对于非自愿参加学员，培训师应该增加授课的趣味性，多让他们发表自己的见解，增强与他们的沟通。了解学员双方熟识采取提高注意力的多种形式双方陌生采取破冰游戏、搭建沟通氛围熟悉程度了解学员培训前的准备课程设计场地布置物料准备设备检查自我准备培训前---课程设计把要说的写下来：资料搜集动笔写作演示文稿最后修改资料搜集：互联网研讨会、演讲图书馆企业内部资料同事、亲友报纸、杂志音像制品培训前---课程设计动笔写作：发散性思维法撰写提纲制定时间表培训前---课程设计发散性思维法：所谓发散性思维法，就是从同一来源的材料中探求不同答案，从不同的方面寻求答案的思维过程。他能让人通过联想，拓展思路，从不同的角度寻求解决问题的各种可能途径。

答案一问题答案二答案……培训前---课程设计撰写提纲—列提纲的好处：为授课提供清晰的思路为资料的取舍提供依据时间分配的依据选择培训方法、辅助工具的依据培训前---课程设计撰写提纲—如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维服务培训个人层面团队层面企业层面标准理念……培训前---课程设计撰写提纲—如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维培训主题论点一论点二论点三分论点一分论点二……培训前---课程设计撰写提纲—如何撰写提纲：方法二：利用5W1H

WHO 谁

WHERE 哪里

WHY 为什么

WHAT 什么

WHEN 何时

HOW 怎样培训前---课程设计提纲的通用模式：一、引言（1）开场白（2）说明你的主题和目的（3）概括培训的内容二、第一个要点（1）论点

A论据B论据（2）论点三、第二个要点（1）论点（2）论点四、第三个要点

……五、总结（1）重复你的要点（2）结束语培训前---课程设计制定时间表：越缺乏讲课经验，你的时间表越要订的详细！培训前---课程设计课题描述几个部分：课题名称课题的宗旨课题目标培训对象培训人数培训持续时间与日程设施要求培训教师要求制定课程大纲——编排课程内容授课计划：目标内容提纲教学方法时间分配必须的培训资源练习项目布置作业评价或考核方法制定课程大纲——编排课程内容内容提纲编写程序：确定达到目标所必须的知识确定每项目标的表现内容或技能确定实现目标的态度要素依据知识技能态度三要素编排成合理顺序制定课程大纲——编排课程内容制定课程大纲——选择培训方法与技巧培训方法种类：讲授与讲演小组讨论演示阅读练习案例分析角色扮演现场参观与学习考察选择培训方法的影响因素：培训目标（知识、技能、态度）培训内容培训讲师（经验、能力）学员（数量、经验、能力水平）培训环境与资源限制（时间、经费）制定课程大纲——选择培训方法与技巧选用合适培训方法的程序：陈述培训目标决定表现类型考虑学员特点列出所有合适的培训方法考虑实际情况缩减清单，作出决定制定课程大纲——选择培训方法与技巧编写课程资料一、编写课程大纲二、编写讲师手册三、编写练习手册四、编写学员手册五、编写演示文件六、设计评估内容与评估方式培训前---场地布置鱼骨式马蹄形课桌式会议式桌椅的摆放

鱼骨式

讲台以学员为中心,互动性强容易形成小团体

培训前---场地布置

课桌式讲台坐位角度比较统一

以讲师为中心不利于小组讨论与互动

培训前---场地布置

会议式讲台正式

以讲师为中心气氛严肃

培训前---场地布置合理安排桌椅摆放重要性

确保以学员为中心

确保培训效果达到最佳确保学员在培训过程中感觉舒适,集中精神培训前---场地布置

签到表学员手册课程评估表白板纸计时器。。。。。。

培训所需书面资料课程所需练习纸以及培训道具

白板笔、铅笔、橡皮培训小礼物样品。。。。。。培训前---物料准备测试投影仪（清晰度，屏幕大小等）

空调的温度视听器材（DVD,音箱，光碟）茶点或其它

电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）

室内的灯光明暗度培训前---设备检查

器架培训前---自我准备

熟悉培训内容和流程形象-着装/面貌/发型振作精神,消除紧张情绪现场呈现技巧及其关键点现场呈现的四大关键任务气氛营造：平等沟通分享：互动点评剖析：价值改善指导：实践产生紧张情绪的原因

思想感觉

行为自尊？自信？“怯场”测试心神不安