第九章激励行为课件

案例1：金彩虹饭店

大卫为自己的饭店感到自豪。这家名为金彩虹的饭店，有着理想的店址，高品位的装修，充足的客源，效益十分好。当他在一年前刚接手这家店时，他曾担心当地劳动力的缺乏可能会使雇佣到合格工人成为一个难题。但后来他同地方大学的学生签了一些合同，雇用了一批服务生，这批服务生的服务让客人们感到满意，而且他们彼此之间也相处融洽。他还需要解决的唯一问题就是洗碗工的问题。案例1：金彩虹饭店

在最开始，当大卫找到艾迪时，他感到很幸运。艾迪是一名地方高中辍学生，他有一些洗碗的经验。大卫给洗碗工的工资不超过每小时4美元，但艾迪似乎并不太介意。而且，艾迪似乎把碗盘也洗得挺干净的。但艾迪干活儿的速度实在太慢了。大卫原先认为艾迪干什么事都慢条斯理，但在观察了艾迪在厨房中的行为表现后，想法改变了。艾迪爱和厨师们聊天，他常常丢下活儿连续几分钟去闲侃。他还贪吃撤下的盘子中剩余的甜点，而且一旦服务生走近他，他就用水浇射他们。厨房里总是一团糟，每天饭店关门后两小时，为明天开业的一切准备工作都就绪了后，仍然有那么多的碗盘堆在那儿，艾迪仍在那儿刷、冲和唠叨。在最开始，当大卫找到艾迪时，他感到很幸运。艾迪是

大卫开始考虑，艾迪的乱糟糟可能有其原因：艾迪是按工作小时计酬的，因此他为什么不拖拖拉拉的呢？但是大卫不希望总是看到一个乱成一团的厨房，因此他决定和艾迪谈一谈。大卫认为艾迪需要一个目标。大卫计算了一下，艾迪在一个有合理效率的晚上可挣28美元。然后他约见了艾迪并提出了一个建议。首先，他问艾迪，在最后一名客人离开后最快什么时候能结束他的工作。艾迪回答说大约需要75分钟时间。当大卫问到他是否有兴趣比他现在提前45分钟时间结束时，艾迪的情绪变得激动起来。当大卫许诺每天晚上干完活儿就付给艾迪28美元，而不管艾迪什么时候结束工作时，艾迪简直有点不敢相信。这证明了艾迪并不喜欢一直工作到凌晨2点，但他需要他所能挣到的每一块钱。大卫开始考虑，艾迪的乱糟糟可能有其原因：艾迪是按

到了下周，在厨房通往餐厅去的门旁，挂上了一块新的黑板，上面写着“艾迪的目标记录”。在头一个星期末，大卫在上面写上了“75分钟”。大卫提高了检查碗盘的频率，但他没有发现艾迪工作的质量下降了。因此到了星期天，他对艾迪说：“让我们试试提高到一小时”。

到了下周，在厨房通往餐厅去的门旁，挂上了一块新的

一个月以后，黑板上的记录变成了“42分钟”，厨房的环境也发生了翻天覆地的变化。以前的“肮脏的家伙艾迪”已经变成了“完美主义者艾迪”。他的地方总是收拾得干干净净，当某位服务生端着脏碗盘从餐厅来到厨房时，他经常是正在那儿等着活儿，而且他把如果有人从他洗过的碗盘上发现污迹看作是他个人的耻辱。服务生们也没有再抱怨艾迪向他们浇水了，他们同艾迪打趣说他变成了一个勤快的工人了。他们也注意堆放好碗盘，并把银勺分开来，以帮助艾迪刷新自己的记录。当艾迪第一次在午夜12点42分就干完了他的活儿时，全体员工一起出去到镇上庆祝了1个小时。一个月以后，黑板上的记录变成了“42分钟”，厨房

第九章激励行为

教育科学研究所金月锋

第九章激励行为

教育科学研究所金月锋

2023/9/13第九章激励行为本章主要内容本章主要内容本章主要内容

第一节什么是激励第二节

激励过程与因素第三节

激励强化方法2023/8/3第九章激励行为本章主要内容本章主要内容本章主2023/9/13第一节什么是激励一、激励的概念1、激励的概念

激励是指能够激发行为、引导行为的方向，并且使行为持续发生的动力。即调动积极性的过程。2023/8/3第一节什么是激励一、激励的概念激励是指2023/9/132、激励的对象激励的对象主要是人，激励既用于自己，也用于让他人付出努力。2023/8/32、激励的对象激励的对象主要是人，激2023/9/133激励的特点激励的效果—工作动机或积极性是一种内在变量，不能被直接观察到，而要从表现的行为和工作绩效进行判断。2023/8/33激励的特点激励的效果—工作动机或积2023/9/13二、激励的作用（一）激励在管理职能中的重大作用1、竞争不断加剧，企业必须提高员工积极性，挖掘其内在潜力。2、员工表现各不相同，必须通过针对性地激励，有效改善工作表现。3、激励对象要求具有多样化特点，必须采用多种激励方法。管理者的任务就在于对不同的人采取适合其要求的激励因素和激励措施。2023/8/3二、激励的作用（一）激励在管理职能中的重大作2023/9/13（二）激励在组织目标中的重要作用1、有助于吸引人才2、激发职工的潜力和工作效率威廉·詹姆士认为，按时计酬的职工，仅能发挥其能力的20%-30%，而受到充分激励的职工其能力可发挥至80%-90%。2023/8/3（二）激励在组织目标中的重要作用1、有助于吸2023/9/13三、激励的理论（一）内容型激励理论研究侧重点：激励的原因及激励因素的具体内容代表理论：马斯洛的《需要层次论》，奥德弗《E·R·G理论》，麦克利兰的《成就需要理论》,赫茨伯格的《双因素理论》等。2023/8/3三、激励的理论（一）内容型激励理论2023/9/13（二）行为改造型激励理论研究侧重点：改造行为和修正行为代表理论：《挫折论》、《操作型条件论》《归因论》2023/8/3（二）行为改造型激励理论2023/9/13（三）过程型激励理论研究侧重点：动机的形成和行为目标的选择，及激励过程。代表理论：《期望效价论》、《公平论》与波特尔和劳勒的激励过程和综合激励模式。（四）综合激励模式理论2023/8/3（三）过程型激励理论2023/9/13回顾：（一）激励的内容理论需要层次论

(需要层次理论)

由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(亚伯拉罕Maslow)提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论。2023/8/3回顾：（一）激励的内容理论需要层次论2023/9/13需要层次论主要试图回答这样的问题：

决定人的行为尚未得到满足的需要是些什么内容?马斯洛的需要层次论有两个基本出发点:

一、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。2023/8/3需要层次论主要试图回答这样的问题：2023/9/13自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要生理需要马斯洛需要层次论2023/8/3自我实现需要马斯洛需要层次论2023/9/132双因素理论

双因素理论也叫“保健—

激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(腓特烈Herzbere)于20世纪50年代后期提出的。2023/8/32双因素理论双因素理论也叫“保健—激励2023/9/13赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实会让员工满意。但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。2023/8/3赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯洛2023/9/13双因素理论认为影响人们行为的因素主要有以下两类：

是那些与人们的不满情绪有关的因素，所以保健因素又称为“维持因素”。

是指那些与人们的满意情绪有关的因素。保健因素激励因素2023/8/3双因素理论认为影响人们行为的因2023/9/13保健因素只能消除或减少不满情绪，没有激励人的作用。激励因素是起调动积极性作用的，主要是内部因素。为保持员工原有的积极性，企业应该注意保持或完善“保健因素”，为提高员工的积极性，应该在“激励因素”方面多下功夫。“激励因素”与“保健因素”双管齐下，才能全方位调动员工的劳动积极性。2023/8/3保健因素只能消除或减少不满情绪，没有激励人的2023/9/13赫兹伯格双因素激励理论

激励因素保健因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系2023/8/3赫兹伯格双因素激励理论2023/9/132023/8/32023/9/13(1)实施激励应注意区别保健因素和激励因素，前者满足可以消除不满，后者满足可以产生满意。?

(2)管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率。

2023/8/3(1)实施激励应注意区别保健因素和激励因素，2023/9/13(3)管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。2023/8/3(3)管理者若想持久而高效地激励职工，必须改2023/9/13双因素理论与需要层次理论的关系2023/8/3双因素理论与需要层次理论的关系2023/9/132023/8/32023/9/133后天需要论(AcquiredNeeds理论)

美国管理学家大卫·麦克利兰提出三种需要理论：成就的需要，达到标准、追求卓越、争取成功的需要；归属的需要，建立友好亲密的人际关系的需要；权力的需要，渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。

2023/8/33后天需要论(AcquiredNeeds2023/9/134奥德弗E·R·G理论奥德弗赞同马斯洛关于个体需要具有层次性的观点，他认为，个体具有三种基本需求，分别是生存、相互关系与成长。生存需要又称物质需要，须通过食物、空气、水、工资、福利及工作条件等加以满足。关系需要是指与同事、上司、下属、朋友、家人建立与保持和谐的人际关系。成长需要是指个体力图在工作中做出创新和有效的业绩，从而为个人成长寻求机会。2023/8/34奥德弗E·R·G理论奥德弗赞2023/9/132023/8/32023/9/13奥德弗需要的分类与马斯洛需要理论的比较：（1）生存需要基本上与马斯洛的生理和安全需要相一致；（2）相互关系需要基本上与马斯洛的归属需要相一致；（3）成长需要则基本上与马斯洛的尊重和自我实现需要相一致。2023/8/3奥德弗需要的分类与马斯洛需要理论的比较：2023/9/13目标设定理论和激励的强化理论目标设定理论认为：即对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。目标设定理论认为个体的目标引导其活动。强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。强化可以分为正强化和负强化两大类型。（二）行为改造型激励理论2023/8/3目标设定理论和激励的强化理论目标设定理论认为2023/9/13

正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以合这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。1、正强化2023/8/3正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定2023/9/132负强化实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。2023/8/32负强化实施负强化，应以连续负强化为主2023/9/132023/8/32023/9/13组织行为矫正术组织行为矫正（组织的行为修正）又称为“行为矫正”，是强化理论在管理实践中的应用，指的是采用有规律的,循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。

员工行为与管理者的要求和目标相差很大时，员工很难作出合乎理想的行为。如果只有满足标准才给予奖励，则奖励本身太渺茫，奖励很难奏效。这种情况下，主动地、循序地引导所需要的行为，则可能成功达到目的。2023/8/3组织行为矫正术组织行为矫正（组织的行为2023/9/13行为矫正的方法主要有4种：正面强化、反面强化、惩罚和消退。行为矫正过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。一是连续强化，又叫完全强化。另一种叫间接强化或部分强化。行为矫正在组织管理中的应用价值。2023/8/3行为矫正的方法主要有4种：正面强化、反面2023/9/13组织行为矫正具体分为五个步骤（l）识别与绩效有关的行为事件。（2）测量有关行为。（3）识别行为的权变或绩效结果。（4）则拟订并执行一项策略性干预措施。（5）评估绩效的情况。2023/8/3组织行为矫正具体分为五个步骤2023/9/132023/8/32023/9/13归因理论归因理论是说明和推论人的行为因果关系的理论，也称认知理论，即通过改变人的自我感觉、自我认知来达到改变人的行为目的。2023/8/3归因理论归因理论是说明和推论人的行为因果关系2023/9/13美国心理学家维纳认为，一般人对行为的成功与失败常作以下四种归因：努力；能力；任务难度；机遇。2023/8/3美国心理学家维纳认为，一般人对行为的成功与失2023/9/13内外因分类内在因素：努力、能力

成功----感到满意和自豪失败----产生无助感外在因素：难度、机遇

成功---产生惊奇和感激之情失败---产生气愤和敌意2023/8/3内外因分类内在因素：努力、能力2023/9/13稳定性分类稳定因素：能力、难度

成功--有利于提高今后的积极性失败--降低今后的积极性不稳定因素：努力、运气

成功--今后积极性可能提高或降低失败--可能会提高今后的积极性2023/8/3稳定性分类稳定因素：能力、难度2023/9/13可控性分类可控因素：努力

成功--有利于提高今后的积极性失败--今后积极性可能提高或降低不可控因素：难度、机遇成功--今后的积极性可能提高或降低失败--今后的积极性可能提高或降低2023/8/3可控性分类可控因素：努力2023/9/13不同的归因会直接影响人的行为和工作绩效，行为者把失败归因于能力低、任务太重等稳定因素，就会降低成功的期望，其努力程度就低；若把失败归因于自己不努力或粗心大意等不稳定的因素，就会增加努力程度，争取成功的机会2023/8/32023/9/13（三）过程型激励理论

激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。

2023/8/3（三）过程型激励理论2023/9/131、公平理论公平理论是美国社会心理学家亚当斯(J·S·亚当斯)在1965年首先提出，也称为社会比较理论。它试图预测当人们发现自己处于“不公平的关系”中时会如何反应。这种理论的基础在于，员工总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。

2023/8/31、公平理论公平理论是美国社会心2023/9/13横向比较(代表某员工，B代表参照对象)

觉察到的比率比较员工的评价所得一所得B付出一付出B所得一所得B付出一付出B所得一所得B付出一付出B<=>不公平(报酬过低)公平不公平(报酬过高)2023/8/3横向比较(代表某员工，B代表参照对2023/9/13

纵向比较(Opp代表自己目前所获报酬，Opl代表自己过去所获报酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量)

(1)Opp／Ipp＝Opl／Ipl，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。

(2)Opp／Ipp>Opl／Ipl,一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。

(3)Opp／Ipp<Opl／Ipl,此时他觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。

2023/8/3

纵向比较(Opp代表自己目前所获报酬，2023/9/13当事人AO/I参照人aO/I(O/I)A(O/I)B(O/I)A>(O/I)B(O/I)A>(O/I)B(O/I)A>(O/I)B不公平公平不公平减少贡献或增加报酬工作满意增加贡献或减少报酬(O/I)B(O/I)A(O/I)A(O/I)B(O/I)B比较过程(O/我)一2023/8/3当事人A参照人a(O/I)A2023/9/13在亚当斯的公平理论示意图中：结果＝报酬

（工资、奖金、津贴、晋升、荣誉地位等）

输入＝贡献（工作数量与质量、技术水平、努力程度等）2023/8/3在亚当斯的公平理论示意图中：2023/9/13公平理论预言，个体认为受到不公平待遇时，会以下列方式中的一种加以回应：忍耐：“真是该死，不过我也只能得过且过。”要求补偿：“我要去找老板，让他给我加薪。”报复自己认为不公平的来源：“从现在起我要把不合格的产品放过关。看我怎么收拾这个公司。”合理化：从心理上为这种不公平辩解。退缩：从这种不公平关系中退出：“我要离开这家破公司。”2023/8/3公平理论预言，个体认为受到不公平待遇时，会以2023/9/13实践证明，公平理论提出的基本观点是客观存在的，并直接作用于职工的行为过程，影响职工的积极性。为实现有效激励，管理者必须:（）公平奖励职工。（2）加强管理，建立平等竞争机制。（3）教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。2023/8/3实践证明，公平理论提出的基本观点是客观存在的2023/9/13公平理论对我们有着重要的启示：（1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。（2）激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。（3）在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。2023/8/3公平理论对我们有着重要的启示：2023/9/13

公平理论方程式说明：公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使身受者感到心理上的紧张、不安，就会被激励而采取行动以消除或减少引起心理紧张不安状态的差异。调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。2023/8/3公平理论方程式说明：公平是平衡稳定状2023/9/13行为科学家描绘西方国家职工对报酬不满意的后果模式如图：请求提高工资报酬报酬不满意罢工减低工作兴趣怠工流动工作消极旷工萎靡不振泡病号灰心行动影响绩效抱怨2023/8/3行为科学家描绘西方国家职工对报酬不满意的后果2023/9/13分析案例张经理是公司的人力资源部负责人，近一段时间他却烦恼不断，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。2023/8/3分析案例2023/9/13本案例可用亚当斯的公平理论来分析。公平理论认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。既每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。2023/8/3本案例可用亚当斯的公平理论来分析。公平理论认2023/9/13张经理公司的两个业务骨干把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比较，他们可能是与本单位员工比较或与同行业的同类员工比较认为不公平，而且这种不公平感长期得不到解决，则引起他们另谋高就。张经理应在本公司建立一种较公平的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩；同时教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象，培养职工主人翁责任感。2023/8/3张经理公司的两个业务骨干把个人的报酬与贡献的2023/9/132、期望理论

这一理论主要由美国心理学家V．弗鲁姆(VictorVroom)在20世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。个人努力一C一努力--绩效的关系B绩效---奖赏的关系C吸引力个人目标组织奖赏个人绩效B2023/8/32、期望理论个人努力一C一努力-2023/9/13根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：

(1)努力一一绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。

(2)绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。

(3)奖赏一一个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。2023/8/3根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于2023/9/13在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积，即

M＝VXE

(M表示激励力，V表示效价，E表示期望值)2023/8/3在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或2023/9/13（四）综合激励模式理论罗伯特。豪斯试图通过一个模式将上述几类激励理论综合起来，把内、外激励因素归纳在内。内在的激励因素包括：对任务本身所提供的报酬效价；对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效价。外在的激励因素包括：完成任务所带来的外在报酬的效价，如加薪、提级的可能性。综合激励模式表明，激励力量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。2023/8/3（四）综合激励模式理论罗伯特。豪斯试图通过一2023/9/13公式：M=V+Eia（经由+EejVej)M-代表某项工作任务的激励水平高低，即动力大小。V它--代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如何。Eia--代表进行该项活动能否达到完成任务的期望值，即主观上对能否完成任务可能性的估计。经由--代表对完成任务的效价。EejVej--代表一系列双变量的总和2023/8/3公式：M=V+Eia（经由+Ee2023/9/13如果我们把公式中的括号破除，将Eia乘入，则公式右端则变为如下三项：1，经由，代表工作任务本身的效价，即这工作对工作者本人有用性大小。只要本人做那种工作感到有很大乐趣，很有意义，那么完成工作任务的期望值就为，即完成任务的主观概率是百分之百，所以不必再乘l了。因此，这一项也代表做这件工作本身的内激励。2023/8/3如果我们把公式中的括号破除，将Eia2023/9/132,Eia·经由代表任务的完成所起的内激励作用。3,EiaEejVei代表各种外酬所起的激励效果之和，其中引入两项期望值是因为前者是对完成任务可能性的估计，后者则仅是对完成任务与获得奖酬相联系的可靠性的估计。总之，前两项属于内在激励，第三项属于外在激励。三者之和代表了内、外激励的综合效果。2023/8/32,Eia·经由代表任务的完成所起的内激2023/9/13启示(1)提高内激励；内激励来源于对工作活动本身及完成工作所带来的满足感，提高内激励不仅可以减少对外酬的需要，在奖酬不足或不为人们所重视的情况下尤为重要。而且内激励高，则工作自觉性强，不需要管理人员过多监督。(2)提高外激励；必须注意到完成任务后能否取得奖酬的可能性及外酬的效价，即使外酬符合每个人的所好。2023/8/3启示2023/9/13第二节激励的过程与因素一、激励的原则和过程（一）激励的原则（1）组织目标的设置与满足职工的需要尽量相一致。（2）组织的行政管理政策、规章制度要有利于发挥职工的积极性和创造力，要成为激励因素，避免成为遏制的力量。（3）要有良好的管理方式和管理方式，实行参与制、民主管理、授权管理。（4）建立良好的人群关系，良好的沟通。（5）形成良好的风气。（6）创造良好的生产条件和工作环境。2023/8/3第二节激励的过程与因素一、激励的原则和过程2023/9/13（二）激励的方式、外在的激励方式。包括：福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等2、内在的激励方式。包括：学习新知识、新技能、责任感、光荣感、胜任感、成就感。（三）激励的程序、了解需要2、情况分析3、利益兼顾4、目标协调2023/8/3（二）激励的方式2023/9/13二、激励效果的影响因素（一）个体因素、中枢神经系统和内分泌系统功能的影响2、个人情绪的反应直接影响行为的引发和进行3、情绪虽有时被压抑，但其作用却不会消失4、情绪冲突对行为的影响2023/8/3二、激励效果的影响因素2023/9/13（二）环境因素引导人适应环境的方法：、设置目标2、规定标准3、制定方案建议4、公开的授权2023/8/3（二）环境因素2023/9/13三、激励的手段和效果分析（一）激励效果的分析通过激励促成组织中人的行为产生，取决于某一行动的效价和期望值。

2023/8/3三、激励的手段和效果分析通过激励促成2023/9/13效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即可能性。2023/8/3效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，2023/9/13激励力、效价、期望值之间的相互关系用下式表示：激励力＝某一行动的效价X期望值2023/8/3激励力、效价、期望值之间的相互关系用下式表示2023/9/13实际结果与期望值的比较、实际结果＞期望值，使人高兴，信心增强，大大增加激发力量。2、实际结果=期望值，属预料中，如无进一步激励，积极性只维持在期望值水平。3、实际结果＜期望值，产生挫折感，会使激励力量失去作用。2023/8/3实际结果与期望值的比较、实际结果＞期望值，使2023/9/13（二）个人行为激励的手段、分析职工工作情绪因素。激发满意因素，消除不满因素。2、采取各种有效的管理制度。如参与管理、民主管理、目标管理、工资与奖励、福利与服务、工作丰富化、弹性工作制等3、开展以工作成效为中心的评比和竞赛。2023/8/3（二）个人行为激励的手段2023/9/13第三节激励强化方法一、强化的概念强化指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。二、强化的方法1、设置鼓舞人心的目标2、采用渐进法渐进法就会根据人的认识规律，把一个复杂的行为过程分解成许多小的阶段，逐步加以完成。2023/8/3第三节激励强化方法一、强化的概念2023/9/133、信息及时反馈通过信息反馈实施强化行为4、个人需要的满足三、强化在企业管理中的作用2023/8/33、信息及时反馈2023/9/13凡是直接、间接对生产做出贡献和成绩的人和事，必须给予肯定和奖励。奖励的方法多种多样，可分为物质奖励和精神奖励。采用哪种奖励为主，应加以研究。实行奖励和惩罚结合的方法，但要注意规避惩罚带来的的消极作用。2023/8/3凡是直接、间接对生产做出贡献和成绩的人和事，2023/9/13没有一种简单的万无一失的激励方法组织心理学家丹尼尔·凯茨和罗伯特·凯认为，人们对激励的看法常常过于简单，因而引起了不少麻烦，出现下述三种情形：倾向于过分依赖千篇一律的激励方式---用一种方法来激励所有员工。人们相信“总体士气”的说法---即不考虑个人差异而只对整个组织的精神面貌进行评估。一条河的平均深度也许只有四尺，但并不意味着一个人就能徒步从河里趟过去。人们喜欢强调激励个人而忽略组织的正式结构。没有考虑组织本身对其个体会有各种影响。一个满怀热情的员工如果干的是一项设计得很差的工作，可能会很快失去积极性。2023/8/3没有一种简单的万无一失的激励方法组织心理学家绩效＝能力×动机×机遇绩效＝能力×动机×机遇管理箴言对于管理来说，人们是否愿意干远比他们是否能干更重要。管理箴言对于管理来说，人们是否愿意干远比他们是否能干更重要。动机动机：发动、维持、调节行为的内部动力内部动机：基于活动本身（过程与结果）外部动机：基于活动的外部奖励与刺激动机内部动机与外部动机之比较工作活动的稳定性与持久性；工作成果的创造性；两类动机不是简单的叠加效应内部动机与外部动机之比较工作活动的稳定性与持久性；深层激励需要是基础目标是关键行为是抓手深层激励需要是基础需要需要案例2：古人论需要使民无欲，上虽贤犹不能用。夫无欲者，其视为天子也与为舆隶同，其视有天下也与无立锥之地同，其视为彭祖也与为殇子同。天子至贵也，天下至富也，彭祖至寿也，诚无欲，则是三者不足以劝。舆隶至贱也，无立锥之地至贫也，殇子至夭也，诚无欲，则是三者不足以禁。会有一欲，则北至大夏，南至北户，西至三危，东至扶木，不敢乱矣；犯白刃，冒流矢，趣水火，不敢却也；晨寤兴，务耕疾庸，刈为烦辱，不敢休矣。故人之欲多者，其可得用亦多；人之欲少者，其得用亦少；无欲者，不可得用也。人之欲虽多，而上无以令之，人虽得其欲，人犹不可用也。令人得欲之道，不可不审矣。案例2：古人论需要使民无欲，上虽贤犹不能用。夫无欲者，其视为职业锚技术能力型职业锚管理能力型职业锚安全稳定型职业锚创造型职业锚自主独立型职业锚职业锚技术能力型职业锚职业生涯不同阶段的需要特点早期：组织期望和失望——寻求理解和机会中期：职业停滞和中年危机——寻求变化和动力晚期：即将到来的退休生活——寻求保障和适应职业生涯不同阶段的需要特点早期：组织期望和失望——寻求理解和自助式薪酬方案TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+XTC=整体薪酬BP=基本工资AP=附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励IP=间接工资，福利WP=工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣OA=晋升机会OG=发展机会，包括在职在外培训和学费赞助PI=心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足QL=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等）X=私人因素，个人的独特需求自助式薪酬方案案例3：每天都做同样的事情

张大明是飞轮汽车公司的一名十分优秀的工人。他在公司已经工作多年，技术娴熟，他的产量是整个车间最高的，差错率也最低，因此他的工资为18元/小时（该工种的平均工资水平为13元/小时），也是干同样工作的员工中最高的。但是大家万万没有想到，他居然提出辞职了。

案例3：每天都做同样的事情

当朋友问他辞职的原因时，他说：“我现在每天都在做同样的事情，太没有意思了。当旅客座椅从生产线上下来之后，我就把它们放进车里，跳上车，用4个螺栓将它们固定在车身上，用扳手将螺丝拧紧，然后跳下车，把座椅后面的两根螺丝装好。就这样，一个小时我可以装20辆汽车。一天8小时周而复始。这样的工作我已经做两年了，如果再这样做下去，我想我会疯掉的。”

当朋友问他辞职的原因时，他说：“我现在每天都

两个月以后，一位朋友在一家汽车修理厂见到张大明，他现在的工资是15元/小时。朋友问他：“你现在的工资还不如原来的高，为什么要从事这项工作呢？”张大明说：“我觉得现在的工作更有意思，因为每辆汽车的故障往往都不同的，我必须设法找出故障所在，并且要用各种不同的方法来处理它们，我觉得很有挑战性。我现在工作的时候很有乐趣，觉得一天的时间很快就过去了。”两个月以后，一位朋友在一家汽车修理厂见到张双因素理论使工作满意的因素工作富有成就感工作成绩得到承认工作本身富有挑战性晋升个人成长责任感激励因素使工作不满意的因素公司政策技术监督系统与监督者的个人关系工作环境工资安全与同事的关系与下属的关系个人生活地位保健因素双因素理论使工作满意的因素使工作不满意的因素工作丰富化工作丰富化的方法建立员工-客户关系任务组合纵向的工作负荷建构自然的工作单位开通反馈渠道核心工作纬度技能多样化任务同一性任务重要性自主性反馈工作丰富化工作丰富化的方法建立员工-客户关系任务组合纵向的工管理箴言

需要是激励的基础了解需要状况设置不同诱因区分两类因素管理箴言

需要是激励的基础了解需要状况目标目标案例4：杰克.韦尔奇的故事1961年的一天，韦尔奇发现付出和能力都不如自己的几位同事，却和自己的工资完全一样，他非常恼火，就去找老板谈，但是讨论没有任何结果。于是，他萌生了换工作的想法。不久，他找到了一份体面的工作。这可急坏了他的上司古托夫。他很看重这个自命不凡的韦尔奇，当晚就邀请他们夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝他留下。但用了四个小时的晚餐也没有说服一颗要走的心。他还不甘心。在回家的途中，他把车停在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇游说到午夜一点多。他说：“我给你涨一点工资。我知道，钱不是主要原因。我认为，你留在通用这样一个大公司里，一定会有许多发展的机会，看远点。”黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会。但他决定留下，不走了。案例4：杰克.韦尔奇的故事1961年的一天，韦尔奇发现付出和M=E×V

M：动机强度；E：期望值（第一类期望值和关联性期望值）；V：效价

弗鲁姆的期望理论M=E×V

M：动机强度；弗鲁姆的期望理论管理中要处理好的几对关系个人努力—工作绩效—组织奖励—个人目标管理中要处理好的几对关系个人努力—工作绩效—组织奖励—个人目孙子兵法之火攻篇夫战胜攻取，而不修其功者，凶。命曰费留。故曰：明主虑之，良将修之。孙子兵法之火攻篇夫战胜攻取，而不修其功者，凶。命曰费留。故曰案例5：“费留”的后果

白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。案例5：“费留”的后果白铭在大学毕业

他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在OpIpOoIoOp—人们对自己所获报酬的感觉Oo—人们对作为比较对象的他人所得的感觉Ip—人们对自己组织所作贡献的感觉Io—人们对比较对象的贡献认识报酬的平衡与不平衡不公平的报酬公平的报酬多于公平的报酬不满降低产出离开组织继续保持原来的工作水平工作更努力低估报酬

公平理论示意图OpIpOoIoOp—人们对自己所获报酬的感觉Oo案例6：人力资源部的苦恼

E公司采取“360度考评”方法对员工实施季度绩效考评，其普通员工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占60%，关联岗位平级考评占20%，二级主管审核占20%。最终考评结果公布，行政部文员A的最终得分为78分，采购部文员B的最终得分为83分。A知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效，还是从能力方面等，自己都不比B差，而自己的工作也比B辛苦，但考评结果却比B低，考评结果不公平。为此，A向E公司人力资源部提出申诉。

E公司人力资源部接到申诉后，专程对A和B的考评情况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下：

1、考评过程中，考评者对A与B的考评均是按制度所规定的操作程序和考评标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈过程中，A对考评结果是认同的，所谓“不服”是A在对B的考评结果进行比较的基础上产生的。案例6：人力资源部的苦恼2、部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础的；行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等各方面，均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考评时所采用的实际考核标准（并非“考核方案”所描述的理论标准）有所差别；

3、从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态度方面，A确实比B优秀；

4、虽然二级审核对A的最终考核结果有所调整，但