精益生产管理系统教材

精益

lean11月第1页内容安排精益思想和精益企业精益生产竞争优势识别和消除7种浪费价值流分析实施精益生产第2页

起源于20世纪50年代丰田汽车企业，而在80中期被欧美企业纷纷采取。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”研究项目中提出来。伴随微利时代降临，精益生产模式成为企业竞争有力武器。1、精益生产起源第3页“精益”释义：精益生产：

经过消除企业全部步骤上不增值活动，来到达降低成本、缩短生产周期和改进质量目标就是及时制造，毁灭故障，消除一切浪费，向零缺

陷、零库存进军。精益生产（LeanProductionLP），又称精良生产。其中：

“精”：表示精良、准确、精美；

“益”：表示利益、效益等等。第4页参加市场竞争及全球化需要Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并按时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不停改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

为何要实施精益化管理?第5页

生命周期及商品种类第6页生存!!!!竞争全球化需要。商业中没有天赐王权，需要靠自己实力才会有市场话语权。为了生存，我们必须与行业最正确一致或比它更加好；较之竞争对手，我们必须为了最好质量、价格和交货而奋斗为何要实施精益化管理?第7页钱在哪里？利润、售价、成本是怎样关系？

三种观念。

成本利润利润成本成本利润价格第8页售价主义利润=售价-成本

成本利润价格成本利润价格第9页售价主义经营思想：产品利润取决于市场售价高低，这种理念，是成本相对不变，所以市场竞争结果，必定是任人宰割。售价主义比如，某产品原售价100元，成本为90元，则利润为10元。当市场竞争激烈，造成售价下降至95元时，成本仍是90元，则其利润变为5元。利润取决于市场售价高低，这种思想称之为“售价主义”。第10页成本主义售价=成本+利润（卖方市场）

成本利润价格价格成本利润第11页成本主义反应经营模式是产品售价和利润以产品成本为依据，这种理念，完全是依据成原来确定价格，只有在垄断企业和计划经济情况下，方能生存，我们称其为垄断主义。成本主义比如，某产品成本为100元，利润定为成本20%，即20元，则售价为120元。假如因经营情况改变，成本波动为110元或90元，而利润率相对不变时，则售价分别为132元或108元。这种产品大都是属于独占性商品，消费者没有选择余地，要不要随你便，也就是所谓卖方市场，这种市场未来将越来越小。第12页利润主义成本=售价-利润

成本利润价格成本利润价格第13页利润主义利润主义反应经营模式是以产品利润目标设定目标成本。比如，产品利润目标为20元，市场售价为100元，则目标成本为80元；假如市场售价为90元，但目标利润依然是20元，所以必须加倍将目标成本降到70元，这么企业在市场竞争中必定会立于不败之地。第14页利润主义新生产方式思想观念就是：以利润主义为推进企业改革原动力。要确保利润（生存），必须设法控制成本，降低成本。在市场经济下，商品售价受到市场供需影响，所以售价高低不是企业自己决定，而是由市场决定。这就是买方市场。第15页成本对利润贡献众所周知，要增加利润，要么增加销售额，要么降低成本，哪一个方式更有效率呢？第16页销售额增加对利润影响项目原基准销售额增加10%销售额增加20%销售额100110120制造成本707784固定费用151515毛利润151821增减利润--36增减比率--20%40%第17页成本降低对利润影响项目原基准成本降低10%成本降低20%销售额100100100制造成本706356固定费用151515毛利润152229增减利润--714增减比率--46.7%93.3%第18页增加销售额与降低成本比较降低10%成本增加23%销售额第19页经营趋势微利时代已经到来！第20页微利时代下销售额对利润影响项目原基准销售额增加10%销售额增加20%销售额100110120制造成本808896固定费用151515毛利润579增减利润--24增减比率--40%80%第21页微利时代下成本降低对利润影响项目原基准成本降低10%成本降低20%销售额100100100制造成本807264固定费用151515毛利润51321增减利润--716增减比率--120%320%第22页微利时代下增加销售额与降低成本比较降低10%成本增加40%销售额第23页 天天早晨在非洲，一只羚羊醒来；它知道它必须比跑得最快狮子还快，不然就会被杀死。 天天早晨在非洲，一只狮子醒来；它知道它必须跑过最慢羚羊，否则就会饿死。 不论你是狮子还是羚羊：当天天太阳升起时，你最好在奔跑。

为何要实施精益化管理?第24页精益企业竞争优势

生产时间降低90%

库存降低90%

生产效率提升60%

抵达客户手中缺点降低50%

废品率降低50%

与工作相关伤害降低50%

……不然，要检验一下你在哪里做错了！

精益思维,Womack&Jones第25页业绩对比日本北美欧洲生产率（工时/车）16.825.136.2质量（缺点/100辆车）608297场地（平方英尺/车/年5.77.87.8库存（8个样件,天）0.22.92.0团体（占劳动力%）69170.6工种轮换（0-无，4-高）3.00.91.9提议数/雇员61.60.40.4缺勤率5.0111.712.1自动化（组装）1.71.23.1项目地域第26页观念比较不间断单件流传统理论精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在意义流程无间断层级金字塔集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位决议权按流程重构团体或生产单元集中推式管理分工流程支离破碎客户需求拉动式大批量，等候第27页精益企业：最好工厂？1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货-98%交付周期时间-10天缩短交付周期时间(5年)-56%缩短生产周期时间(5年)-60%生产周期时间-3天库存周转-12.0库存降低(5年)-35%使用精益生产工厂-96%第28页5年内生产周期时间改进按时交货交付周期时间(天)库存周转广泛应用精益生产技术稍有应用/不应用55%改进44%提升40%提升40%提升精益企业领先优势第29页5年生产效率提升5年生产成本改进5年一次性合格生产提升稍有应用/不应用65%提升40%提升52%提升广泛应用精益生产技术精益企业领先优势第30页

在你漫不经心时候，你对手已从蜗牛变成了灵敏豹子竞争加剧，WTO加入，政府保护功效消失，是全部企业从臃肿低效中清醒过来时候了不能错失第二次工业革命，精益生产是打造企业竞争力利器制造业机遇和挑战第31页观念转变，5S，员工提案，小组专题改进，价值流管理，团体精神，人员培训，连续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动按时化生产库存降低消除浪费降低成本全方面质量管理全方面生产维护精益企业3、构筑精益企业之屋

精益生产其关键内容是：在强大生产资源基础下，经过各种伎俩来到达削减库存、节约人手、排除一切浪费、提升产品竞争力生产制造策略。精益生产及其延伸出来精益设计、精益制造、精益库存等等精益生产管理体系。第32页精益思想五个标准精益生产系统Value价值站在客户立场，来识别价值ValueStream

价值流识别从接单到发货过程一切活动Flow流动使工作象河流一样流动起来DemandPull

需求拉动按需求生产Perfect完美客户满意无差错生产连续改进降低成本，改进质量，缩短生产周期第33页价值流vs价值流管理？价值流：将一个产品或一组产品从原料状态加工成客户能够接收产成品一整套操作步骤（既包含增值部分，也包含非增值部分）价值流管理：依据精益思想和工具，对不增值部分实施改进过程。价值流管理目标是使那些价值流中妨碍产品顺畅、连续地流动浪费现象降低到最小程度。价值流图：在直观上反应某一特定产品系列物流和信息流价值流 概念 投产 订单 交付 在用 再用ActionAction多个工厂/供给链ActionAction单个工厂ActionAction工序增值比：增值时间制造周期X100%=物料从进厂到出厂，只有不到10%时间是增值！第34页增值VS非增值活动什么是增值

1、满足客户需求，客户愿意支付部分；

2、改变材料尺寸、外形、形状、结构、功效或信息（即个体发生了物理和化学改变）；

3、第一次就把工作做对。包含两种类型:消费者价值增加（又叫客户增值）任何客户愿意付钱事情商业价值增加（又叫运作增值）任何商业利益起源，但客户可能不愿意付钱事情，事件本身不增值，不过是商业运作必不可少。如：将产品运输到客户处。什么是非增值?

任何你流程中不能满足增值3个基本条件活动，都是非增值，你客户不愿意为这些部分支付。

浪费

-全部非增值活动都是浪费一些增值活动中商业价值增加活动也是浪费，比如：搬运第35页去医院看病价值时间图：登记坐下护士叫号站起行走行走坐下血压重量行走交费离开检验和开处方等候等候第36页非增值时间非增值活动增值活动在医院总时间增值比＝1:6去医院看病增值比：第37页精益思想：关注流程企业生产流程包含：订单处理采购下单供给商备料运输来料检验原料存放搬运和等候加工检验及返工成品存放成品发运货款回收制造周期交付周期月度客户需求：150万台；月工作日：26天；日工作小时：20h。1.248s<1.248s<1.248s客户需求工厂供给商TAKT第38页快速响应客户拉动系统

JIT目标：在正确时间以正确方式按正确路线把正确产品送到

正确地点，每次都刚好及时！客户需求工厂供给商1.248s1.248s1.248sTAKT第39页拉动系统图示总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工物料超市第40页

除了使产品增值所需材料，设备和人力资源之绝对最小量以外一切东西任何非必需东西！任何非增值东西！4、识别和消除全部浪费MUDA–

浪费第41页七大浪费DOTWIMP七大浪费制造过多运输库存等候多出动作多出加工缺点人数量质量第42页往往，我们限制和障碍大多是自己强加！并不一定真正是客户要求和流程、事件所必需！

我们天天都生活在流程中，因而，我们并不总是能够发觉我们周围浪费和无效事件、动作。所以：

首先：我们必须学会“看”。

其次：我们也必须从问“为何”开始。“为何我做那件事”，“为何以那种方式做”，“有没有更加好方法”等在实际当中，我们程序和方法经常发生改变，可能最初要这么干目标可能不会是这么。

我们必须去挑战任何已经存在各种事件，不停去问为何，这么，我们才能快速发觉浪费之所在和采取有效毁灭办法。例：当产品技术要求不合理时候，我们在向工程人员提问时候，往往得到这么答案：这是我们客户要求这么!”要不停坚持问为何!

可能客户要求是这么，不过我们能够寻求更加好、更合理方法来到达他原本要求；.

可能客户要求是这么，是因为我们人告诉他们我们能做到，所以，他们要求我们这么做；可能并不是客户真正要求，也是客户以前人员遗留下来，现在经手人员就沿用了这些；怎样来识别浪费呢？第43页浪费来自……浪费对我们来说太司空见惯，以至不易发觉!

Layout(distance)布局（距离）

Longset-uptimes长时间设置

Incapableprocesses工序能力不足

Poormaintenance维护不善

Poorworkmethods不好工作方式

Lackoftraining缺乏培训

Lackofadherence缺乏忠诚

Poorsupervisoryskills监督技巧不够

Ineffectivescheduling低效时间安排

Inconsistentperformancemeasures

不协调工作指标Functionalorganization功效组织

Excessivecontrols过多控制

Noback-up/cross-training

没针对性/交叉培训

Unbalancedworkload工作量不平衡

Nodecisionrules没决议规则

Novisualcontrol没可视化控制

Lackofworkplaceorganization

缺乏工作场所管理

Supplierquality供给商质量

Inconsistentsupplyofdetailparts

部件供给不协调Over-engineering过多工程第44页

营运或管理类流程中七种浪费七种浪费缺点－错误数据录入过分生产－准备额外汇报，汇报没产生作用，过多复印件被保留运输－流程中额外步骤，远距离传递等候－每个月处理而不是按单处理（如：结束，付款，搜集）库存－没有被完成交易多出动作－额外步骤，从一个办公室到另外一个办公室，桌子到桌子，额外数据录入处理－过多署名，过多会议第45页

设计中七种浪费七种浪费缺点－错误传达，图纸错误过分生产－设计但不能制造（不能投放市场），没有标准化运输－数据传递等候－其它部门或要求库存－设计数据没有被组织起来或没有被完全利用动作－无须要分析或测试处理－重新设计，无效团体会议，发送或打印不需要设计文件第46页制造过程中七种浪费七种浪费缺点－生产出有缺点产品或用错原材料方面浪费；包含对第一次加工过程中没有得到正确处理部件进行重新加工所形成浪费，也包含为处理有缺点产品或进行再加工造成正常加工过程中止所引发生产效率降低方面浪费。过量生产－生产那些不准备马上使用或出售部件运输－移动原材料超出必要程度，流程中额外步骤，远距离运输，移动过多库存……，这通常是由布局比较差引发；等候－两相作业之间等候时间，以及因为等候原材料、生产线不平衡或作业计划犯错等造成某项作业过程中闲置时间；库存－过量以原材料、在制品和产成品形式储存存货动作－成功地完成作业所无须需任何多出动作，显著动作形式浪费包含在工作台上往返移动和寻找部件或者工具。不太轻易觉察动作形式浪费包含工人重心改变等额外步骤；比如：从椅子走到工具箱再回到椅子等过分加工－对产品做无须要过分加工，这是唯一最难确定和消除浪费。降低这类浪费通常需要消除无须要工作要素（包含自动化实施过程中检验）第47页浪费例子检验全部浪费，变异和用户问题，最优化整个价值链，对我们流程实施减肥、廋身Waste浪费Example例子Implication暗示DefectiveProducts有缺点产品ExcessiveInventories过多库存ExcessiveMotion多出动作ExcessiveProcessing过多处理Transportation运输Waiting等候OverProduction过分生产30%timelookingforparts,tools30％时间寻找部件，工具

papernotnexttocopier纸张不能复印6mo.ofpaperateverycopier使用6mo复印纸

inventoryinvestment‘sleeping’库存投资“睡眠”lowyieldforces110toget100低产出

producemorethandemand生产超出需求incompleteinformation信息不全

partsincorrectfromsupplier供给零件错functionalsignatures部门签署

handfinish手工磨光badlayout不良布局

processmonuments流程停顿investmentsitsfornext‘event’投资等候

batching,signaturecycles批量处理，署名周期notcosteffective失去成本效率

inefficienciesbuilt-in无效内置investtocoverinefficiency投资掩盖无效

batchprocessing,noflow批量加工没流动ineffectiveuseofskills技能无效利用

nodecisionrules,traveldist.没决议规则barrierstoaddingvalue增值障碍

ergonomics,safety人机工程，安全longlead-time,rework,lost长交付周期，重工，损失

highcost,neverrightsize高成本，错误数量additionalcostsbuilt-in额外成本

obsolescence,count,store折旧，库存customercomplaints客户埋怨

rework,scrap,warranty重工，粉碎，担保第48页Anymovement

ofmaterialthatdoesnotdirectlysupportaleansystem不符合精益生产一切物料搬运活动物料搬运Conveyance第49页IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariables

AreNotFully

Synchronized当两个关联要素间未能完全同时时所产生空闲时间等候Waiting第50页Anysupply

inexcess

ofprocessrequirementsnecessaryto

producegoods任何超出加工必须物料供给库存浪费Inventory第51页库存掩盖全部问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平第52页经过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平第53页经过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平第54页ProducingmorethanneededProducingfasterthanneeded生产多于所需快于所需过量生产Over-production第55页ReworkofaProduct

orServicetoMeet

CustomerRequirements为了满足用户要求而对产品或服务进行校验和返工检验/校正/返工第56页Effortwhichaddsnovalue

toaproductorservice对最终产品或服务不增加价值过程

过程不妥Processing第57页Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增加产品或服务价值人员和设备动作多出动作Motion第58页首先：对7种浪费之内有许多详细类型浪费，为深入对这些现象进行快速识别和消除，我们将从3个层次上给予思索：第一层：总体浪费是指详细浪费能够得到相对轻易识别，且对其处理能够取得很大效果，如：在产品：工厂布局不合理大量不合格、返工损坏产品集装箱大小问题批量大小问题照明条件差设备不洁净材料没有送到有用地点等第二层：方法和加工浪费，如转换时间长：工作场地设置不合理缺乏维修暂时性储存设备有问题加工方法不安全等第三层：加工过程中微小浪费，如：弯腰找东西重复处理过量走动寻找存货统计工作速度和送料方面问题没有标准操作规程怎样快速识别浪费，快速实施改进呢?

先消除较低层次浪费现象，使得较高层次浪费现象暴露出来第59页其次：改变看问题视角，利用创造性思维来看、挖掘浪费每个人都有创造性思维，不过是什么抑制了我们想象力？习惯力量－它一直都是这个样子，我们没必要改进它思维模式僵化－这不可能改变害怕失败、害怕负担责任怎样快速识别浪费，快速实施改进呢?要学会跳出框框思索问题！第60页试着用不超出四条直线连接下面全部点。笔不能离开纸面。跳出框框思索第61页跳出框框思索第62页跳出框框思索练习2－（心理练习）5分钟

两个人，我们叫他们A和B，在争论一个上方开口四方水箱是否恰好装了二分之一水。不能把水倒掉或使用任何测量设备，你能帮助他们吗？第63页5、实现精益生产第64页实施精益生产在各种环境下都会有不一样依赖于“企业文化”改变步调普通情况下：

生产试验区–3个月第一个“全方位”生产车间–

六个月到一年全工厂：4-5年第65页为何有企业在实施精益改进时会不成功？为何很多企业认识到实施精益化主要意义，不过许多企业是在朝着精益化方向努力，却不一定会实现精益化？这么企业会不时地实施一些革新，但其努力方向却和高层次战略目标没有有效联络起来，没有对价值流进行很好衡量和评价。这些改进和革新都成为一个个孤岛，没有有效地连成片，伴随时间推移，最终消声匿迹。所以，改进需要必须从战略高度进行考虑，从战略指标、改进项目、流程指标进行考虑和展开。99%NVA1%VA非增值率VS增值比率:大多数企业追求这么:可能会得到这个!我们经过购置处理问题我们流程没有连接起来局部优化比较普遍没有采取系统改变特殊原因行动采取到普通原因问题上改变不易维持第66页WithoutINCENTIVE--GradualChange

没有原动力

--逐步改变WithoutVISION--Confusion

没有远景

--不清不楚WithoutACTIONPLAN--Falsestarts

没有行动计划

--难免失败WithoutSKILLS--Anxiety

没有知识

--焦虑不安WithoutRESOURCES--Frustration

没有资源

--沮丧消沉精益征程：准备工作第67页精益实施之进程设计目标流程和目标测定行动计划

全员参加文化5S-整理工作场地系统化处理问题方案拉动式进度安排;看板连续改进

品质改进降低作业准备差错预防TTPM6sigma其它工具和培训(按需要)精益商业流程设计危机意识和实施动力管理层培训内部组织培训数据采集当前业务指标产品/工艺-批量/混线生产-流程图工作内容差距评定当前状态未来状态平衡生产线;生产线设计;培训规划与准备项目管理与执行第68页精益化应用3个实施阶段需求