供应链BI分析体系

供应链BI分析体系用友华表王鹏2011年1月目录供应链概述供应链管理难点及挑战供应链BI分析体系采购分析生产分析仓储分析销售分析运输分析供应链绩效评价结语供应商的供应商供应商最终客户网点经销商企业采购加工装配批发配送增值物流信息流、资金流供应链概述【供应链定义】：从上游供应商到最终顾客，其中所有生产、配送最终产品或服务的过程。采购生产仓储销售运输客服市场供应链的经营重点（核心竞争力）SCM的快速反应能力。SCM的无缝连接。SCM顾客的滿意度。服务方式的多樣化。

供应链的类型外部供应链内部供应链内部供应链全球供应链与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的供需网络外部供应链企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等部门组成的供需网络企业的发展、竞争的激烈。供应链的发展趋势库存、运营、成本、风险全球供应链一个价值，八大因素供应链增值最大化产品质量地点时间形式价格包装信息最终用户其他企业下个工序、分厂快速响应最小库存最小偏差最小成本全面质量企业之间的竞争不再是单纯的企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争目录供应链概述供应链管理难点及挑战供应链BI分析体系采购分析生产分析仓储分析销售分析运输分析供应链绩效评价结语企业面临的压力…….新市场和新合作关系的出现联盟行为的增加新兴和/或重建的市场新兴的竞争方式持续的价格压力新的竞争对手竞争替代服务不断变化的模式内部的竞争不断变化的模式竞争互联网的出现虚拟公司的出现技术电子商务的能力呈几何数扩张高科技追踪能力信息技术成为业务的必需品不断变化的设备标准客户对可靠性的持续压力更多的限时服务，减少模式偏好注重要求更快、更简单和更灵活的供应链不断利用数量调节手段重视价值的提供更多复杂的外包和合同签订过程经济和政治因素持续增长的国际贸易不断变化的政府政策法规企业私有化的趋势对环境和安全的忧虑对能力更多的限制来自人员的压力供应链的主要问题OFP(订单履行流程)自最下游收到顾客订单开始，一直至将顾客所订之产品交到顾客手上为止的流程OFP所包含的时间订单处理时间、材料取得时间、生产与组装时间、配送与运送时间涟波效果与长鞭效应涟波效果：某一活动的延误将造成整个供应链所需时间与效率的延误长鞭效应：在供应链的供需环节中，需求逐步放大的现象OrderFulfillmentProcess,——OFP目录供应链概述供应链管理难点及挑战供应链BI分析体系采购分析生产分析仓储分析销售分析运输分析客户管理分析结语供应链BI分析体系架构数据整合和分析模型搭建数据模型数据整合客户管理生产管理采购系统仓储管理运输系统销售管理决策分析采购分析仓储分析生产分析销售分析运输分析客户分析决策呈现采购分析指标供应商评价体系补货提前期准时交付率供应柔性供应质量定价条款信息协调能力供应周期供应财务指标总供应成本采购订单成本供应商存货回报供应商总物流成本供应管理生产率SKU数目管理的供应商数目管理的采购金额存货周转次数与目标比较订单满足情况与目标比较供应质量完美采购订单比例供应商订单满足率供应商满意指数收据和采购订单匹配率采购分析商品品质供应价格欠品率配送能力促销配合经营能力退货服务采购分析示例全面认识库存管理库存管理订货管理进出管理库存绩效管理仓库管理库存补给策略物资定额管理库存周转管理库存成本管理进货管理出货管理物品分类管理仓库现场管理目的：库存管理的目标是在提升客户服务水平的同时增加库存的财务回报策略：减少库存周转时间；降低采购订单规模；增加库存的透明度；降低库存持有成本提高预测准确度；仓储管理分析指标在物流系统中起着缓冲、调节和平衡的作用是使物资产生时间效果的主要方式“蓄水池”

“调节阀”库存水平分析库存管理参数库存财务指标仓储分析持有库存（OHS）净库存（NS）点净库存（NIP）单位销售价格（USP）单位库存价值（UIV）库存持有率（ICR）订单采购成本（POC）准备成本（SUC）平均库存价值（AIV）库存持有成本（ICC）销售损失成本（LSC）总库存策略成本（TPC）库存决策指标经济订货批量（EOQ）单位订货满足率（UFR）最优安全库存（SS）再订购点（ROP）补货水平（OUL）检查时间间隔（RTP）库存管理——库存预测体系预测类型方法模型定性预测一般预测市场调研小组共识历史类比德尔菲法定量预测时间序列分析法简单移动法简单移动平均加权平均法加权移动平均指数平滑

因果关联分析回归分析经济计量模型投入/产出仓储管理分析示例仓储管理分析示例运输配送分析指标运输路线分析运输成本分析运输活动分析运输质量分析运输分析总运输成本和成本比例运输资产经济增加值送货频率送货时间运输费用车辆使用率车辆产出无索赔送货比例无损坏送货比例准时到达比例（OTAP）准时发出比例（OTDP）完美配送比例（PDP）完美路线比例（PRP）总路线成本路线数量总行驶距离运输能力分析（运输成本包括：货运、车队、燃料、设备维护、劳动力、保险、装卸、税费）量少次频、全球化、燃料费、劳动力短缺、承运商兼并运输时供应链中支出较大的部分，也是最难控制的环节之一运输配送分析示例——运输质量分析供应链绩效评价的一般性统计指标顾客服务生产与质量资产管理成本饱和率人均发运系统库存周转全部成本/单位成本脱销率人工费系统负担成本销售百分比成本准时交货率生产指数废弃的库存进出货运输费补充订货破损率库存水平仓库成本循环时间退货率供应天数管理成本发运错误信用要求数净资产回报直接人工费订单准确率破损物价值投资回报退费成本定性指标有：核心企业竞争力、核心企业的核心能力等

供应链绩效评价——内部绩效衡量（一）内部绩效的衡量【“完美订货”标准】：①圆满完成所有的配送；②订发货周期短，发货偏差控制在最小范围之内；③精确无误地完成所有文件、票据，包括标签、提货单及发票等；④状态良好。例如：安装无误，外形无损等。成本服务质量生产率资产供应链绩效评价——外部绩效衡量用户满意度：主要是询问关于供应链企业与竞争者的绩效，例如可靠性，订发货周期，信息的可用性，问题的解决和产品的支撑等最佳实施标准：将最佳的实施基准作为企业运行与相关行业或非相关行业的竞争对手或最佳企业比较，常被视作一种管理技术。（二）外部绩效衡量外部绩效衡量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。顾客服务宏观生产率微观生产率库存补充速度物流成本占销售额的百分比每单位的仓库成本订单完成百分率运输成本占销售额的百分比库存破损运送提前期累计库存成本运输成本/吨公里订单运单票据出错率定期补充的库存量回程空载率供应链绩效评价——分销渠道绩效衡量零售商向分销商的订货量消费者向零售商的购买量分销商向分销中心的订货量分销中心向工厂的订货量顾客服务的衡量包括完美的订货、用户满意程度和产品质量。它衡量供应链企业所能提供的总的客户满意程度。供应链绩效评价——综合供应链绩效衡量客户服务时间成本资产主要测量对用户要求的反应能力。即从顾客订货开始到顾客用到产品为止的时间。包括装运时间、送达运输时间和顾客接受时间。供应链总的成本包括订货完成成本、原材料取得成本、总的库存运输成本、与物流有关的财务和管理信息系统成本、制造劳动力和库存的间接成本等。资产评价主要测定资金周转时间、库存周转天数、销售额与总资产的比率等资产绩效。生产分析指标历史订单分析在生产订单分析积压订单分析订单执行分析订单产量分析订单数量订单金额订单开始时间订单进度订单负责人订单原材料来源订单成本订单类型……积压订单数量积压订单金额订单积压原因订单时间订单负责人订单原材料来源订单成本订单类型……历史订单总数量历史订单总金额历史订单完成率历史订单对比分析历史订单总产值历史订单贡献率订单成本历史订单类型……订单总产量分析产量同比分析产量环比分析计划/产出分析……企业无论是接单生产还是自产自销，对于生产制造部门而言，订单是整个制造生产过程的主线，生产制造部门的所有工作均以订单为依据，比如原材料领取、主生产计划排程、人力安排等等销售分析指标销售分析订单合同分析商品销售分析销售收入分析市场活动分析客户服务分析回款情况分析订单合同分析合同计划完成率、合同月均收入比合同订单总额、延期合同额商品销售分析计划完成率、发货及时率运输成本、运输及时率销售收入分析区域收入、产品线收入部门收入、业务员收入回款情况分析计划完成率回款预警市场活动分析广告计划完成率、广告投入产出比

促销计划完成率、促销投入产出比客户服务分析服务计划完成率、投诉费用赔付率投诉类型分析、投诉响应分析事件始末2010年11月1日康师傅宣布旗下的袋面系列涨价10%。2元的袋装面涨价2角家乐福公告称不同意康师傅调价康师傅宣布停止向家乐福供货家乐福康师傅商品断货-今麦郎、统一我们产品要涨两毛，家乐福要扣除其中1毛，无法接受。为了保障消费者的权益和利益，拒绝涨价供应链“内部”博弈供货商之痛进场费、管理费、陈列费、促销费、节庆费返点……不少零售同业表示，在与康师傅、可口可乐、宝洁等强势供应商谈合作时，零售商都不敢提太高扣