项目管理流程最终研究报告分析

xx项目管理流程

—xx项目最终汇报附件项目管理流程最终研究报告分析第1页合理组织结构当然十分主要，但一个企业成功还取决于有效管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上顺利执行组织结构结构要求了每个人职责，而程序则将这些职责转化成经营活动中详细行动管理及业务流程是企业管理活动及经营活动详细载体，和对部门及个人职责、行动详细定义，其：要求了各部门在主要经营活动中职责和任务明确了各步骤最终产品，使参加者有明确目标，检验工作也有可靠依据将企业内各部门、职能、及个人联络在一起、协调工作同时也是企业联结市场、客户，进行业务活动载体，是建立市场竞争力基石项目管理流程最终研究报告分析第2页此次项目，凯捷与xx共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了此次流程改进环境、重心、绩效等流程基础流程环境流程重心流程绩效业务模式价值取向：规模扩张与投资效益并重区域：以长三角二三线城市为重心“1＋N”结构集约化布局产品：立足于住宅及配套商业地产开发价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好协同管控模式：总部对下属企业由简单服务职能转向服务、监督和管理职能运作模式：房地产子集团、下属企业二级架构组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门专业人员配置、能力建设和权限流程重心由下属企业转向集团，依据流程环境改变，开发业务一些主要步骤由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等步骤以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重价值取向，集团经过控制流程重心，更加好控制成本、进度，提升效率和投资收益项目管理流程最终研究报告分析第3页依据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面关键管理流程，共设计十二个关键管理流程计划预算流程战略管理流程财务管控流程绩效管理流程年度计划预算调整流程战略制订流程年度计划预算制订流程财务管理流程绩效考评流程绩效辅导流程绩效指标制订流程资产管理流程资金管理流程财务审计流程三年战略规划制订流程投资管理流程投资决议流程协议管理流程协议管理流程项目管理流程最终研究报告分析第4页战略制订流程战略制订流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：董事长审核:签署：决议委员会战略发展部房地产集团/各业务企业/集团各职能部门责任人备注各部门、企业、房地产集团责任人战略发展部经理各职能部门、企业、房地产集团责任人战略发展部经理集团董事长战略发展部经理战略研讨框架包含：集团使命、愿景、价值观、战略态度与举措、，战略目标、业务组合、能力建设方向等，祥见凯捷战略研讨会范本宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究部门/业务分析与资源能力评定拟订集团战略研讨框架集团愿景目标及当前战略帮助部门/业务分析与资源能力评定战略发展部主持召开战略研讨会拟订集团战略初稿制订集团战略三年战略规划制订流程决议否决经过1项目管理流程最终研究报告分析第5页战略制订流程说明文件1 目标、范围及适用为规范集团战略制订过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自7月1日起执行，集团战略需要调整时点适用本流程2 职责流程总责任人是集团董事长战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架撰写、召开研讨会以及战略制订与修改决议委员会是战略评定决议主体集团各职能部门、子企业、房地产集团帮助，负责内部资源能力分析并参加研讨会，发表部门/企业提议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并经过与各部门、业务企业和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务情况评定。各部门、业务企业和房地产集团依据战略发展部要求提供相关材料和本部门提议，并帮助评定。该步骤责任人是战略发展部经理战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架提议，作为研讨基础（注：战略框架提议范本）战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/企业发表看法，共同商议明确集团战略。该步骤责任人是战略发展部经理战略发展部依据战略研讨会决议，五个工作日内制订集团战略初稿，报决议委员会审批决议委员会审批经过或提出修改提议，决议与修改周期为一周战略发展部制订并公布最终《集团战略》。该步骤责任人是战略发展部经理4 相关流程交付品《战略框架提议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增加阶梯及关键能力框架提议，（注：该提议范本参看凯捷战略研讨会汇报）《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增加阶梯及关键能力最终描述，（注：该提议范本参看凯捷中期汇报战略部分）流程说明文件项目管理流程最终研究报告分析第6页三年战略规划制订流程三年战略规划制订流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：战略发展部经理审核:签署：董事长集团高管战略发展部职能部门各子企业责任人备注战略发展部经理战略发展部经理战略发展部经理董事长战略发展部经理各子企业经理、部门经理战略分析包含行业动态、战略执行情况、目标达成情况分析等集团高管、各职能部门经理及子企业经理参加研讨每年九月完成滚动调整，制订新三年战略规划，各子企业十月份制订业务规划，必要时需调整制订集团战略集团战略拟订三年战略规划初稿否决评审经过执行三年战略规划计划预算制订流程拟订三年战略规划框架三年战略规划专题研讨会滚动调整三年战略规划2制订三年战略规划3战略分析1拟订三年业务规划制订三年业务规划项目管理流程最终研究报告分析第7页三年战略规划制订流程说明文件1 目标、范围及适用为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自7月1日起执行，每年9月1日至30日制订三年滚动战略规划，适用本流程2 职责流程总责任人是战略发展部经理战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评定及行业动态分析、召开研讨会并制订滚动战略决议委员会是战略规划决议主体集团各职能部门、子企业、房地产集团帮助，并参加研讨会，发表部门/企业提议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一周内完成经济政策、行业、竞争改变分析，战略执行情况与目标达成率评定。该步骤责任人是战略发展部经理战略发展部主持，一周内拟订三年滚动战略初稿。该步骤责任人是战略发展部经理各子企业、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订企业三年业务规划初稿。该步骤责任人是各总经理战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/企业发表看法，共同商议明确集团战略。该步骤责任人是战略发展部经理战略发展部依据战略研讨会决议，一周内制订集团三年滚动战略初稿，报决议委员会审批决议委员会审批经过或提出修改提议，决议与修改周期为一周战略发展部制订最终《三年滚动战略》。该步骤责任人是战略发展部经理各子企业、房地产集团十月份完成本企业业务三年业务规划并执行。该步骤责任人是各总经理4 相关流程交付品《三年滚动战略》：包含三年战略目标分解（经济目标、能力建设目标等）与实施举措、（注：该提议范本参看凯捷中期汇报战略部分）流程说明文件项目管理流程最终研究报告分析第8页年度计划预算制订流程(1/2)年度计划预算制订流程编号：本流程共2页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决议委员会集团财务部其它部门房地产集团、业务企业责任人备注总经济师董事长董事长各部门、企业、房地产集团责任人财务部经理总经济师负责会议董事长负责决议各部门、业务企业及集团制订年度计划预算同时应制订资金使用计划计划预算总结拟订年度计划预算纲领高层提议三年战略规划召开预算平衡大会评审拟订部门计划预算拟订企业计划预算拟订部门与集团财务计划预算汇总集团财务计划预算初稿2否决经过施工图预算下达预算纲领1项目管理流程最终研究报告分析第9页年度计划预算制订流程(2/2)年度计划预算制订流程编号：本流程共2页之第2页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决议委员会集团财务部其它部门房地产集团、业务企业责任人备注各部门经理总经济师董事长董事长公布总经济师监督各部门、企业、房地产集团责任人执行总经济师

1制订集团年度计划预算评审执行年度计划预算年度计划预算调整流程调整部门/企业年度计划预算否决经过公布年度计划预算监督年度计划预算执行项目管理流程最终研究报告分析第10页年度计划预算制订流程说明文件（1/2）1 目标、范围及适用为规范集团计划预算制订，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自7月1日起执行。每年十一月一日计划预算制订时点适用本流程2 职责流程总责任人是总经济师财务部为流程控制协调部门，主持计划预算制订及预算平衡会议召开决议委员会是预算决议主体各部门、业务企业、房地产集团配合，负责制订本部门/企业计划预算并参加预算协调会议3 流程概要集团财务部依据高层提议、上年度计划预算执行总结和三年滚动战略规划，自十一月一日至五日拟订计划预算纲领，报决议委员会审批，该步骤责任人是集团总经济师决议委员会审批经过或提出修改提议，决议与修改周期为三天集团董事长下达预算纲领，公布预算方法并帮助各企业、部门制订年度计划预算，该步骤责任人是集团董事长各部门、企业、房地产集团完成本部门/企业年度计划预算，经总经理审核经过后于九月三十日之前上报集团财务部集团财务部于五个工作日内汇总制订年度计划预算初稿，并组织召开预算平衡大会，该步骤责任人是集团财务部经理集团高管，各部门/企业/房地产集团责任人参加预算平衡大会，一天内完成双向沟通，会议召开责任人是总经济师，决议责任人是董事长流程说明文件项目管理流程最终研究报告分析第11页年度计划预算制订流程说明文件(2/2)3 流程概要(续)各部门/企业/房地产集团依据大会决议五个工作日内完成预算修改报集团财务部集团财务部负责审核修改情况，五个工作日内制订集团年度计划预算，报决议委员会审批，该步骤责任人是总经济师决议委员会审批经过或提出修改提议，决议与修改周期为三天董事长公布调整厚年度计划预算，财务部监督各部门/企业/房地产集团执行，公布步骤责任人是董事长，监督步骤责任人是总经济师，执行步骤责任人是各部门、企业、房地产集团经理4 相关流程交付品

《年度计划预算》流程说明文件项目管理流程最终研究报告分析第12页年度计划预算调整流程年度计划预算调整流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决议委员会集团财务部各部门、房地产集团、业务企业项目企业责任人备注集团各部门及子企业、房地产集团责任人集团各部门及子企业、房地产集团责任人财务部经理总经济师沟通董事长决议集团各部门及子企业、房地产集团责任人总经济师董事长集团各部门及子企业、房地产集团责任人房地产项目企业按月总结，各区域企业、房地产集团、业务企业按季度总结，调整工作以完成预算每年五月提出修改提议，配合集团六月份预算年底平衡调整需要调整预算企业与财务部门及董事长进行双向沟通调整集团年度计划预算评审调整部门/企业年度计划预算否决经过预算平衡沟通六个月度提出部门、企业、房地产集团计划预算修改申请与调整提议定时总结预算执行情况，调整工作汇总预算调整初稿执行年度计划预算立案调整3公布年度计划预算监督执行年度总结12项目管理流程最终研究报告分析第13页年度计划预算调整流程说明文件1 目标、范围及适用为规范集团计划预算调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自7月1日起执行。每季度计划预算调整时点适用本流程2 职责流程总责任人是总经济师财务部为流程控制协调部门，主持计划预算调整及预算调整会议召开决议委员会是调整决议主体各部门、业务企业、房地产集团配合，负责调整本部门/企业计划预算并参加预算协调会议3 流程概要房地产项目企业按月，各区域企业、房地产集团、业务企业按季度总结预算执行情况，调整工作以保障预算执行，同时制订预算执行总结报集团财务部立案。该步骤责任人是各部门、企业、房地产集团责任人房地产集团、各业务企业、集团各部门五一假期后主持调整本单位计划预算并申请调整，调整周期为一周，该步骤责任人是各部门经理，企业/房地产集团财务经理财务部用一个工作日，汇总季度预算调整，该步骤责任人是集团财务部经理财务部主持召开预算平衡大会，集团高管与各企业、部门、房地产集团责任人在一天内完成计划预算调整提议双向沟通。会议召开责任人是总经济师，决议责任人是董事长依据会议沟通结果，房地产集团、各业务企业、集团各部门用两个工作日完成本单位计划预算调整工作，该步骤责任人是各部门经理，企业/房地产集团财务经理集团财务部依据调整结果，一个工作日内编制调整后集团计划预算。该步骤责任人是集团总经济师提交决议委员会审批，决定预算调整或定稿。该步骤责任人是集团董事长董事长公布调整厚年度计划预算，财务部监督各部门/企业/房地产集团执行并负责年底总结，制订《年度预算执行总结》，公布步骤责任人是董事长，监督步骤责任人是总经济师，执行步骤责任人是各部门、企业、房地产集团经理4 相关流程交付品《年度计划预算》《年度预算执行总结》流程说明文件项目管理流程最终研究报告分析第14页绩效指标制订流程绩效指标制订流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：董事长人力资源部职能部门房地产集团、业务企业责任人备注各部门/企业经理人力资源部经理各部门经理、子企业总经理人力资源部经理董事长人力资源部经理人力资源部经理

拟订绩效指标与权重初稿召开绩效指标评审会议，沟通研讨集团部门责任人、副总裁及下属企业高管绩效指标与权重制订业绩协议、考评表格绩效辅导流程绩效指标与权重初步沟通、调整初步拟订各关键职位绩效指标与权重汇总、立案最终绩效指标与权重部门计划预算职位说明书房地产集团/企业计划预算项目管理流程最终研究报告分析第15页绩效指标制订流程说明文件1 目标、范围及适用为规范集团绩效指标制订，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自7月1日起执行。每年十一月起制订下年度绩效指标时适用本流程2 职责流程总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门，主持绩效指标制订、沟通研讨以及业绩协议制作各部门、业务企业、房地产集团配合，负责制订本部门/企业计划预算并参加预算协调会议3 流程概要人力资源部经过分析职位说明，以及分解集团战略和计划预算，一周内拟订各关键职位考评指标项与权重、该步骤责任人是人力资源部经理人力资源部与各人员进行两周时间指标沟通和权重设置，该步骤责任人是人力资源部经理人力资源部主持三个工作日内拟订绩效指标与权重初稿，该步骤责任人是人力资源部经理人力资源部主持召开绩效指标评审大会，与各当事人及集团高管研讨指标项设置与权重，一个工作日内以到达共识，该步骤责任人是人力资源部经理人力资源部一个工作日内汇总和立案最终绩效指标项与权重，该步骤责任人是人力资源部经理人力资源部五个工作日内拟订绩效协议和考评表格样本，该步骤责任人是人力资源部经理4 相关流程交付品《业绩协议》：《考评表格》：流程说明文件项目管理流程最终研究报告分析第16页绩效辅导流程绩效辅导流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：人力资源部各部门、子集团、子企业责任人备注辅导人被辅导人行政人事总监人力资源经理辅导人辅导人辅导人是被辅导人直接上级，辅导人同时也是被辅导人业绩协议提出辅导需求年度计划预算定时绩效辅导不定时绩效辅导1制订并下达绩效辅导计划监督计划执行监督绩效指标执行绩效考评流程项目管理流程最终研究报告分析第17页绩效辅导定流程说明文件1 目标、范围及适用为保障绩效指标执行，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自7月1日起执行。每年十二月制订绩效辅导计划时点适用本流程2 职责流程总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门，主持辅导计划制订，以及监督辅导工作各部门、业务企业、房地产集团参加，辅导人对被辅导人进行辅导3 流程概要人力资源部依据计划预算和业绩协议，于制订并于签署绩效协议后下达绩效辅导计划，该步骤责任人是行政人事总监各辅导人依据计划，月度、季度辅导并监督下属绩效完成情况被辅导人需要辅导时可暂时向辅导人提出辅导申请，接收辅导人辅导辅导后，依据辅导结果，辅导人监督被辅导人绩效执行情况4 相关流程交付品《绩效辅导计划》：月度和季度辅导约定、暂时绩效辅导制度要求、辅导方式等流程说明文件项目管理流程最终研究报告分析第18页绩效考评流程绩效考评流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：总裁办公会集团财务部人力资源部考评人被考评人责任人备注财务部经理人力资源部经理被考评人考评人人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理集团董事长人力资源部经理考评人同时也是被考评人考评表格依据考评表格和年度经营计划自我评分评分、沟通年度计划预算人力资源部主持考评评审会议，全方面沟通并调整考评结果考评结果汇总拟订考评汇报和奖惩方案执行考评结果实施奖惩晋升业务及财务数据评审经过否决1项目管理流程最终研究报告分析第19页绩效考评流程说明文件1 目标、范围及适用为规范集团关键员工绩效考评工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自7月1日起执行。每年一月绩效考评开始时点适用本流程2 职责流程总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门，主持绩效考评、沟通、奖惩提议各部门、业务企业、房地产集团配合，负责制订本部门/企业计划预算并参加预算协调会议3 流程概要人力资源部一月第一周公布考评工具与考评通知到各部门、企业，该步骤责任人是行政人事总监被考评人三个工作日内填写考评表格，进行自评，考评人一周内完成对别考评人评分并沟通人力资源部三个工作日聂汇总考评结果，该步骤责任人是人力资源部经理人力资源部主持召开绩效考评会议进行360度全方位综合评定，两日内确定考评结果，该步骤责任人是人力资源部经理人力资源部一周内制订考评汇报和奖惩提议方案报决议委员会审批决议委员会审批经过或提出修改提议，决议与修改周期为一周人力资源部监督考评考评结果执行，该步骤责任人是人力资源部经理4 相关流程交付品《奖惩方案》：流程说明文件项目管理流程最终研究报告分析第20页资金管理流程资金管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部下属企业责任人备注各下属企业责任人各下属企业责任人财务总监董事长财务总监

集团年度资金使用计划提出资金使用申请审批权限内/经过集团范围内资金调配按计划在权限内使用资金审批否决权限外/否决企业年度资金使用计划经过计划外或计划内权限外项目管理流程最终研究报告分析第21页资金管理流程说明文件1 目标、范围及适用为规范集团资金管理工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自7月1日起执行。每年十月计划预算制订后适用本流程2 职责流程总责任人是财务总监财务部为流程控制协调部门，主持监督资金计划执行、审批计划外资金使用及资金调配董事长含有最高资金使用审批权限3 流程概要下属企业财务部依据年度资金使用计划使用资金，集团财务部监督。该步骤责任人是企业总经理子企业总经理依据需要提出计划外使用资金申请，报集团财务部审批依据权限，财务部审批或报董事长审批，否决申请或同意，调配集团资金支持子企业申请。决议周期不超出三天。4 相关流程交付品流程说明文件项目管理流程最终研究报告分析第22页资产管理流程资产管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：资产管理部总责任人：资产管理部经理审核:签署：决议委员会资产管理部集团财务部其它部门、房地产集团、下属企业责任人备注资产管理部经理资产管理部经理资产管理部经理董事长资产管理部经理集团、企业财务部经理资产处置包含资产出售、置换、抵押等资产信息汇总资产信息资产帐面信息分析资产情况提出资产处置提议评审同意否决资产处置维持现实状况或帐务处理帐务处理项目管理流程最终研究报告分析第23页资产管理流程说明文件1 目标、范围及适用为规范集团资产管理工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自7月1日起执行。整个工作年度适用本流程2 职责流程总责任人是资产管理部经理资产管理部为流程控制协调部门，主持资金计划制订、监督执行、审批计划外资金使用及资金调配3 流程概要资产管理部主持汇总资产实物、变动以及帐面信息，作为分析基础。该步骤责任人是资产管理部经理资产管理部主持每个月度分析现有资产情况。该步骤责任人是资产管理部经理资产管理部负责在现有资产情况基础上，及时发觉问题，作出风险提醒，提出资产处置提议。该步骤责任人是资产管理部经理决议委员会审批资产处置提议，否决、修改或经过。决议周期为一周，该步骤责任人是集团董事长集团资产管理部监督和管理资产处置。该步骤责任人是资产管理部经理集团及各企业财务经理依据资产原属性完成处置后帐务处理，该步骤责任人是集团或子企业财务经理4 相关流程交付品《资产处置提议》：资产情况分析、处置原因、提议处置方式等流程说明文件项目管理流程最终研究报告分析第24页财务管理流程财务管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部各下属企业财务部责任人备注企业财务经理企业财务经理集团财务经理企业财务经理集团财务经理企业财务经理集团财务经理财务总监集团财务部要求其它财务信息月财务报表制订月度财务情况分析汇报制订季度财务情况分析汇报六个月财务报表季财务报表其它财务信息其它财务信息其它财务信息制订六个月财务情况分析汇报其它财务信息年度财务报表制订年度财务情况分析汇报编制集团合并报表年度计划预算制订流程1财务分析汇报财务分析汇报财务分析汇报财务分析汇报项目管理流程最终研究报告分析第25页财务管理流程说明文件1 目标、范围及适用为规范集团财务管理，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自7月1日起执行。每个月底、季度末、六个月末和年末适用本流程2 职责流程总责任人是财务总监财务部为流程控制协调部门，监督财务信息汇报、主持财务分析、汇报和编制合并报表区域企业财务部负责配合集团财务部，及时提供所需信息、报表3 流程概要下属企业财务部每个月5日前提交对应月度、季度、六个月度、年度报表，财务情况分析汇报，以及集团财务部要求相关信息到集团财务部。该步骤责任人是企业财务部经理集团财务部审核财务报表、信息及财务情况分析汇报，每个月十五日出具月度财务情况分析汇报，该步骤责任人是集团财务部经理集团财务部审核财务报表、信息及财务情况分析汇报，每年四月十五日和十月十五日内出具第一和第三季度财务情况分析汇报，该步骤责任人是集团财务部经理集团财务部审核财务报表、信息及财务情况分析汇报，每年七月十五日之前出具六个月财务情况分析汇报，该步骤责任人是集团财务总监集团财务部审核财务报表、信息及财务情况分析汇报，第二年二月三十日之前出具年度财务情况分析汇报及财务报表，该步骤责任人是集团财务总监4 相关流程交付品《财务情况分析汇报》：流程说明文件项目管理流程最终研究报告分析第26页财务审计流程财务审计流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：审计监察中心总责任人：审计监察中心总监审核:签署：决议委员会审计监察中心外部审计机构各下属企业财务部责任人备注审计监察中心总监董事长审计监察中心总监区域企业财务经理审计监察中心总监审计监察中心总监董事长审计监察中心总监审计监察中心总监内审完全由审计监察中心负责，如需外审，由审计监察中心选择、配合并管理外部审计机构完成审计审计汇报附主要审计意见报决议委员会审批，决议委员会就重大事项与被审计对象做对应沟通后提出处理提议与要求提出审计要求执行审计决议组建审计小组，下达审计通知制订并下达审计决议（处理意见）制订审计计划评审尽职调查拟订审计汇报评审准备审计资料监督审计决议执行1提出审计决议要求否决经过2项目管理流程最终研究报告分析第27页财务审计流程说明文件1 目标、范围及适用为规范集团审计工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自7月1日起执行。每个审计时点适用本流程2 职责流程总责任人是审计监察中心总监财务部为流程控制协调部门，监督财务信息汇报、主持财务分析、汇报和编制合并报表被审计单位负责配合审计小组，及时提供所需信息并参加访谈3 流程概要六个月、年度或暂时审计时点，董事长提出审计需求审计监察中心五个工作日内制订审计计划报决议委员会审批。该步骤责任人是企业审计监察中心总监决议委员会评审审计计划，提出修改提议或定稿。决议周期为一天，该步骤责任人是董事长内部审计情况下，审计监察中心一个工作日内组建内部审计小组。外部审计情况下，外部审计机构五个工作日内成立外部审计小组，审计监察中心配合并监督工作。同时下达审计通知到被审计单位，该步骤责任人是审计监察中心总监被审计单位依据审计通知准备相关材料审计小组进场，进行尽职调查，开展审计工作，最终出具审计汇报，该步骤时间按照审计计划执行，责任人是审计小组组长决议委员会评审审计汇报，提出修改提议或定稿，同时提出书面审计决议要求，决议周期为三天，该步骤责任人是集团董事长审计监察中心依据决议委员会要求，制订、下达并监督审计决议执行，改步骤责任人时审计监察中心总监4 相关流程交付品《审计汇报》《审计决议》流程说明文件项目管理流程最终研究报告分析第28页投资决议流程投资决议流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决议委员会战略发展部或营销策划中心集团财务部预算决算中心研发技术中心外部合作单位责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理董事长营销策划中心总监或战略发展部经理董事长非开发类业务，以及经过营销代理企业或房地产金融企业融资房产开发业务由战略发展部牵头，其它传统开发类业务由集团营销策划中心牵头项目信息初步评定拟订项目提议书评审寻找新项目信息或修改项目提议书否决经过否决经过项目立项三年战略规划立项调研，成立项目评定小组拟订可行性研究汇报，完成投资估算和总体策划决议寻找新项目信息或修改可研汇报1项目提议流程项目可研流程项目管理流程最终研究报告分析第29页投资决议流程说明文件1 目标、范围及适用为规范集团投资决议，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自7月1日起执行。集团需要投资决议时点适用本流程2 职责流程总责任人是集团董事长营销策划中心/战略发展部为流程控制协调部门，主持调研、评定，项目提议书和可行性研究汇报撰写，传统房地产开发业务由营销策划中心主持，非开发业务，以及经过房地产金融、营销代理融资合作开发业务由战略发展部主持决议委员会是投资决议主体研发技术中心、预算决算中心、集团财务部及外部设计单位作为项目评定小组组员共同完成可行性研究汇报3 流程概要营销策划中心/战略发展部主持对土地进行初步调研和评定，五个工作日之内制订《项目提议书》作为房地产集团总经理立项决议依据。该步骤责任人是营销策划中心总监房地产集团总经理决议是否立项，决议周期为三个工作日。该步骤责任人是房地产集团总经理营销策划中心/战略发展部牵头与研发技术中心、预算决算中心、集团财务部及外部设计单位共同成立项目评定小组营销策划中心/战略发展部负责可行性研究总论撰写，领导项目小组于十五个工作日内共同完成项目《可行性研究汇报》。该步骤责任人是营销策划中心总监提交决议委员会审批，决定修改可研或项目立项，决议周期为一周。该步骤责任人是集团董事长4 相关流程交付品《项目提议书》：对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位提议《可行性研究汇报》：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算、集团资金安排可行性流程说明文件项目管理流程最终研究报告分析第30页协议管理流程协议管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：协议主持部门总责任人：协议分管领导审核:签署：协议分管领导总裁办公室（法律顾问）协议主持部门协议相关部门责任人备注协议主持部门责任人法律顾问法律顾问法律顾问法律顾问分管领导协议主持部门责任人与法律顾问协议主持部门责任人与法律顾问集团层面协议以及区域企业XX元以上经济协议均需要申请总裁办公室法律顾问帮助与审核作为法律顾问参加协议拟订过程，提供法律提议集团协议范本否决经过制订并传达法律风险提醒审核提出协议制订需求调整协议范本法律顾问参加制订相关协议2签署协议审批立案协议与风险提醒否决经过1项目管理流程最终研究报告分析第31页协议管理流程说明文件1 目标、范围及适用为规范集团协议管理，降低法律风险，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自7月1日起执行。集团签署经济协议时点适用本流程2 职责流程总责任人是协议分管领导协议主持部门为流程控制协调部门，主持协议签署全过程，协调各部门合作总裁办公室负责协议范本制订，协议审核、协议签署、协议法律风险预警、协议审核以及立案，分管领导负责协议最终审批3 流程概要协议主持部门依据金额权限，集团全部经济协议以及区域企业XX元以上经济协议，向总裁办公室法律顾问提出协议制订需求。该步骤责任人是协议主持部门经理/总监总裁办公室在与协议主持部门沟通确认需求基础上，调整并提供该协议范本。改步骤责任人是总裁办公室法律顾问总裁办公室作为法律顾问参加协议拟订过程，提供法律提议，改步骤责任人是总裁办公室法律顾问总裁办公室负责审核经济协议，提出法律方面修改提议或经过，审核周期为三个工作日，改步骤责任人是总裁办公室法律顾问负责将经过后经济协议报决议委员会审批，同时，协议审批经过后下达风险提醒书到协议主持部门协议分管领导决议经审核后协议，决议修改或定稿，决议周期为一天，该步骤责任人是协议分管领导协议主持部门签署经济协议，总裁办公室于三个工作日内拟订并下达协议法律风险提醒书协议主持部门与总裁办公室分别立案协议与法律风险提醒书4 相关流程交付品《法律风险提醒书》：协议中轻易引发法律纠纷风险点分析与风险回避提议流程说明文件项目管理流程最终研究报告分析第32页同时为xx梳理了关键业务流程，形成以下二级流程架构A.3项目策划流程B.3规划设计管理流程B.4施工图设计与会审流程B.1规划需求制订流程C.1总控计划制订流程销售管理C.10完工验收流程C.8施工成本控制流程客户服务D.3物业交接流程D.1营销策划流程D.4项目后评定流程土地获取A.2项目可研流程销售交房一级流程二级流程D销售客服C工程管理B规划设计A研发拓展C.6施工进度控制流程C.7施工质量控制流程C.9施工变更管理流程C.2施工图预算流程C.4施工招投标流程A.1项目提议流程C.11完工决算流程报批报建、证照办理C.3材料招投标流程B.2设计招投标流程C.5监理招投标流程D.2营销定价流程该施工图预算流程特指费率招投标情况下项目管理流程最终研究报告分析第33页详细业务流程由凯捷指导，已分配到相关责任部门书写，流程内容和任务界定－1A.1项目提议流程A.2项目可研流程A.3项目策划流程内容流程负责部门对土地进行初步评定，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制订《项目提议书》，提议立项调研或放弃子集团营销策划中心制订流程图、说明文件及项目提议书范本立项后，营销策划中心牵头成立项目评定小组由各个相关部门抽专员配合，共同完成《可行性研究汇报》作为拿地决议依据子集团营销策划中心制订流程图、说明文件及可研汇报范本决议委员会同意拿地后，子集团营销策划中心主持拟订项目营销策划与定位，区域企业营销企划部帮助并提出提议B.1规划需求制订流程由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团和区域企业各部门配合制订《规划提议书》，明确提出规划需求子集团营销策划中心制订流程图、说明文件及相关表单子集团研发技术中心制订流程图、说明文件及规划提议书范本项目管理流程最终研究报告分析第34页流程内容和任务界定－2B.3规划设计管理流程B.4施工图设计会审流程内容流程负责部门子集团研发技术中心为主导，区域企业工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成规划方案、初步设计与项目概算，并组织最终会审子集团研发技术中心制订流程图、说明文件区域企业工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审区域企业开发建设部制订流程图、说明文件C.1总控计划制订流程从规划设计阶段，子集团研发策划中心指导区域企业工程技术部着手制订《项目总控计划书》，并在施工图之后定稿，决议委员会最终审批，明确集团对项目总体控制目标，以及进度、成本、销售、推广进度控制计划区域企业开发建设部制订流程图、说明文件及总控计划书范本B.2设计招投标流程子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团预算决算中心制订统一招投标标准指导并进行监督审核子集团研发技术中心制订流程图、说明文件子集团预算决算中心制订招投标标准与范本项目管理流程最终研究报告分析第35页流程内容和任务界定－3C.3材料招投标流程内容流程负责部门区域企业材料配置部主持材料招投标，子集团预算决算中心制订统一招投标标准指导并进行监督审核南京企业材料配置部制订流程图、说明文件，子集团预算决算中心制订招投标标准与范本C.2施工图预算制订流程区域企业投资预算部牵头，子集团预算决算中心指导，相关中心与区域企业相关配合，在概算基础上制订项目施工图预算南京企业投资预算部制订流程图、说明文件C.4施工招投标流程区域企业工程技术部主持施工招投标，子集团预算决算中心制订统一招投标标准指导并进行监督审核南京企业工程技术部制订流程图、说明文件，子集团预算决算中心制订招投标标准与范本C.5监理招投标流程区域企业工程技术部主持监理招投标，子集团预算决算中心制订统一招投标标准指导并进行监督审核南京企业工程技术部制订流程图、说明文件，子集团预算决算中心制订招投标标准与范本项目管理流程最终研究报告分析第36页流程内容和任务界定－4C.8施工成本控制流程内容流程负责部门项目部据《项目执行计划书》和《施工图预算》保障成本，区域企业投资预算部和子集团预算决算中心依据权限监督和审批C.9施工变更管理流程项目部对于施工过程中各种变更进行管理，依据权限报上级审批南京企业工程技术部制订流程图、说明文件南京企业工程技术部制订流程图、说明文件C.6施工进度控制流程项目部据《项目执行计划书》保障进度，区域企业工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检C.7施工质量控制流程南京企业工程技术部制订流程图、说明文件南京企业工程技术部制订流程图、说明文件项目部据《项目执行计划书》保障质量，区域企业工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检项目管理流程最终研究报告分析第37页流程内容和任务界定－5内容流程负责部门C.10完工验收流程区域企业工程技术部主持完成完工验收，子集团研发技术中心支持和监督，各相关部门配合C.11完工决算流程南京企业投资预算部制订流程图、说明文件南京企业工程技术部制订流程图、说明文件区域企业投资预算部主持完工决算，子集团预算决算中心帮助并监督D.1营销定价流程子集团营销策划中心主持，财务、研发技术与预算决算中心配合，区域企业营销企划部配合并提议，决议委员会审批区域企业营销策划部制订流程图、说明文件D.2营销策划流程区域企业营销企划部主持完成营销策划方案，子集团营销策划中心帮助并审批南京企业营销企划部制订流程图、说明文