产品开发的战略管理

产品开发的战略治理1、成功的产品开发活动有利于增加企业的竞争力，稳固企业的竞加，使得企业在通过开发产品赢得竞争优势的过程中显得困难重重。因而，企业如何充分调发动工的乐观性，充分利用现有的科技资源、人力、物力、财力，使其发挥最大效益，以最低本钱、最快的速度开发出富有竞争力的产品，则显得尤为重要。2、本课的目的和要求略的制定及实施工作，即产品开发的战略治理。通过本课学习，可以到达以下几点目标：学习产品开发战略的具体概念；了解产品开发战略的制定及实施过程；理解产品开发的战略治理工作的四大关键活动。3、产品开发战略概述产品开发战略的概念和特征，并充分了解产品开发战略的重要性。4产品开发战略的概念，战略是企业制定目标、配置资源的根本形式，是企业对市场、环境因方面的描述，即产品的类型和产品的目标市场产品的开发目因此，产品开发战略的概念可以定位为：企业在市场条件下，依据企业环境条件及可取得资源的状况，为求企业生存和长期稳定的发展，对企业产品开发目标、到达目标的途径和手段的总体规划。它又是制定企业产品开发规划和打算的根底。5、产品开发战略的特征产品战略的特征主要有全局性、将来性、系统性、竞争性、和相对稳定性等五个方面。全局性产开发战略是指导整个企业产品开发一切活动的总谋划。因此，这必定要求该战略具有全局的特征，并在企业总体战略的指导下制定和实施。将来性从企业进展的角度来看，现在制定的产品开发战略是为了将来更好地执行产品开发活动，因此，产品开发战略的制定要着眼于企业将来的生存和进展，即产品开发战略具有将来性。系统性产品开发战略是一个简单的系统，特别是对于那些大型企业来讲。一般状况下，对于大企业，产品开发战略可以再细分成三个子系统：第一层次的公司层战略、其次层次的事业部层战略和第三层次的职能层战略。因此，产品开发只有在各个战略层次上充分调动人、财、物和信息等一切资源优势，实现各层次战略组织协调的系统化，才能到达企业总体优势的提升。中增加自己的实力，使本企业在与竞争对手的比拼中具备相对优势。因此，产品开发战略的制定要考虑到来自环境及竞争对手等各方面的冲击、压力、威逼和困难，从而保证自己能够战胜竞争对手，保证自己的生存和进展。相对稳定性 产品开发战略是从战略的视角来指导企业的生产经营活动，因此其必需具有稳定性。假设产品开发战略朝令夕改，就会使企业生产经营活动变得尤为混乱，从而给企业带来重大损失。固然，产品开发战略也不是确定的稳定，尤其在目前超强竞争的市场环境中，更应当是动态的，以适应环境等各方面因素的变化。6、产品开发战略的作用依据企业自身的经营环境，最优地利用技术、信息等各种资源，不断方面：产品开发战略能够关心组织设计产品开发战略具有协调效应产品开发战略能够提高资源配置的有效性产品开发战略具有限制转向的作用产品开发战略具有鼓励和评价的作用任何企业的产品开发活动必需在明确的产品开发战略的指导下大决策都不能保证其正确性和有效性。7、产品开发战略的内容产品开发战略与一般战略一样，包括产品战略领域、战略目标、容如下表所示：8、产品开发战略的类型至少应包含三个内容：产品战略领域、战略目标、实际目标的方案和措施。这些内容以及其中的组成要素可以有不同的选择，因此，产境状况，对各项要加以选择组合。市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场补缺者战略1、 1、 使命表述〔目的、目标、宗旨、文化、紧迫感、组织框架、竞争战略等〕高层治理者外局部析〔市场营销争论〕内局部析〔产品治理〕市场、顾客、竞争、技术、社会、法律、经济技能、资源、限制条件、应变力量、治理者愿望、经营风格、风险倾向问题、时机、威逼、选择、时间结枸下收益等分析战略的形成战略目标、战略竞争域、战略打算、替代打算、跟踪打算、应急打算1、制定产品开发战略的要点具有全局观念、前瞻观念、竞争观念和相对稳定观念等四大观念。2、产品发发战略形成过程分析和战略形成三个环节对其进展具体的阐述。使命的表述首先应对企业的使命进展总体表述。这种表述局部表达在产品使命表述随着制定者思想的变化而变化，一般而言，它内容应包括描述组织的框架及其限制，以及企业的长期战略与文化，它既应着眼于长期，又要针对当前的状况。企业的总体战略它是企业进展的总体规划，它打算了产品开发的进展方向和前进速度，打算了资源在企业现有产品与产品之间的安排。它对产品战略的关心作用主要表达在以下几点：首先，总体战略打算指出了企业的战略竞争域；其次，总体战略打算了产品战略的目标，并可以对其进展一般性指导，如增长率、行动的紧迫性等；再次，总体战略对产品战略在风险方面进展指导限制；最终，产品可从总体战略中取得大局部具体的环境参数。企业文化与价值观企业文化是以企业为主体的、广义的、深层次的文化，是企业在长期的生产经营过程中形成的一整套独特的，关于企业生产经营的价值观、道德标准、行为准则、传统作风、群体意识及整个企业人员素养沉积，其中价值观是企业文化的核心。企业文化是企业的无形资产和灵魂精神支柱，具有极大的渗透力和分散力。企业决策者的经营思想、战略决策无一不受企业文化的影响。企业文化不仅影响企业的总体战略的先择，而且直接左右着产品的战略略制定。环境分析战略的制定者需要对影响战略决策的各种因素进展综合考虑。在此阶段中，企业要收集各种信息，并对产品的开发环境进展分析。环境分析通常分为外局部析与内局部析。外部环境分析外部环境分析主要涉及与产品有关的企业难以掌握的外部微观力气及宏观力气。微观力气包括消费者或用户的需求状况、竞争状况、市场状况、各种可利用的资源等。宏观力气包括在特定形式下的社会意见与压力、有关的政府法律法规、宏观经济环境、科学技术的进展趋势等。内部环境分析内部环境分析根本是一种审计。它主要分析企业内部的各种可控因素。如企业的技能、资源、缺陷、约束力、应变力、态度、进展趋势等。此外，还应考虑治理人员的愿望和倾向，如他们的经营风格、治理方式、对风险的态度等。产品战略的形成不管产品战略实行哪种形式，它都应包括如下根本内容：产品战略领域、战略目标、实现目标的方案和措施。此外，还要制定备选方案与应及措施、跟踪打算等，以更有效地应对环境的变化。企业必需在这其中结合自身内外部状况作出合理选择。1〕战略竞争域可以界定产品开发活动的根本方向和范围，起到限制转向的作用。它通常可以通过产品、最终用途、顾客群和技术等维度的多维组合，或通过企业的自定义来确定。产品产品最终用途技术：包含科学技术，也包括经营治理技术和市场营销技术。多种维度的组合。将上面四种维度组合，可建立起二矩陈，甚至多维矩阵，产品竞争领域就是上面各要素的组合，产品治理人员可以从这些组合中查找产品。产品市场P1P2P3……M1M2☆☆M3……技术产品市场P1P2P3……M1M2☆☆M3……技术用途T1T2T3……U1☆☆U2U3……“产品-市场组合矩阵 “技术-用途矩阵组合维度的选择。界定战略竞争领域的维度数越多，竞争域强、竞争力更高，但是也会使得产品的市场时机变小。反之，战略这样会导致产品的竞争力降低，但也会使其市场时机增大。因此，是产品战略规划的核心所在。如以下图竞争域的适合范围竞争域的适合范围高高竞争力量市场时机低低竞争域的适合范围示图产品开发的战略目标开发目标是各不一样的，而每一个战略竞争域都需要一个或多个目关的各种目标的集合属于特别目标。实现目标的战略规划与措施市场营销。市场营销是产品的一个关键创来源。当产品开发是市场拉动型，即依据需求来开发产品时，市场营销更是产品成功的一个重要因素。具体而言，企业可以通过以下几种营销手段来获得建立产品优势的思路。*竞争产品分析。承受跟随或仿照战略，从竞争产品处猎取的学问和构思。**特许权扩大。*户争论。通过营销争论来觉察需要，开发产品，以满足未满足的市场需要。但用户争论相对昂贵、费时，且风险较大。2〕生产或运营。生产或运营方面的创来源，通常可以用于开发改进型产品。这种创要素来源主要有：*生产工艺。通过优化制造方法来建立产品优势，如半导体集成电路的开发。*产品质量分析。通过觉察缺陷，猎取产品改进的思想。*本钱价值分析。通过提出高产品性价比，开发价值更高的产品。一些日本企业的产品创，来源主要集中在生产运营方面。例如，一集中于工厂，以便与生产打交道，从生产方面获得产品的思路。2〕技术或争论开发。很多产品，特别是全产品的关键创要素来源于技术开发。明显，技术战略的选择会影响产品创要素的来源。*内部技术来源。内部来源主要是根底争论、应用争论和工程设计开发。、计算机等全产品都来源于根底争论，计算机技术和机械技术相结合的数控机床则来源于应用争论。*化工和制药公司的开发，往往利用外部技术比较多。源包括三个方面，既进展企业内部争论开发，又进展合作争论，同时也从外部收购技术，买下了西湖电视机厂。在同一公司，每一个战略区分对待。6、产品创程度的选择。产品创程度主要有先导型、适应型和仿照型。每种创程度都有相对应的费用、风险和利润，因而需要不同的治理决策。1〕先导型创。先导型创是指开发首创的产品类型，可分为艺术性突破、杠杆制造和应用技术三类。*艺术性突破。它一般是指开发全产品，如计算机、激光等。产*杠杆性制造。械杆生制造通常利用的学问、方法和技术改进，来开发产品。杠杆性制造可以带来的构造、的外形和的特点。如圆珠笔、不锈钢刀片等，并且其开发风险较小。*应用技术。应用技术是风险最少的产品开发，往往承受一项技术来实现一个特定的功能。应用技术的首创产品如轻松电动自行车〔轻型材料的应用。品的市场吸引力，以提高产品价值。开发的逆向工程就是适应型创。适应型创的方式主要有以下几种：*技术适应。例如，电脑通过对微处理器的不断适应。*功能适应。例如，电动自行车不断增加的防盗及智能系统。*外观适应。例如，对贴花及颜色进展调整。*市场定位。市场定位主要是转变用户对产品的认知。3〕仿照型创。仿照型创是指通过争论市场上的产品，继而进展仿制。一种仿照型创是利用市场的区域优势或特定市场的特许权，来仿制产品。7时序或时机的选择。领先进入市场、灵敏反响和缓慢反响三种类型。领先进入市场。领先进入市场投产品的主要优势，是能够引导消费，抢占市场制高点。但该战略风险大，既需要花费大量资源开发产品，又需要担当宣传产品、开拓市场的营销费用。灵敏反响。灵敏反响的市场投放是指紧跟成功的市场开拓者，成为其次位或第三位入市场的企业。该战略市场风险较小，促销费用也较少，但需要较强的开发力量和柔性的生产力量。为和领先进入市场的产品区分开，宣传品牌是该战略的重点。缓慢反响。缓慢反响的市场投放是指在产品的市场反响已经明显后，才打算进入该市场。该战略适应产品市场潜力大或需要进一步改进的产品。为了争得市场一席之地，如拥有自有品牌。特别形势方面。企业的内外环境及治理高层对产品开发有时会提出一些特别要求和条件。下面列出一些特别形势和要求：*产品开发方式方式。有些企业要求产品开发是自主开发，而一些小企则倾向于从外部引进技术来开发产品。*避开产品开发的职能。*避开法规。例如，要求绕过现有专利开发产品。*产品质量水平。开发低价产品。*获得专利的可能性。*避开竞争对手。*能利用现有的原材料或副产品。*特定推销要求。能最终指导企业内部产品开发活动的有效开展。三、产品开发战略的治理产品开发的战略治理实际上是对产品开发战略的具体开放与实保证治理的稳定性，又必需要实现治理的敏捷性。概括来说，产品开发的成功与否关键在于其战略治理工作是否真正围绕产品开发重要，我们必需慎重对待。产品开发战略治理的原则快、如、省”为原则。产品开发的战略治理一般要分为四个相互独立又相互联系的局部。它们分别是：产品规划治理，产品开发工程实施治理，学问平台