李晶基于需求的全面的培训体系设计

讲师：李晶基于需求的全面的培训体系设计李晶©2021课程内容第一章：人才以及培训的重要性第二章：如何破解培训的迷局？第三章：基于全面需求课程体系第四章：四个辅助培训体系设计李晶©2021第一章人才及培训的重要性李晶©2021百年老店的长寿基因IBMGE李晶©2021成功者如此相似！IBM前总裁郭士纳“你可以搬走我的机器，你可以烧毁我的厂房，只要我留住我的员工，我就有重生的时机。〞钢铁大王卡耐基“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。〞李晶©2021彼得·德鲁克的论断“生产率是一种态度。企业对待人才的态度，直接关系到公司能否得到各方面的人才，有了人才才能有企业的一切，否那么企业只能倒闭。成功的企业可能有不同的产品、不同的管理模式、不同的市场，但有一点绝对相同，那就是他们都非常重视人才。〞李晶©2021李晶©2021CEO最大的心痛一家著名餐饮连锁企业老板一家著名快消品企业老板一家开展迅猛的连锁超市老板培训组织部门的为难为了培养人才，我们做了很多培训，可为什么钱花了没有效果呢？员工经常抱怨公司培训少，可安排了培训他们为什么又不愿意参加呢？培训做了不少，当时的考试成绩也不错，可为什么实际工作没有改善呢？直线领导经常抱怨：HR培养人才太慢了，我们部门缺人你们难道不知道吗？……李晶©2021第二章如何破解培训的迷局？李晶©2021〔一〕培训的五大误区在培训的开展方式认知上在培训的职责分工认知上在培训的价值显现认知上在培训的回报周期认知上在培训组织的评价认知上李晶©20211.在培训的开展方式认知上Off-JobTraining课堂讲授业余自学e-LearningOn-JobTraining岗位实做〔代理职务、岗位轮换、交叉培训〕工作辅导团队行动学习案例讨论、沙盘模拟、拓展体验、角色扮演、各类会议、行为训练、实地考察混合式学习2.在培训的职责分工认知上好老板是“CTO〞培训文化的创立者文化践行的率先垂范者直线主管〔?管理实践?：管理者的一项根本职责就是培养人才〕培训行动的推动者员工的训练员好人资是设计师体系的设计体系执行的组织体系执行情况的监督、改进李晶©20213.在培训的价值显现认知上培训不是万能的，但没有培训是万万不能的传承企业文化，增强认同感和归属感提升员工价值，培养企业核心能力经营模式有效复制，促进规模扩大减少员工流动，增强组织稳定性建立继任队伍，支撑企业永续开展……李晶©2021入职培训是非常重要的！DoOrientationSystemOrientationDatefrom:CorningGlassWorks

Datefrom:TexasInstruments

BlendIntoJobEarlyTwoMonthsDecline69%李晶©20214.在培训的回报周期认知上10%读

20%听

30%看

50%听和看

70%参与

大于90%培训他人的李晶©2021销售额EBIT经营能力学习力5.在培训组织的评价认知上从企业角度：竞争力李晶©2021培训提升技能缓解压力增强乐趣增进友谊改变思维建立习惯改变人生增加知识5.在培训组织的评价认知上从员工角度：胜任力李晶©2021〔二〕培训的五大病根管理层对培训重视不够培训需求确认存在缺失培训手段单一，不成体系培训的组织分工不清晰企业在培训上的投入缺乏李晶©20211.管理层对培训重视不够没有形成学习型组织的文化产品导向、销售导向在战略规划中缺失人才规划业务蓝图很宏伟，但不考虑人才是否支撑片面追求股东财富最大化培训费用一减再减在培训上管理层不能身体力行“培训很重要〞，口惠而实不至李晶©20212.培训需求确认存在缺失培训需求与企业战略关联不紧密培训需求与岗位胜任关联不紧密培训需求与绩效改进关联不紧密培训需求与员工开展关联不紧密培训需求与组织变革关联不紧密李晶©20213.培训手段单一，不成体系派出去听课请人进来讲课发教材〔书〕、光盘自学写体会师徒带徒弟压担子，适者生存……不清楚哪些内容该听课，哪些内容该自学，哪些内容该辅导，哪些内容该实操……李晶©20214.培训的组织分工不清晰总公司、区域公司、分公司培训职责界定不清谁负责到哪级员工、哪些类别员工的培训不清楚总公司、区域公司、分公司培训方案关系不清有的课程没人讲，有的课程重复讲李晶©20215.企业在培训上的投入缺乏设备落后！人手不够！讲师缺乏！课程不全！预算不足！人家都有企业大学

人家有e-Learning系统李晶©2021李晶©2021e-Learning应用案例〔三〕建立基于需求的全面的培训体系基于需求的全面的培训体系基于需求的培训的制度体系基于需求的培训的组织体系基于需求的培训的课程体系基于需求的培训的支持体系基于需求的培训的评估体系李晶©2021第三章基于全面需求的课程体系李晶©2021〔一〕培训需求的来源培训需求分析的维度分析的内容从层次上看组织分析对组织战略目标、资源和环境的分析，以及对人力资源的重要或关键方面进行分析。工作分析按照工作标准和岗位所需的能力标准，以确定员工是否胜任，从而发现培训需求个体分析对员工进行绩效评估、能力测评，以及考虑员工发展，从而确定需要培训的内容和人员从对象上看新员工分析企业文化、企业制度和工作岗位应知应会等在职员工分析岗位胜任要求、绩效改进要求下的培训需求，以及组织变革（新技术、新流程）带来的新增培训需求从时限上看目前需求分析为实现当下目标或解决当下问题或不足产生的培训需求未来需求分析为实现未来战略、挑战、目标而产生的培训需求，包括但不仅限于梯队人才培养（管理培训生、关键人才）等李晶©2021明确企业战略开展目标和经营方案所需的组织能力分析内部资源能力和实现战略目标之间的差距明确企业的人力资源策略和规划分析内外部人力资源供给，分析余缺企业战略开展目标人力资源开展规划对核心能力的需求能力获取方式内部获取外部获取收购、兼并外部招聘内部培养培训需求分析行业领先水平ABCDE核心能力ABDFGBFHIJ阶段性关键能力需求：业务拓展能力方案预算能力资本运作能力品牌筹划能力产品研发能力……1.基于企业战略的培训需求李晶©2021战略类型运营重点关键事项培训重点专一化战略增强本领域优势，提供满足客户的产品与服务技术、客户服务

专业能力提升岗位技能培训人际沟通成长战略市场开拓

新品开发

企业流程变革创造新的工作任务

革新企业文化

问题分析与解决

创新思维紧缩投资战略节约；转产；

剥离；债务清算；效率成本压力管理

成本管理客户关系维护贵公司的战略（？）？？？基于战略的培训需求例如/练习李晶©20212.基于PDS/胜任力的培训需求工作职责胜任力模型关键任务能力测评绩效表现能力水平能力工程差距培训需求李晶©2021胜任力冰山模型-ScottParry李晶©20213.基于员工开展的培训需求胜任力模型目前职位可晋升职位胜任力模型生涯规划培训需求个人ASK能力工程差距李晶©20212023/9/14李晶©2021332023/9/14李晶©202133GE基于员工开展的培训需求例如〔续〕全体员工培训企业文化/规章制度培训上岗培训其他能力提升培训岗位培训专业技能培训其他能力提升培训职业培训管理技能培训其他能力提升培训管理技能培训其他能力提升培训基层员工培训中层主管培训高层经理培训在职员工培训新员工培训培训需求培训需求培训需求培训需求入职时间4.基于新员工的培训需求5.基于组织变革的培训需求胜任力模型现工作职责变化后工作职责胜任力模型培训需求个人ASK能力工程差距新技术新流程新设备新系统6.基于梯队人才培养的培训需求类别培养对象培养目标培养方案管理培训生（MT）接班人计划李晶©2021〔二〕培训需求分析的主要任务任务1：为什么培训〔培训的目的〕谁需要培训〔培训的需求对象〕培训什么〔培训的内容〕培训的深度与广度〔培训的目标〕任务2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题任务3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些李晶©2021〔三〕培训需求分析的步骤做好需求分析准备工作与领导沟通、汇报、确认准备相应表格、问卷、文档制定培训需求调查方案确定培训需求调查工作的目标确定培训需求调查的内容/方法培训需求调查工作的行动方案实施培训需求调查工作选对人，对其进行培训撰写培训需求分析报告需求分析实施的背景、开展需求分析目的和性质、概述需求分析实施的方法和过程、说明分析结果、附录。李晶©2021〔四〕培训需求转化为课程表李晶©20211.汇总培训需求根据访谈高层和中层得到的信息、分析公司年度经营目标等得出的培训需求结论，结合培训需求问卷中选取比例高、出现频率多的课程，汇总形成初步的课程表。李晶©20212.课程需求评估评估项目需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求7需求8需求9需求10重要性

紧迫性

课程需求评估主要是指把课程表的内容逐项从重要性和紧迫性两个纬度按照1－10分进行评估。评分标准：1-3分为低，4-7分为中，8-10为高李晶©20213.绘制课程优先级别九宫图4.编写课程表根据课程需求评估的结果，按照课程优先级别九宫图首先考虑将必修课和双修课归入课程表，为培训方案最终确定打下根底。李晶©2021“汉堡〞课程体系李晶©2021西门子管理技能课程体系S5S4Management

DevelopmentProgram管理开展教程S3Advanced

Management

Program高级管理教程S2General

Management

Program全面管理教程S1Siemens

Executive

Program行政主管教程Management

Introduction

Program管理根底教程FirstManagementPosition刚成为经理的员工Multi-functionalManagers主管多项业务的经理

GeneralManagement总经理PreparationforKeyPositions准备担任核心职位的经理Potential

Managers有可能成为经理的员工Local当地Regional区域Global全球Global全球Local当地Target

Group:目标对象Focus:地域Management

ofothers管理员工Entrepreneur-

ship企业家素质TurnaroundManagement全面管理CentralStrategy核心决策SelfManagement自我管理Objective:目标李晶©2021李晶©20215.制订培训方案的流程确定培训目标确定培训对象确定培训时间确定场所设施确定培训讲师确定培训内容确定培训方法确定培训经费第四章四个辅助培训体系设计李晶©2021〔一〕培训的制度体系培训主要政策？关键人才、继任方案、MT、领导力开展、培训与人事任用的关系如何做好规划？如何管理预算？如何管理师资？如何管理设施？如何管理学员？如何管理档案？……李晶©20211.培训制度体系构架体系构架规划政策预算师资设施教材对象档案培训需求分析培训方案拟订继任人才管理关键人才培训与任用管理方法培训预算编制使用管理方法专兼职培训讲师管理方法器材管理方法e-Learning操作手册培训教材研发使用管理方法培训协议学员守那么培训档案管理方法统一格式公司VI编号、版本号保密等级目的适用范围细那么未尽事宜生效日期解释权限表格/表单2.培训制度结构李晶©2021〔二〕培训的组织体系培训组织机构在整个集团体系内如何定位？培训组织机构内部的组织结构如何架构？企业大学、培训中心、人资部、各业务部门训练员的分工？母子公司的培训界面如何关联？老板、直线主管和人资各自的职责？专、兼职培训讲师的职责？……李晶©20211.培训组织机构定位是人力资源部的下属部门？培训组织的最高负责人和谁汇报？是后勤部门还是战略运营推动部门？是本钱中心还是利润中心？李晶©20212.培训组织内部架构设立企业大学？总部培训中心？子公司或区域训练部？各部门训练员？李晶©20213.界面及职责界定总部和分公司的培训职责界定老板、直线主管、培训部门、人资部门的培训职责界定培训部门内部职责的界定专、兼职讲师培训职责的界定李晶©20214.内部培训师的选拔与培养内部培训师选拔流程个人提出申请并附课程大纲资格初审资格复审参加TTT培训试讲组织评审成为初级讲师本人部门HR或TCYYY李晶©20215.内部培训师的鼓励政策授课津贴荣誉称号职涯开展专/兼职讲师的职业开展通道培训类技术/市场类…高级讲师资深讲师/教授资深专家高级专家中级讲师高级工程师初级讲师工程师李晶©2021〔三〕培训的支持体系企业文化？校舍/场地？设备/设施？培训时间保障？培训预算保障？……李晶©20211.企业文化对培训的影响“学习型组织是21世纪最有竞争力的管理新技术。〞——?财富?杂志学习型组织有利于形成对培训的支持性气氛强调“全员学习〞强调“团队学习〞强调“全程学习〞强调“终身学习〞李晶©2021培育学习型组织文化的措施领导“老板〞，传递CEO=CTO制度保障，促进学习型组织文化的形成充分沟通，好主管=好COACH请CEO担任企业大学校长培训需求调研、培训方案制订等环节请部门经理参与并高层讨论、CEO审批请优秀的部门经理担任培训师积极反响培训评估结果……2.培训校舍与场地培训校舍与场地企业大学培训中心仿真训练室企业网络大学李晶©20213.培训设施与教具投影仪白板及专用笔幻灯机翻页笔海报架电脑及移动硬盘摄像及刻录设备数码相机简单的拓展器材同声传译李晶©2021电子书包4.培训预算的拟定李晶©2021培训预算拟定方法工资总额的1.5%如此巨大的差异！〔四〕培训的评估体系培训评估的功能？培训评估的层次？培训评估的程序？李晶©20211.培训评估的功能对企业对学员对讲师对培训组织者绩效改善学习及行为改善教学及教材改善课程规划及培训组织改善培训评估的功能李晶©2021培训投资报酬率〔ROI〕结果行为学习反响DonaldL.Kirkpatrick四阶层评估JackPhillips增加ROI2.培训评估的层次李晶©2021柯氏-反响层评估范围：培训内容、讲师、方法、材料、设施、组织问题：受训人员喜欢该工程吗？对培训组织有哪些意见？课程有用吗？受训者有哪些建议？方法：调查问卷、座谈会时间：培训结束时例如李晶©2021范围：受训者对原理、事实、技术和技能的掌握程度问题：受训人员在培训前后，知识、技能的掌握有多大程度的提高方法：现场提问、笔试、技能操练、工作模拟、体会时间：培训前、中、培训结束时例如：讲?有效沟通?课程前、后进行“倾听能力〞测试柯氏-学习层评估李晶©2021范围：受训者多大程度上将所学的知识、技能转化为实际工作行为的改进问题：受训人员在培训前后的行为有无不同？他们在工作中是否用到了培训中所学的知识方法：访谈法、360问卷法、任务目标法时间：培训前与培训结束后三个月做比照例如：?时间管理?培训后三个月看受训者①有无制订并按照工作方案行事？②有无合理地利用较零碎的时间？③工作是否比以前更有效率了？柯氏-行为层评估李晶©2021范围：主要是从组织看培训的效果问题：企业是否因