国格的营销渠道模式

国格的营销渠道模式

随着市场竞争的加剧，尤其是现代商业资本的运作，家电工业渠道在十多年内发生了重大变化。本土家电连锁巨头(如国美、三联、永乐等)的迅速扩张以及中国加入WTO之后跨国连锁巨头的进入,对渠道的扁平化程度要求越来越高,因而与家电行业的传统渠道产生了很大的冲突。今年3月“国美格力事件”就是一个渠道扁平化要求与传统的家电渠道的一个对垒。目前格力空调采用的是“区域股份销售公司”这种曾被公认为经典的渠道模式,但在新的竞争形式下,尤其是在家电连锁在中国全面扩张的情况下,我们认为,格力的渠道模式必须改变,否则格力将不能适应新形势下竞争的需要。1独特的网格方法及其成就1.1组建格力空调销售公司格力的渠道模式在家电行业中非常特别,它是制造公司与省级主力空调经销商组建的一个股份制的销售公司,而其他公司的区域销售公司完全是自己的二级法人公司。这种独特的股份销售公司最早是格力电器1997年在武汉成立的。当时,格力联合当地的4家有实力的经销商成立的湖北格力销售公司,5家共同出资、并且实施年底共同分红政策。在这其中,格力只输出品牌和管理,在销售分公司中占有少许股份。湖北格力空调销售公司的成立,大大规范了湖北地区格力空调的市场,使销售公司成为格力在当地市场的一个有力二级管理机构。随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后,格力便迅速迈开步伐,将这一模式向全国其他地区全面推广,先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司,成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器打下了坚实的基础,在“空调大战’中屡创佳绩。格力的股份制公司的主要特点是把区域内大的经销商捆在了自己的船上,从而使大经销商的目标与格力电器的目标保持高度的一致。1.2“四大模式”是格力空调普遍不确定性的重要外因格力销售公司在厂商利益处理方面“由对立到联盟”的巨大转变使其日渐成为一种营销渠道模式而绽放异彩,这就是“销售公司模式”。针对空调行业营销渠道的探讨,有“好事者”曾经做过总结:格力的“销售公司模式”曾与当年春兰的“大户模式”、海尔的“工贸公司模式”和美的及科龙的“双管齐下模式”并称为空调营销渠道的“四大模式”。这“四大模式”的确立,曾一度“照亮”了整个空调行业营销渠道的操作方向。格力空调的新闻发言人黄芳华坦言:“我们一直为‘格力模式’骄傲。”原因就是这种模式直接带来了格力空调销售的强劲上涨,有的地方甚至年增长超过了50%以上。“这个模式就是为了使价钱更优惠,为健全空调市场节省大量费用,同时避免打价格恶战。我们过去几年的销售业绩足以证明这个模式的优越性!”据介绍,格力空调2001年销量为250万台,销售额为65.88亿,2002年达到了70.30亿,2003年更是达到年销量350万台,销售额为80亿元。不仅如此格力在过去的8年当中空调的市场占有率均为第一名,这些与格力空调所采用的独特的渠道模式是分不开的。2来自美国等大型家电连通性行业的冲突2.1“继续低保”2004年2月,成都国美在一场促销活动中将格力一款原本零售价为1680元的1P挂机降为1000元,原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。格力对被动卷入价格战相当恼火,认为国美电器是在未经自己同意的情况下,擅自降低了格力空调的价格,要求其“立即终止低价销售行为”。刚开始国美并没有理会格力的请求,继续低价销售这两款格力空调,直至格力二度致函成都国美并正式停止向他们供货,成都国美才将格力空调的价格恢复正常。3月9日,国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”,要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部则反击说:“如果国美不按照格力的游戏规则处事,格力将把国美清除出自己的销售体系。”一个是连续8年夺冠的空调生产“老大”,一个是拥有150家门店的家电专业连锁卖场“大哥”,格力与国美的矛盾愈成激化之势。2.2成本c.r就这次“格力国美”事件来看,我们认为这决不仅仅是一场普通的降价风波,更深层次,它反映的是两种风格截然不同的渠道模式之间的冲突。国美倾向于厂商与零售商之间点对点的直供模式,因为这样可以有效的节省产品在流通中的成本,从而支撑国美的低价战略。这一点从国美总部销售中心副总经理何阳青的话中可以找到答案:“国美的原则是薄利多销,采用厂商直接向我们供货的方式,但格力至今仍坚持着经销代理制模式,这之间就不得不提升了成本,不符合国美‘低价’战略。”按照何阳青的估算,由于中间经销代理商的存在,成本要高出3%～4%。所以,家电连锁的出现实际上是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定,也意味着中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代。在这样的一个时代,所有分销成本高于它的任何分销模式都将会退出,这已经不是一个商业预言,家电连锁企业的快速扩张已经让我们看到这样的市场现实,因此可以肯定的是,未来所有渠道的矛盾策源地基本上都集中在连锁对其他业态的替代上。因此,在这种形势下出现格力国美事件就不足为奇了。3格林威治州流量管理的原因和方向3.1美日家电连锁渠道为主经过以上分析,格力传统的“股份制区域销售公司”模式不能说已经过时,但在某种程度上的确已经不太适应当前形势的需要。产业格局的转换已经给中国空调的渠道环境带来了新的变化:家电连锁迅速扩张,中小渠道散户将难以保持价格优势而萎缩,空调的渠道格局也就是明晰的“几+N”,“几”指的是国美等几家大的连锁企业,主要集中在中国的大中城市,也就是所谓的一级市场,“N”指的是二三级市场的零售散户。对空调制造企业来说,在流通渠道上也必须相应的变革,我们从海尔等企业组织架构的调整上就可以看出,新的直接对接国美等连锁企业的大客户部纷纷出现。海尔等企业与国美等连锁品牌合作的单子也是越来越大,例如,去年海尔在国美的销量就超过15亿元,国美等连锁渠道以前都被海尔视作是异端渠道,是扰乱自己全国价格体系的不安全因素,现在为什么突然掉头紧密、大规模合作了呢?我们认为,关键原因是国美等连锁巨头到现在已经在中国的大中城市取代了原来的主力渠道:大百货商场,也就是说,中国家电零售连锁已经成为一级城市的主导渠道,中国家电连锁的第一次革命已经在省会级的大中城市基本结束,如果继续漠视这种现实,受伤的只能是厂家自己。因此,我们认为格力必须对渠道政策(尤其是针对国美、苏宁等家电连锁巨头的销售政策)做出某种程度的改变,否则将会给格力带来无尽的伤害。3.2渠道模式的矛盾那么格力的渠道模式到底该如何来变革呢?我们认为,格力并没有必要也没有可能在短期内改变它的渠道模式,但是在渠道策略方面格力可以针对国美等大型家电连锁作出一些调整。因为,在商场上没有绝对的朋友也没有绝对的敌人,只有绝对的利益!如果任其进一步发展下去只会是两败俱伤。其实到目前为止,国美总部销售中心副总经理何阳青一再重申国美并没有放弃格力这样一个受消费者欢迎的品牌,相反他也不希望格力放弃他们这个一级市场。“相信格力不会一意孤行,国美仍会继续销售格力,但希望格力可以作一些调整。”我们认为,格力首先应该和国美通过谈判改善彼此的合作关系,然后格力的渠道政策作出相应调整来暂时适应国美的要求。比如一种方式是,格力可以成立一个类似与海尔的大客户部直接与国美谈判签单并向其供货。但是这样必然会和各地的经销商的利益产生很大冲突,因此可以配套采取以下相应措施：国美在全国各地连锁店的货物配送由当地的经销商来负责,由格力付给经销商配送费,销量算入代理商处(返利需算量,国美返利的量由厂家另外计算)。另外格力也可以某部分机型在国美独家销售,等于买断机型那种老模式。但是,短期渠道策略的改变只能从表面上来解决新的竞争形式下出现的矛盾,并不能从根本上解决问题。就如前所述,格力国美的矛盾其根源在于渠道模式的矛盾。因此,要从根本上解决格力传统渠道模式与渠道扁平化要求的矛盾,从长期来看,格力必须要改变其渠道模式,才能在竞争中立于不败之地。3.3关于渠道的变革从长期来看格力必须改变其原有的渠道模式,而使其渠道扁平化。因此我们认为格力的渠道长期变革趋势会是格力逐步抛开大的经销商,重心向下转移,直接与二、三级经销商合作,而格力在各地的销售服务公司也可以通过格力不断加大其持有的股份份额最终使其成为格力的一个配送服务商,此时他们赚取的是供应链中服务增值的利润,即佣金,而不是利润。这从格力最近增持广州等地销售公司股份当中可以看出一些端倪,而董明珠自己也曾道明了个中深意。她说,今后销售分公司是不留利润的,它得到的只是合理的劳务费用,以及品牌提升带来的价值。那么格力该如何来面对这种变革呢,如果在这个问题上处理稍有不慎,将会引起很大震荡。一位业内人士指,格力的销售公司与格力没有资本关系,只是利益主体不同。同时,由于格力实行独特的区域销售公司模式,格力没有其他空调企业那样庞大的销售队伍,各个区域的销售主要交给了区域销售公司打理。如果格力要彻底掌控销售公司,势必要派出大量的管理人员和销售人员,格力是否能快速建