公司干部绩效考核管理规范

公司干部绩效考核管理规范第一条目的

为进一步细化和完善公司管理干部的绩效考核体系和激励约束机制，在《公司2016年考核方案》的基础上，对管理干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进管理干部与公司共同发展，特制定本规范。第二条原则

干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、奖金、职位升降与考核结果紧密结合。第三条适用范围本办法适用于公司各类管理干部，具体包括体系负责人、一级部门负责人、二级部门负责人。（注：管理干部职位设置坚持因事设岗的原则，随组织中部门的成立，随即产生一名部门负责人，即部门管理者；体系成立产生一名体系负责人；一级部门成立产生一名一级部门负责人，二级部门成立产生一名二级部门负责人）。一、总则二、考核体系第四条考核对象

Ⅰ类：体系负责人（名单如下表）；Ⅱ类：一级部门负责人（名单如下表）；Ⅲ类：二级部门负责人（名单各体系HRBP负责，暂不列）。二、考核体系第五条考核内容

管理干部绩效考核以业绩和能力为导向，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩考核：主要根据干部PBC经营业绩指标及工作目标计划内容进行考核，管理干部所负责部门的组织绩效考核成绩即干部的工作业绩考核成绩；（2）工作能力考核：体系负责人主要针对方针管理、组织与文化建设、团队建设、职业素养与工作态度；一级部门负责人主要针对目标管理与促进决策、团队建设、流程建立与组织设计、职业素养与工作态度；二级部门负责人主要针对任务管理、团队建设、流程执行与组织优化、职业素养与工作态度；管理干部绩效考核综合得分＝工作业绩考核得分×80%＋工作能力考核得分×20%。三、考核管理第六条考核关键角色及应负责任序号角色应负责任1组织发展部1.

负责公司干部考核体系构建、考核制度的制定2.

体系副总裁和一级部门负责人考核工作的组织实施（述职答辩）3．公司所有干部考核结果的管理与归档2

HRBP1.

负责二级部门负责人绩效考核指标的确定2.负责二级部门负责人考核工作的组织实施（会议召集、述职答辩）3.

体系内干部考核结果的管理与归档

3运作管理部1.

负责体系负责人、一级部门负责人绩效考核指标的确定2.

体系副总裁和一级部门负责人考核工作的组织实施（会议召集）4体系负责人1.负责二级部门负责人的绩效考核结果、绩效沟通与反馈2.根据战略和业务需要，对组织设计的必要性、合理性和可行性进行初审

5人力资源管理委员会1.

负责体系负责人、一级部门负责人的绩效考核结果2.人力资源管理委员会（总裁）负责体系负责人、一级部门负责人的绩效考核结果沟通与反馈三、考核管理第七条考核方式与周期被考核者考核责任人考核复议人考核方式考核依据考核周期实施责任人体系负责人人力资源管理委员会总裁述职公司经营业绩、个人述职报告半年度（年终综合评定）运作管理部/组织发展部一级部门负责人人力资源管理委员会总裁述职公司经营业绩、个人述职报告半年度（年终综合评定）运作管理部/组织发展部二级部门负责人直接领导体系副总裁述职工作业绩、个人述职报告季度（年终综合评定）HRBP考核方式说明：（1）体系负责人、一级部门负责人工作业绩由人力资源管理委员会进行考核；二级部门负责人工作业绩由直接上司进行一考，体系副总裁进行二考；（2）工作能力采用360评估方式：直接上级评价（一般指部门负责人对其进行的评价）、直接下级评价（受被考核者管理的员工对其进行的评价）、相关性评价（与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价）。考核周期说明：（1）体系负责人、一级部门负责人半年度考核:1-6月为上半年、7-12月为下半年；年终综合得分=（上半年考核分数+下半年考核分数）/2（2）二级部门负责人季度考核:1-3月为第一季度考核周期、4-6月为第二季度考核周期、7-9月为第三季度考核周期、10-12月为第四季度考核周期；年终综合得分=（一季度考核分数+二季度考核分数+三季度考核分数+四季度考核分数）/4。三、考核管理第八条考核程序体系副总裁、一级部门负责人考核流程：三、考核管理第八条考核程序二部门负责人考核流程：四、考核结果的应用第九条考核结果等级分布二部门负责人考核流程：等级定义摘要分数比例（适用于体系负责人、一级部门负责人）比例（适用于二级部门负责人）A卓越贡献者实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。91'-100’1．体系负责人由总裁直接评定结果，暂不做强制分布要求；2．一级部门负责人由公司人力资源管理委员会统一评定，暂不做强制分布要求。15％B+突出贡献者实际绩效部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。81’-90’25％B扎实贡献者实际绩效达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。71’-80’40％C需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，需进行改进才能达到绩效要求。61’-70’15％D令人不满意在很多方面或主要方面存在着明显的不足失误，绩效排名在末位的。0’-60’5％四、考核结果的应用第十条考核结果与职务升降干部个人绩效考核结果直接影响干部职务的升降。

1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；（1）连续两次考核结果B+及以上；（2）通过人力资源部组织的综合测评；（3）满足以上条件者职务可晋升一级；

2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。

3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。第十一条考核结果与薪酬激励干部绩效考核结果直接影响年终奖金收益，具体详细参见薪酬福利部《2016年公司经营考核及收入分配方案》。五、考核结果的管理第十二条考核沟通与改进干部考核的核心是结合干部的工作目标计划进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核完成后考核责任人需与员工进行绩效辅导的沟通。沟通的主要内容包括：

1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：

2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；3、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。沟通过程中需填写《绩效反馈沟通记录表》，表格需手写，并有双方签字。第十三条考核指标和结果的修正考核结束后运作管理部、人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。第十四条考核结果反馈被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。第十五条考核结果归档考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。第十六条考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，必须先与考核责任人沟通，沟通无法达成一致的，被考核者可向人力资源部提出申诉(书面或邮件形式)，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。人力资源部将组织开展调查，调查主要是针对具体事实和数据的真实性，以及参考考核相关人和考核复核人的综合意见，给出调查结果，最终由考核复核人裁决最终考核结果，由人力资源部负责通知与沟通。六、附则第十七条本办法由人力资源部/组织发展部负责制订、解释及修订；第十八条本办法自下发之日起开始实施。附表：（适用于公司管理干部）1、干部工作业绩考核表2、干部工作能力考核表3、干部绩效考核结果表附1：干部工作业绩考核表XXX体系2016年上半年度XX绩效考评表姓名：XXX工号：XXXXX职位/角色：XXXXXX评估期：XX.XX至XX.XX一、赢（Win）的承诺（占X%）KPI指标权重红线值目标值挑战值评分标准实际值得分折合分合计

二、执行（Execute）的承诺（占X%）重点工作权重关键策略/措施：里程碑：实际完成情况自评上级评分折合分合计

总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100

被考核者签

名考核者签

名说明：《干部工作业绩考核表》中的考核指标和重要工作根据《干部绩效PBC表》确定并依据标准进行评分。附2：体系负责人干部工作能力评估表（A）说明：因表格内容较多，见附件表格附3：干部绩效考核结果表姓名：XXX工号：XXXXX职位/角色：XXXXXX评估期：XX.XX至XX.XX考核内容直接下属评价（20%）相关性评价（20%）直接上司评价（100%／60%）得

分业绩考核／／

能力考核

综合考核得分（综合考核得分=业绩评价得分×80%+能力评价得分×20%）

绩效考核等级：□A（90-100分）

□B+（80-89分）□B（70-79分）□C（