教育管理有限公司绩效管理制度

绩效管理制度绩效管理制度教育管理有限公司绩效管理制度拟稿部门：人资行政部2015年8月第一章总则第一条目的公司绩效管理体系是基于公司战略目标实现的结果导向型绩效管理体系， 是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以MBO（目标管理）为中心，通过对员工的业绩、行为、能力等方面的考核，实现绩效的持续改进，并以此作为员工晋升、提薪、培训与发展等的依据。其主要目的是：1、 落实并促进达成组织目标；通过MBO（目标管理）层层分解集团年度经营目标，实现组织目标同员工个人目标相互协调一致；传递绩效责任与压力；及时发现问题并纠正绩效偏差，改进绩效，促进员工发展。2、 促进领导风格变化，加强员工与管理者的沟通；3、 规范集团的管理，提供人力资源任用、分配、奖惩、培训与发展客观依据。第二条适用范围本制度适用于教育管理有限公司（以下简称公司）的所有分子公司、部门和正式员工（含试用、见习以及外聘人员）。临时工可参照本制度执行，具体办法由人力资源部拟定。第三条宗旨使绩效管理成为1、 集团战略与目标发展驱动力；2、 提高管理者职业素质的有力杠杆；3、 提高员工工作能力和执行能力的管理工具；4、 增强企业竞争力实践手段。第四条原则1、 以目标结果为导向的原则对绩效的考核将以完成期初的目标任务为衡量标准，通过对绩效过程监督和管理，最终实现集团年度经营目标的达成；绩效任务的完成情况将直接影响被考核人的绩效考核成绩。2、 公平、公开、公正的原则通过岗位评估及职务分析确定集团对员工的期望与要求， 制定出客观的绩效考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公平、公开、公正的表示并规定下来；引入绩效沟通反馈机制，在绩效考核过程中，考核者应做到与被考核者期初绩效计划沟通一致，期中绩效执行的沟通指导，期末绩效考核结果反馈，并获得被考核者认同。3、 可行性与实用性的原则绩效考核体系将针对各部门的具体情况设计具有确实的可操作性， 并对绩效考核所需的人力、物力、时间都要为使用者的客观条件所允许。4、 共同发展的原则通过对绩效考核过程对监控和管理，实现员工的绩效持续改进、加薪和晋升的同时，实现公司年度战略和经营目标达成，最终实现公司和员工双赢的目的。第二章绩效管理的组织体系第一条公司成立薪酬与考核委员会，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。薪酬与考核委员会由下列人员组成：董事长、总经理、财务总监、行政总监、人力资源部经理和外部专家 1名,由董事长担任主任，由人力资源部经理担任协调员。第二条薪酬与考核委员会的工作职责：1、 审批和调整公司绩效管理办法和相关制度；2、 审批年度签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程、考核结果;3、 和总经理、分子公司总经理等执行年薪制的人员签订业绩合同，进行绩效沟通，并最终考核上述人员的绩效结果；4、 因客观经营环境变化和战略、预算的调整，而相应调整考核方案及标准；5、 负责处理绩效考核的申诉；6确认公司高管/各分子公司高管的年度绩效结果；7、审批绩效考核结果运用方案。第三条总经理的工作职责：1、 审核公司绩效管理办法和相关制度；2、 审批管理层和员工层的考核方案、考核计划、考核流程和考核结果；3、 和直属下级签订年度业绩合同和绩效考核表，组织绩效反馈与辅导，进行绩效沟通，提出绩效改进计划并对下属人员的绩效结果进行评定；4、 审核绩效考核结果运用方案。第四条人力资源部的工作职责：1、 制定集团绩效管理办法和相关制度，并根据实际情况及时修正和完善；2、 制定年度绩效管理工作计划；3、 负责绩效计划流程，组织制定绩效考核方案，对上报的绩效考核指标进行审查和平衡；4、 组织开展绩效反馈与辅导，汇总分析过程绩效数据和绩效改进建议；5、 负责绩效考核流程，制定考核计划，组织开展、监督各部门绩效考核工作，汇总、审核绩效评估结果；6建立、健全、审查、维护绩效数据搜集的渠道，对绩效数据进行审核；7、 汇总绩效考核的数据，建立和维护绩效管理档案，形成绩效考核分析报告，并提出绩效结果应用方案及相关人力资源发展建议；8、 负责对非人力资源经理进行绩效管理的培训；9、 协助薪酬与考核委员会、总经理开展工作，完成上级交办的任务。第四条财务部的工作职责：1、 组织全面预算工作，根据全面预算方案提供财务类绩效考核指标的目标值；2、 配合绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据。第五条分子公司总经理的工作职责：1、 实施公司绩效管理工作计划，组织所辖分子公司的绩效管理工作；2、 制定所辖分子公司的绩效考核方案，组织所辖分子公司绩效考核工作；3、 与下属部门经理签订绩效考核表，组织绩效反馈与辅导，进行绩效沟通，提出绩效改进计划并对下属人员的绩效结果进行评定；4、 提出绩效考核结果运用的建议。第六条总部部门经理和子公司部门经理的工作职责：1、 组织本部门内的绩效管理工作；2、 实施集团绩效管理工作计划，制定部门内的绩效考核方案，开展绩效考核工作，上报相关的绩效管理文本、表格；3、 组织绩效反馈与辅导，对部门人员提出绩效改进计划，促进绩效达成；4、 维护绩效数据搜集渠道，开展定期的绩效数据追踪，收集绩效指标数据;5、 提出绩效考核结果运用的建议。第三章绩效考核方式第一条绩效考核方式绩效考核方式通常也称为业绩考评或考绩”，是针对公司每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对公司的贡献或价值进行考核和评价。公司根据工作性质和实际情况，采用以定量考核为主，定性考核为辅的考核方式，定量考核主要采用平衡计分卡和关键绩效指标法等方法， 定性考核主要采用周边绩效或360度考核、管理绩效、工作态度评价和能力素质评估等方法。具体的考核维度、考核工具和考核结果运用的关系如下图：考核维度考核工具考核结果运用领域经营业绩财务维度年度业绩合同绩效工资年终奖金项目奖金其他奖金薪酬调整职位调整岗位调整培训自选福利客户维度内部运营学习成长部门绩效任务绩效季度绩效考核表KPI指标360度考核主观评价周边绩效管理层绩效任务绩效管理绩效员工层绩效任务绩效月度绩效考核表主观评价工作态度个人能力素质年度能力评估表第二条经营业绩考核的对象是对组织整体绩效目标的达成产生重要影响的高层管理岗位，运用基于平衡计分卡的业绩合同考核，考核结果影响本组织整体绩效评级和绩效工资总额、机构负责人奖金以及所属员工调薪、调职和培训与开发。第三条部门绩效考核的对象是各部门整体绩效，考核维度为任务绩效和周边绩效，考核结果影响部门绩效评级和部门绩效工资总额，部门负责人绩效工资、奖金以及所属员工调薪、调职和培训与开发；第四条个人绩效考核的对象为部门经理级以下员工，考核维度是个人任务绩效和工作态度，考核结果影响其绩效工资、奖金、调薪、调职和培训与开发；第五条能力素质评估的对象为非年薪制全体员工，管理层和员工层选择不同的能力评估要素，评估结果影响其年终绩效、调薪、调职和培训与开发。第六条为体现分层管理的原则，按照不同层级，设计不同的考核方式和考核周期。考核对象、考核方式与考核周期对应表考核对象对应岗位考核方式考核周期经营层总经理、副总经理、总助、总监、子公司总经理基于平衡计分卡的业绩合同年中反馈年度考核管理层总部部门经理、子公司副总经理、总经理助理、部门经理任务绩效周边绩效管理绩效能力素质季度考核季度考核季度考核年度考核员工层总部一般员工、子公司一般员工任务绩效工作态度能力素质月度考核月度考核年度考核第四章员工层月度绩效考核管理办法第一条适用范围员工层月度绩效考核适用于公司总部及子公司的部门经理级以下人员， 不包括试用期人员和劳务用工人员。第二条考核周期员工层绩效考核周期为自然月度。如遇法定节假日或重大业务活动可适当调整考核周期。第三条考核关系员工层月度绩效考核关系为直接上级考核，没有部门经理的由隔层上级领导进行考核。第四条考核维度绩效考核维度是对被考核者考核时的不同角度、不同方面。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。员工层月度绩效考核维护主要包括以下两个方面：1、 任务绩效：体现本职工作职责和任务完成的结果，包括日常工作和阶段工作重点。任务绩效考核指标分为定量任务目标和定性任务目标， 每个岗位都有对应其职责和工作计划的任务绩效指标。2、 工作态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附件1。第五条绩效计划与考核指标设定员工的绩效计划来源于部门季度目标与职能，由其部门经理为其制定，并由人力资源部收集汇总上报审批，审批通过后人力资源部将信息逐级反馈，并留扫描件或复印件备案。绩效计划制定步骤如下：1、根据目标分解和被考核者的工作职责确定其主要工作目标；2、 确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源；3、 确定各项工作目标的权重；4、 部门经理对下属员工制定绩效计划过程中，需要与下级进行充分的绩效沟通，征询下级的看法，并最终达成一致的意见；5、 人力资源部/行政人事部对各部门提交的绩效计划进行汇总，对报表内容、格式和逻辑关系进行审核，如需修正，提出修正意见，并最终报主管副总/子公司总经理审批。第六条月度绩效考核指标评分1、 定量任务绩效指标评分；原则上按照线性关系确定KPI的评估标准，即：（1） 增长性指标，如收入、利润、客户数量等：分值=（实际值—零分值）/（目标值—零分值）x100（2） 控制性指标如费用，差异率等：分值=［（上限值一实际值）/（上限值一目标值）］x100实际完成值在零分目标值以下的，按零分计，零分目标值由上级根据其所能接受的绩效的最低限度来确定。2、 定性任务绩效指标评分：任务绩效中的定性指标按照A、B、C、D四个等级评分，并在相应等级中确定具体分数，再根据各指标赋予的权重计算得分。具体等级定义见下表。评分等级定义表等级A（达到目标）B（接近目标）C（低于目标）D（远低于目标）分值90—10075—8960—7459以下3、工作态度指标评分:工作态度指标参照工作态度指标评定表（见附件1）中的标准，按照A、B、C、D四个等级评分，并在相应等级中确定具体分数，再根据各指标赋予的权重计算得分。具体等级定义见下表。评分等级定义表等级A（达到目标）B（接近目标）C（低于目标）D（远低于目标）分值90—10075—8960—7459以下第七条月度绩效考核程序详见附件6。第八条月度绩效考核结果的运用1、月度考核结果对本月被考核人绩效工资的发放挂钩，奖优罚劣，以经济手段促其成长，提升绩效。将作为季度、年度考核成绩的组成部分，详见第七章绩效考核结果应用。2、 季度绩效考核为简化管理突出重点，公司对员工层季度绩效采用平均值法进行考核，即员工层的季度考核得分为本季度内三个月月度考核得分的平均值。此值与季度奖金的发放挂钩。3、 年度绩效考核为更体现绩效考核的全面性和综合性，员工层的年度考核增加能力素质评价的模块，该模块的操作方法见相关章节，员工层年度绩效考核得分=（E（每月月度考核得分）/12）*90%+能力评价得分*10%第五章管理层季度绩效考核管理办法第一条适用范围公司总部各职能部门经理；子公司副总经理、总经理助理、各部门经理；不包括试用期人员。第二条考核周期管理层绩效考核周期为自然季度。如遇法定节假日或重大业务活动可适当调整考核周期。第三条考核关系考核关系分为直接上级考核和同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见下表：部门绩效考核关系表考核对象考核关系分子公司副总经理、总经理助理直接上级公司总部及分子公司部门经理直接上级、同级部门经理第四条考核维度及权重绩效考核维度是对考核对象考核时的不同角度、 不同方面。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。管理层绩效考核维度主要包括以下三个方面：1、 任务绩效：体现本职工作职责和任务完成的结果，包括日常工作和阶段工作重点。任务绩效考核指标分为定量任务目标和定性任务目标， 每个岗位都有对应其职责和工作计划的任务绩效指标。2、 周边绩效：体现相关部门间团队合作精神和内部客户服务质量。指标定义详见附表3。3、管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附表 24、 考核维度及权重考核对象考核维度权重分子公司副总经理、总经理助理任务绩效80%管理绩效20%公司总部及分子公司部门经理任务绩效80%管理绩效10%周边绩效10%第五条绩效计划和考核指标设定管理层的绩效计划来源于公司年度经营计划和财务预算，由其上级领导为其制定，并由人力资源部收集汇总上报审批，审批通过后人力资源部将信息逐级反馈，并留扫描件或复印件备案。绩效计划制定步骤如下：1、在每年年度经营计划和预算确定以后，首先，由经营层根据其业绩合同的指标和目标，与下属沟通制定下属的第一季度绩效计划，然后，各级管理者再根据其自身绩效计划与其下属沟通制定下属的季度绩效计划， 以后在每个季度的绩效考核结束后制定下一季度的绩效计划。2、 绩效计划的制定应以公司阶段目标、部门工作目标、部门职责为依据，做到具体明确、易于衡量、切实可行和具有时限。3、 根据目标分解和被考核者的工作职责确定其主要工作目标。4、 确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源。5、 确定各项工作目标的权重。6上级对下级制定绩效计划过程中，需要与下级进行充分的绩效沟通，征询下级的看法，并最终达成一致的意见；7、 总部人力资源部/分子公司行政部在绩效计划制定过程中，负责对任务绩效指标的制定进行指导和支持，参与绩效沟通，帮助组织形成合理科学的考核指标体系。8、人力资源部/行政人事部对各部门提交的绩效计划进行汇总，对报表内容、格式和逻辑关系进行审核，如需修正，提出修正意见，并最终报主管副总/子公司总经理审批。第六条季度绩效考核指标评分1、 定量任务绩效指标评分；原则上按照线性关系确定KPI的评估标准，即：（1） 增长性指标，如收入、利润、开工面积等：分值=（实际值—零分值）/（目标值—零分值）x100（2） 控制性指标如费用，差异率等：分值=［（上限值一实际值）/（上限值一目标值）］x100实际完成值在零分目标值以下的，按零分计，零分目标值由上级根据其所能接受的绩效的最低限度来确定。2、 定性任务绩效指标及管理绩效、周边绩效指标评分。任务绩效中的定性指标以及管理绩效、周边绩效指标均按照A、B、C、D四个等级评分（管理绩效评分标准参见附件2,周边绩效评分标准参见附件3），并在相应等级中确定具体分数，再根据各指标赋予的权重计算得分。具体等级定义见下表：评分等级定义表等级A（超出目标）B（达到目标）C（低于目标）D（远低于目标）分值90—10075—8960—7459以下第七条部门季度绩效考核程序详见附件6。第八条季度绩效考核结果的运用1、 季度考核结果与被考核人绩效工资的发放挂钩，奖优罚劣，以经济手段促其成长，提升绩效。将作为季度、年度考核成绩的组成部分，详见第七章绩效考核结果应用。季度考核结果将作为年度考核成绩的组成部分。2、 年度绩效考核为更体现绩效考核的全面性和综合性，员工层的年度考核增加能力素质评价的模块，该模块的操作方法见相关章节，管理层年度绩效考核得分=（E（每月月度考核得分）/12）*85%+能力评价得分*15%第六章年度绩效管理办法第一条适用范围适用于公司除签订业绩合同的员工以外的全体员工； 不包括试用期和入职不满6个月的人员。第二条考核周期部门绩效考核周期为自然年度，从元月至12月。第三条考核关系考核关系为直接上级考核。第四条考核维度及权重年度绩效考核是在员工层月度和管理层季度绩效考核基础上增加能力素质评估进行的。针对不同的考核对象，考核维度与权重不同，见下表：年度考核维度与权重考核对象考核维度权重管理层季度绩效平均分85%能力评估得分15%员工层月度绩效平均分90%能力评估得分10%注：如有横向兼职或纵向兼职情况时，由任职者的主管领导根据实际情况确定其考核维度和权重。第五条能力素质评估1、 能力素质的评估内容能力素质是指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象，能力指标不同。能力素质评估指标具体定义和评定方法在年度考评前人力资源部进行的专项培训中详细讲解。2、 能力素质评估的对象、指标及权重能力素质评估的对象为全体员工，管理层和员工层的评估指标和指标权重不同。能力素质评估对象、指标与权重对应表指标管理层员工层指标权重指标权重人际交往能力V10%V15%影响力V15%V10%领导能力V:15%沟通能力V10%V15%判断和决策能力V10%V10%计划和执行能力V15%V15%:专业知识技能V25%V35%3、能力素质评估的周期能力素质评估的周期为年度，每年1月15日前完成评估第六条年度绩效考核程序详见附件6。第七条年度绩效考核结果的应用能力素质评估结果作为年度绩效考核的一部分，将影响被考核人年度绩效考核结果，也将作为薪酬增长和职位晋升的参考依据。年度绩效考核结果与被考核人年终奖金的发放挂钩，奖优罚劣，以经济手段促其成长，提升绩效。将作为季度、年度考核成绩的组成部分，详见第八章绩效考核结果应用。第七章 经营业绩（业绩合同）管理办法第一条签订业绩合同人员的范围企业年度经营业绩考核，也称业绩合同，是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬的管理方式。适用于公司总经理、副总经理、分子公司总经理。未来条件成熟后可扩大到公司总部部门经理、子公司副总经理、子公司总经理助理和子公司部门经理。第二条考核周期经营业绩（业绩合同）的考核期间为一年，根据公司财务核算和经营周期的情况确定考核的起讫时间。年中进行一次正式的绩效反馈，追踪绩效进展，提出改进计划，期末考核全年绩效。第三条业绩合同的效力业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经年中会议正式讨论通过，可予酌情调整。第四条业绩合同签订流程1、 每年12月15日前，人力资源部编制当年业绩合同制定的总体工作计划，提供业绩合同模板，经总经理审核和董事长审批后下达。2、 每年12月31日前，总经理根据公司年度经营计划与预算，就其个人的关键业绩指标、目标值和权重提出初步建议；各副总和总监根据公司年度经营计划与全面预算，提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；分子公司总经理根据经批准的分子公司年度经营计划提出本人年度关键业绩指标、 目标值和权重的初步建议；由人力资源部收集汇总后，会同财务部审核后，提出调整建议，报董事长审核。3、 每年1月5日前，董事长与各被考核人就业绩合同条款进行沟通和确认，形成业绩合同初稿。4、 每年1月中旬，召开薪酬与考核委员会会议，最终审议通过业绩合同，由薪酬与考核委员会与总经理签订总经理的个人业绩合同； 由总经理（或董事长）与各被考核人面对面沟通并签署业绩合同。5、 公司总部人力资源部对业绩合同进行备案。第五条考核指标设计和选取1、 业绩合同是建立在平衡计分卡基础之上的，其核心内容是业绩合同考核指标，由四个层面的指标构成：财务面指标；客户面指标；内部运营面指标；学习成长面指标。2、 指标设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。3、指标设计的方法明确战略目标。确认公司整体战略目标和各分子公司的业务策略。关键绩效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。因此设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出用以确定关键绩效指标体系的战略目标；确认关键成功要素。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。设计指标时，还需以对公司的战略理解为依据，确认那些与实现公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键成功要素。这些关键成功要素应该体现在财务、客户、内部运营、学习与成长四方面，并且它们应有内在联系；识别关键绩效指标。对每一个关键成功要素再进行细分，明确影响这些关键成功要素的主要运作行为和直接表现，并识别相应的关键绩效指标（ KPI）。KPI指标的分解下级的KPI应和上级的KPI有逻辑关系，下级KPI的实现可以有效支持上级KPI的完成，两者之间往往是目标和实施手段的关系；下属和上司可以共同分担同一个KPI指标；每个人的KPI原则上不多于10个；高层领导共同分享与承担总业绩的成败。设定的KPI指标还必须符合“SMART”的原则。第六条绩效目标的确定绩效目标根据公司战略规划、经营计划、全面预算、历史和行业水平、未来发展预测确定，定量KPI的目标以数值来衡量，定性KPI以指标完成的质量、时间和资源投入等多个维度的目标来衡量。对于经营计划里未涉及的指标，应在合理范围内设定有挑战性的目标。上级为下级确定绩效目标之前，应与下级进行充分的沟通，双方应就目标的设定达成一致的意见。第七条KPI评估标准的确定1、 定量KPI的评估标准原则上按照线性关系确定KPI的评估标准，即：实际考核得分=（实际完成值-零分目标值）/（满分目标值-零分目标值）*满分分值实际完成值在零分目标值以下的，按零分计。零分目标值由公司根据企业所能接受的绩效的最低限来确定。2、 定性KPI的评估标准定性KPI指标按照指标完成的质量、完成的时间等若干维度进行评估。选定的评估维度应具有一定的概括性，各方面之间避免重复。评估维度应能够充分地涵盖指标完成好坏的特征的主要方面。评估维度是企业对该指标的关键点的关注，而不是面面俱到，但应避免遗漏对指标完成好坏具有必要性的评估方面。第八条加减分标准公司根据绩效考核与绩效奖金连接的情况，确定最高的加分分值，并根据各项KPI的权重以及是否适合加分，来确定相关指标的加分分值，同时设定明确的加分的行为表现标准或量化标准值；加分必须同时具备以下两个条件：正常评估项目得分为满分、符合加分的行为表现标准或达到加分的量化标准值；同时公司根据实际的需要可以确定减分的标准和减分事项的行为表现。第九条KPI权重的确定各项KPI权重总和为100%。KPI权重的设定应体现以下的原则：对公司战略重要性高的指标权重高；领受人影响直接且显著的指标权重高；综合性强的指标权重高；权重一般不低于5%，单个指标的权重不宜高过30%；共享的KPI按照承担的职责大小去权衡权重的大小。第十条绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定在制定年度业绩合同的过程中，由人力资源部配合业绩合同签订的双方明确绩效数据搜集的渠道和搜集的方法。被考核人对本人绩效数据的搜集负有主要的责任，指标领受人的上司对其下属绩效数据的搜集负有次要的责任并负有审核的责任。对其他部门或岗位的KPI绩效数据负有搜集责任的，应本着客观、尽职的态度履行责任。第十一条业绩合同的签订业绩合同包含了三个部分，KPI考核表、薪酬方案和薪酬结果。业绩合同签订后，原则上不作变更，变更业绩合同需经薪酬与考核委员会批准。第十二条业绩合同的过程控制1、 季度跟踪业绩合同完成情况总部人力资源部每季度向财务部、各子公司搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；总部人力资源部向总裁、副总裁、总监和子公司总经理通报本季度业绩完成情况。2、 中期业绩汇报中期业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况， 提出改进措施；每年七月份，公司副总、总监和子公司总经理在公司年中工作会议上通报上半年业绩合同完成情况，由董事长和薪酬与考核委员会组织进行审核。3、 绩效指标目标值的调整当中期实际业绩明显高于或低于合同预期目标时， 业绩合同被考核人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源中心会同相关部门在进行充分调查的基础上，根据内外部环境变化趋势的预测，及时提出业绩目标的调整意见，报董事长；公司年中工作会议听取被考核人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经董事长批准后，人力资源部调整被考核人的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同附件并备案。4、绩效改进计划当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案；薪酬与考核委员会听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案；考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。第十三条业绩合同的考核每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，年终薪酬与考核委员会组织召开绩效考核会议， 审核通过考核结果。总经理的考核通过述职报告的形式进行，由薪酬与考核委员会进行评定。业绩合同考核成绩作为签订业绩合同人员奖金、薪资调整的依据，具体运用方式参考第八章相关内容由薪酬与考核委员会综合研究做出决定。第八章考核结果的应用第一条考核结果应用为了把考核的结果，应用于开发员工的能力，应用于薪酬福利方面的工作，做法如下：1、 总部人力资源部在考虑教育培训工作时，将把考核的结果作为参考资料，借此开展教育培训工作，进而是实现员工业绩的持续改进、潜在能力的逐步开发和工作能力的不断提高，最终为打造集团核心竞争力必要提供智力支持；2、 集团在进行人员调配时，会参考绩效考核的结果，把握员工的适应工作及适应环境的能力；3、 晋升：集团在对员工的职位进行提升的时候，会把员工的绩效考核成绩作为晋升的主要依据；4、 提薪：集团对员工的薪酬进行提升的时候，也会把员工的绩效考核成绩作为提薪的主要依据；5、 奖励：为了能使奖励的分配能对应与员工所做的贡献，奖励的分配会直接与考核的结果挂钩第二条部门（组织）考核结果的统计与应用1、部门（组织）考核结果的统计与应用考核等级SABCD分数区间90分以上80〜89分J70〜79分60〜69分60分以下部门的考核成绩与各部门员工的最终考核成绩挂钩，直接影响各部门管理者和员工的月度绩效工资和年终奖金；结合集团年度经营目标达成情况，优先考虑绩效优异部门其他方式的奖励（如：集体考察、旅游等）。2、个人考核结果的统计与应用为配合薪酬福利的发放，达到奖优罚劣的目的，部门员工的考核成绩将被强制分布到五个等级中去:考核等级SABCD分数区间90分以上80〜89分二70〜79分60〜69分60分以下

员工强制分布员工等级部门等级'、SABCDS15%35%50%A10%30%50%10%--B5%25%r45%:20%--C--20%45%25%5%D--10%50%30%10%薪酬与考核委员会可根据各部门的实际情况，适当调整人员比例的数值，但原则上调整幅度应在正负5%之间。员工评为S级或者D级，必须部门负责人必须通过书面形式进行解释说明第三条考核结果应用于绩效工资的发放绩效工资=绩效工资基数*考核系数考核结果与考核系数的对应关系表等 级SABCD考核系数1.51.2510.750.5-0十第四条考核结果应用于薪酬等级升降绩效考核结果与薪酬等级升降关系表薪酬等别变动范围原等级保持时限薪酬等级晋升1级薪酬等级下降1级一等薪酬内部调整>2季度连续2季度刀考核连续2季度刀考核结果为A及以上结果为C及以下一等薪酬—二等薪酬>2季度连续2季度刀考核连续2季度刀考核结果为A及以上结果为C及以下二等薪酬内部调整>2季度连续2季度刀考核连续2季度刀考核结果为A及以上结果为C及以下二等薪酬—三等薪酬>4季度连续3季度刀考核连续3季度刀考核结果为A及以上结果为D及以下三等薪酬内部调整>4季度连续3季度刀考核连续3季度刀考核结果为A及以上结果为D及以下三等薪酬—四等薪酬>4季度连续3季度刀考核连续3季度刀考核结果为A及以上结果为D及以下第三条考核结果运用于职位调整职位调整与绩效考核等级和能力素质评估等级相联系，建议措施如下表:

能力素质业绩不佳者：给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量：计划提拔，并特殊指导超级明星：多方向快速提升表现尚可者：考虑发展中坚力量：进入下一个发展机会能力素质业绩不佳者：给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量：计划提拔，并特殊指导超级明星：多方向快速提升表现尚可者：考虑发展中坚力量：进入下一个发展机会不合格者：建议淘汰表现般者：保田原位ABCD绩效考核等级第四条考核结果运用于培训绩效考核和能力素质评估将为员工培训提供依据，员工绩效表现和能力素质与其任职岗位和职业发展需要的差距即为培训需求的来源。 公司针对考核成绩和能力素质，提供不同的培训。年度考核为A或S的员工，优先列为深造培训的对象。考核为C或D的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第九章绩效考核申诉第一条建立申诉制度目的公司建立申诉制度，保障绩效考核的公平、公正和真实性，促进绩效管理客观性原则的达成。第二条申诉受理机构总部员工及分子公司部门经理以上员工如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向总部人力资源部申诉，子公司部门经理以下员工，应首先向分子公司行政部提出申诉，如对处理结果有异议，方可向总部人力资源部申诉。薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。总部人力资源部是薪酬与考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三条申诉处理程序1、 提交申诉员工以书面形式向总部人力资源部提交申诉表。 申诉表内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由（《员工绩效考核申诉表》见附件6）。2、 申诉受理总部人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。3、 申诉调查受理的申诉事件，首先由总部人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理进行协调、沟通。不能协调的，上报绩效管理委员会处理。4、申诉处理答复总部人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；不能解决的申诉，应及时上报薪酬与考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬与考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第十章相关说明第一条相关要求与注意问题1、 绩效考核的核心在于追求不断的绩效改善，所以要求考核者必须对员工绩效发展进行针对性辅导；2、 当员工自我评价与考核者评价差距较大时，考核者和人力资源部应予以充分注意。第二条考核表的保管与查询1、 考核表的保管人力资源部负责对考核表的保管，保管期限为自考核结束之日起，保管 2年。2、 考核表的查阅工作中涉及到某员工的具体问题，需要查阅该员工以往的考核结果时，可向人力资源部提出申请，经人力资源部经理批准，方可查阅。第三条考核培训1、 为保证集团绩效管理制度的有效实施，考核责任人与责任部门，必须接受集团的培训；人力资源部组织培训，并组织员工学习公司的相关制度、文件；2、 培训重在培训管理理念、职业精神和共同愿景。第四条绩效管理的持续性1、 绩效管理是一个持续沟通、达成共识和纠正偏离的管理过程；2、 绩效指标与目标随公司战略/计划的调整而调整。第五条KPI即是工具，更是一种思想1、 作为工具将列为考核的范畴；2、 作为思想就是指导我们寻求驱动战略目标实现的关键因素。第十一章附则第一条例外事项1、 员工在考核周期内，如遇外出学习、病、伤等原因导致出勤达不到制度出勤的一半时，不参与考核；外出学习的绩效考核分数可参考其所在部门平均值确定；2、 新入职人员试用期内不参与绩效考核，转正后不满一个考核周期者不参与绩效考核，其绩效考核分数可参考其所在部门平均值确定，从转正后的第二个考核周期参与相应的考评；3、 在考核周期内，由于工作调整而造成不能进行考核时，由前后两个部门会同人力资源部协商解决。第二条解释权本制度解释权归公司人力资源部。第三条本制度的自颁布之日起实施。

附件1:工作态度考核指标评定表工作态度考核指标评定表分类及权重超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性30%ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动元成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性20%ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心30%P ABCD:工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性20%P ABCD「能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附件2:管理人员管理绩效评定表管理人员管理绩效评定表分类及权重超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果30%ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配30%ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大冋题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展20%ABCD帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度20%ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为

附件3:部门经理周边绩效评定表部门经理周边绩效评定表分类及权重超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性30%ABCD经常主动去其他部门询问，有时去其他部门询问，是否几乎不去其他部门询问，是从来不去其他部门询问，是是否有工作协作需要作需要有工作协作需要否有工作协作需要否有工作协作需要响应时间20%ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间10%ABCD尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题