华商经理人指导建议书

华商经理人指导

华商经理人指导建议书第1页一、经理人基础（1）1、你是企业员工模范，所以员工基础要求你应完全达到。不论你是否愿意，你都在被

你部下自觉或不自觉地模

仿和挑剔着，即你是他们

“model”。华商经理人指导建议书第2页一、经理人基础（2）2、你是企业价值观传输者（做事、做人），不

断了解和传递企业使命和目标，是你主要

职责。

假如你不能了解和做到与企业价值观保持一

致，你就尚不具备企业经理人基本条件。3、作为经理人，你职责不但是做事，更主要

是影响和培育你下属，使他们成长并含有企业格调。华商经理人指导建议书第3页一、经理人基础（3）4、你需要充分了解：经理人岗位职责和角色定位

意味着，不再以个人业绩为中心，而是以提升团

队业绩、达成企业目标为关键，由此决定了经理

人需要不懈地追求管理技术乃至管理艺术提升。5、作为经理人关键技能在于——沟通！华商经理人指导建议书第4页一、经理人基础（4）

妨碍群体工作绩效最大障碍，往往在于缺乏有

效沟通。没有沟通，团体就无法存在。沟通（communication）必须包含两个方面：

1）组员间相互传递意义2）意义能被组员所了解沟通主要功效是：控制、激励、情绪表示和信息传递高度关注沟通！【主要提醒】华商经理人指导建议书第5页二、基本工作关系（1）—对你下级管理者定义

经过他人自愿合作，达成其设定目标人。华商经理人指导建议书第6页【基本认识】1、下级，是你主要工作对象，也是实现你业绩主体。

处理好与下级关系，是经理人工作主要任务。2、对下级，你拥有常规支配权。但实际上，你对关键部下

依赖远远大于对其它任何人依赖。你需要明白，权

力效力发挥是需要其它“权力源”加以配合，它是你

提升工作效率、完成使命支撑。

你与下属之间，不是单纯支配与被支配关系，而是相

互依赖和影响关系。二、基本工作关系（1）—对你下级华商经理人指导建议书第7页你需要积累职务常规权力之外其它“权力源”：1、与工作相关全方面信息和知识2、良好工作关系3、令人骄傲履历——在企业业绩与名声“少年得志”未必是件好事，因为缺乏经历失

败和树立威望时间。

当你能控制事情进程并影响他人时候，

权力便形成了。二、基本工作关系（1）—对你下级华商经理人指导建议书第8页【详细技能要求】1、让你下级清楚明了你安排

让下级清楚你工作指令（规则/标准/时间

要求等），要不厌其烦地重复。

让下级复述你工作指令。

问询下级有何要求。忌：

事先不交代清楚，事后横加指责，从而丧失

管理人风度二、基本工作关系（1）—对你下级华商经理人指导建议书第9页2、与下级保持理性、职业工作关系

维持团体合作精神和整体工作气氛。

对表现好员工当众表彰。

对表现差员工，不要当众批评，应个别沟

通，但要让大家知道现象不可取。忌：

与下属拉拢非工作性质私人关系，这将使

你公信力倍受怀疑，团体将不再是个整体。二、基本工作关系（1）—对你下级华商经理人指导建议书第10页3、上情下达，维护企业形象

你在团体中就是代表着企业形象，有责任利用一

切机会和方式，向团体中每一位组员传递相关

企业使命、市场策略、市场地位等方面信息。

向员工宣讲企业之所以这么做理由，假如你有

困难能够寻求帮助。必须与企业保持一致，而不

是离心离德。要做组织建构者，而不是解构者。

只有企业明确要求传达事项，才能布置传达。二、基本工作关系（1）—对你下级华商经理人指导建议书第11页忌：

为了讨好下级，使自己在团体面前与企业分离或对立，

装扮成是小团体利益代表者，这么做将严重妨碍公

司整体安排，也严重降低你在团体中威信。

在下级面前评介和议论你上级（工作格调或工作安

排），向下级发怨言，这对你开展工作是非常不利，

也不要指望团体能增强向心力

将企业管理人会议上内部争论，扩散到会议之外

（家人、朋友、同事、下级甚至是客户）方便推卸自

己责任，而这正是涣散团体经典3、上情下达，维护企业形象（续）二、基本工作关系（1）—对你下级华商经理人指导建议书第12页4、情绪控制

情绪控制是企业管理人成熟表现。

只有当你能控制自己情绪时，你才能有效率

地管理团体，才能有效地为用户服务。忌：

在情绪波动时做决定。

对人（员工、合作者、开发商、用户）感

观和感情影响对事（工作）状态，这么有

时将使你不得不作出违心承诺而后悔。二、基本工作关系（1）—对你下级华商经理人指导建议书第13页5、20/80标准与公平

公平是经理人威信基础！

培养下属首先应有公平环境，让下属展示才华。

要了解谁是你关键员工。

20/80标准只适合用于那些自愿努力下属，让肯负

责任下属负起责任。忌：

拔苗助长。

让不自愿人负太多责任，而造成埋怨。二、基本工作关系（1）—对你下级华商经理人指导建议书第14页二、基本工作关系（2）—对你上级【基本认识】

上司所处地位决定了他是沟通他部下和企业其

它部门人员桥梁，起着关键连接作用。

上司支持与帮助是我们工作至关主要资源。假如管理者人人皆管理有方，工作很有成效，与上司

关系就不成为一个问题。但事实并非如此，有时管

理者与其上司关系并不那么融洽，他非但没有从上

司处得到资源和支持，反而与上司发生冲突、出现问

题。这就给管理者提出了又一个挑战。华商经理人指导建议书第15页二、基本工作关系（2）—对你上级【实际情况清醒认识】上司与部下关系是一个相互依赖关系，但相互依

赖双方各自背景和承受压力不一样，假如处理

不好，双方都无法有效地工作。上下级关系不一样于家庭中长幼关系，所以搞好上

下级关系不应只是上司事。上司也是人，他们不

见得总比部下更聪明和成熟。要花时间和精力与上司建立一个与双方格调、特

点和期望相吻合，并能满足双方基本需要关系。华商经理人指导建议书第16页二、基本工作关系（2）—对你上级【好经典做法】1、首先，设法了解上司目标、他承受压力、他长

处和弱点以及他格调。2、同时，清楚自己需要、目标、优点、弱点和自己

格调。3、利用对彼此了解与上司建立一个以双向期待为特点，

同时符合双方需要、与双方格调相吻合关系。4、最终，想方设法保持这种关系，如经常向上司汇报工

作情况，行为处事处处表现出老实可靠，而且有选择

地占用上司时间和他提供其它资源。华商经理人指导建议书第17页二、基本工作关系（2）—对你上级【需要注意问题】1、要防止犯以下三个基本错误：

只是从表面去了解所得到信息；

碰到不了解情况地方就作主观推测；

从不主动设法去了解上司目标。2、最能伤害上司和损害上下级关系莫过于部下

行事不可靠，工作令人信不过。华商经理人指导建议书第18页二、基本工作关系（2）—对你上级【需要注意问题】（续）3、即使并不是有意要对上司不老实，但却还是不由自主

地想隐瞒一点真相，有意把自己担心问题讲得很轻，

结果眼下担心问题经常变成了日后爆炸性问题。

不老实会损害一个人信誉，对部下来说这是最恶劣

品质。4、浪费上司时间和精力就像行事不可靠一样，也会破

坏良好上下级关系。常识告诉我们，应该有选择地

利用上司时间和资源，但令人吃惊是实际上许多

人竟然占用上司时间去讨论一些鸡毛蒜皮事，却

没有想到后果。华商经理人指导建议书第19页1、坦率直言、清楚明白

能够：

以口头沟通方式向上级说明情况，要求帮助。

以书面形式向相关各级通报情况，要求帮助。

紧急事项能够直接向最高层汇报。忌：

话说二分之一，或波折委婉，让上级去猜测你心

里意思。

不好意思强调自己困难或利益。

认为上级应该了解或已知晓情况而不沟通，

坐等安排。二、基本工作关系（2）—对你上级华商经理人指导建议书第20页2、条块清楚、不回避矛盾应该：

向你直接领导请示、批审业务。

恪守工作程序，如紧急应后补。忌：

绕过直接领导，直接向更高层要求批

审相关费用和业务。

回避矛盾，含糊过关。

报喜不报忧，只强调本团体优点，

讳疾忌医。二、基本工作关系（2）—对你上级华商经理人指导建议书第21页3、上级交待事情，应主动处理并按时或及时回应应该：

不论结果怎样，及时作出回应和交待

当你有困难时，如实相告忌：

拖延

含糊弄一个结果，而不加以说明

（草率应付）二、基本工作关系（2）—对你上级基本标准华商经理人指导建议书第22页4、及时反应本团体和企业出现问题

作为经理人，你有责任将相关以下问题及时向上汇报：

你所在团体存在问题及员工对企业意见

客户和合作者问题和意见

社会其它人士对企业意见

你所发觉其它团体意见二、基本工作关系（2）—对你上级基本标准为了企业，为了上下级双方利益，一个上级应该既听到成绩，也要听到失败。华商经理人指导建议书第23页二、基本工作关系（2）—对你上级【补充提醒】1）关于与上级沟通

需要了解上级目标、压力、长短处及个人格调和

偏好；同时需要清楚本身目标、需求和优劣势。2）关于不越级汇报不应将隔级上司观点或说法看成抵制自己直接上

级借口和挡箭牌。

3）关于报喜不报忧

使团体在安全运作前提下追求卓越，是经理人

职责。凡事预则立，不预则废。华商经理人指导建议书第24页二、基本工作关系（3）—对你平级或配合部门1、你与平级或配合部门关系实质你需要他们配合与协作，但你没有支配权或指挥权。2、处理好关系路径良好关系基础；有效沟通；对问题预计和分歧处理与引导。华商经理人指导建议书第25页二、基本工作关系（3）—对你平级或配合部门

3、需注意问题良好人际关系、充分交流能够帮助克服横向关

系中大部分阻力。要相互尊重，切忌有意无意地认为自己工作更重

要，贬低他人工作价值。

不要因你自己骄傲而伤害了他人骄傲。不会做人、不善于借力，实际是自设阻力，无法高

效使用资源。华商经理人指导建议书第26页提倡：

理性服务关系。忌：

过分私人来往，影响你对工作判断。

因为你与客户代表私交，影响企业与

客户企业之间工作利益。二、基本工作关系（4）—对你客户华商经理人指导建议书第27页会议做好充分准备，是经理人对企业责任。1、管理人会议是不设防

你应尽可能地表示你真实意见，不然就无须开会。

你应知道这不是员工大会，内部争论是有严格限制不外传。

你应了解：一旦会议有了决定，是要执行。忌：

在内部管理人会议上不表明真实想法。

只表示你认为企业高层想听意见。

将会议上争论，尤其是相关对员工评价，在会议外传输。

会议上不说，会后有意见。三、管理人会议（1）华商经理人指导建议书第28页2、管理人会议要明确思想

与会人要明确会议目标、目标。

对决定不明确地方要及时发问。

当思想不统一时，能够不做决定；而

一旦有了决定，须明确怎样向下传达。

你会议统计应做保密处理。三、管理人会议（2）华商经理人指导建议书第29页四、“办公室政治”“办公室政治”实质，是缺乏领导能力表现。缺乏驾驭不一样意见与冲突、调动他人协作、处理困难与问题能力，而又想加以实际控制正面能力不足

改而使用计策、算计、勾心斗角，进而小团体帮派力量、本位主义、争权夺利、滥用权力，而这一切将会成为利用伎俩最终将扼杀进取心、创新精神、士气与美德，扭曲本原目标与努力方向，异化和迷惑自己最终会被组织所不容。办公室政治指以计策、宗派和手腕来处理问题。华商经理人指导建议书第30页1、管理人利益是企业直接保障

管理人因职位、工作而直接由企业评定和给付。

管理人因利益问题困扰，可与直属上级或人

力资源部沟通，直至向企业经营班子反应，这是受到公开欢迎。

管理人因企业职位而产生企业以外利益

——礼品、奖券、