客户发展业务流程分析报告

机密客户发展业务流程–客户主要性排序子流程讨论材料年3月19日此汇报仅供客户内部使用。未经麦肯锡企业书面许可，其它任何机构不得私自传阅、引用或复制。LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第1页客户发展业务流程工作概述主要工作描述和试点流程详细描述流程总体概括流程2.1.1行业吸引力分析2.1.2竞争力分析2.1.3战略选择方案分析2.1.4明确在何处竞争战略,确定目标客户细分市场2.1.5明确针对目标客户细分市场怎样竞争战略，即怎样制订和传递架制订位2.1.6为既定战略方案制订实施计划，明确所需资源需求2.1.7基于选定战略方案制订业务单元三年财务预算，以符合业务群三年业务发展目标2.1.8参加业务群年度战略规划质询会，就最终业务单元业务战略和财务目标达成共识2.3.1制订目标客户选择标准2.3.2业务单元内各个细分市场中制订初步年度客户名单2.3.3对选定范围内客户进行初步评定，筛选确定目标客户名单2.3.4建立目标客户信息管理系统2.3.5处理普通客户电话业务查询或客户业务需求请求(Cold-callhandling)2.3.6年度评定初步2.5.1接收并处理RFP，依据客户需求准备对应工作范围说明书2.5.2评定RFP和工作范围说明书，就怎样回复客户RFP进行决议2.5.3制订项目提议书，包含商业内容和技术内容2.5.4项目定价2.5.5内部评定和同意2.5.6向客户提交项目提议，并进行协议谈判2.5.7确定项目提议跟进责任人，对结果进行跟踪和评定2.6.1制订项目协议标准样本2.6.2针对不一样客户依据特定项目提议要求在对应标准协议基础上起草项目协议2.6.3确认协议2.6.4签署协议2.6.5确定专员负责完整协议文件档案管理2.6.6将协议对应部分信息移交对应责任人2.7.1项目管理2.7.2深入了解并有效管理客户期望值2.7.3制订工作小组管理模式，包含组成人员要求，培训，知识管理和激励机制2.7.4项目后期跟踪2.7.5客户管理效果年度回顾及总结主要责任人业务单元总经理业务群总经理各细分市场经理业务单元总经理业务群营销副总关键客户经理客户经理营销部门责任人业务单元经理客户经理业务单元经理协议管理人员2.1业务战略及价值定位2.3客户主要性排序2.4关键客户管理2.5项目提议2.6签署协议2.7连续客户管理2.2外部声誉建立2.2.1明确制订业务单元外部声誉建设总目标和总预算2.2.2界定各个细分市场中能影响目标客户关键机构/实体2.2.3描述各个关键决议影响机构/实体情况和影响力2.2.4针对目标客户确定最优沟通媒介和方式2.2.5制订外部声誉建立实施计划，并跟踪评定业务单元各细分市场责任人业务单元经理2.4.1建立关键客户管理小组2.4.2了解客户情况和需求2.4.3分析潜在机遇2.4.4竞争态势分析2.4.5对潜在机遇进行优先排序2.4.6分析各优选方案带来财务影响2.4.7制订实施计划2.4.8实施效果跟踪评定客户经理项目经理2LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第2页总则 Ⅰ.1 新流程设计标准和特点 Ⅰ.2 新流程优化举措概要

Ⅰ.3 流程总览

详细流程描述 2.3.1 制订各细分市场目标客户选择标准 2.3.2 制订初步客户名单 2.3.3 评定并筛选年度目标客户 2.3.4 建立目标客户信息管理系统 2.3.5 处理普通客户电话业务查询2.3.6年度评定相关管理流程、业务流程接口目录3LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第3页I.1新流程设计标准和特点依据年度业务发展战略制订目标客户选择标准和主要性排序标准建立对潜在客户进行系统评定模式和方法集中资源开发并保持目标客户客户关系，对于不符合筛选标准客户应该说“不”依据业务发展重点，为各级目标客户设定与其级别相对应客户开发标准、服务水平和对应责任人，确保企业资源能最优地分配到重点客户领域4LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第4页I.2新流程优化举措概要当前情况（主要问题）优化后5LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第5页I.3客户主要性排序流程概述目依据既定主要客户选择标准将细分市场中目标客户进行优先排序，确定年度目标客户名单，进行分级管理，确保企业资源得以有效利用责任人主要辅助各细分市场经理，业务单元总经理，业务群营销副总各细分市场客户经理/销售人员、调研人员详细步骤关键成功原因关键壁垒当前缺乏客户评定有效机制和规范化流程起始阶段，客户资料搜集工作含有一定难度，客户资料不全可能影响决议有效性客户信息数据库资料缺乏完整性、可用性对于非目标客户业务请求，营销人员应该勇于说“不”，同时，业务单元责任人也应努力平衡短期利益和长久利益最大化之间可能存在矛盾决定客户主要性选择标准能够量化进行考查目标客户应包含当前联想关键客户和潜在客户建立完整、设计合理客户信息数据资料库含有很好客户数据资料搜集和分析能力业务单元资源只应该投在目标客户领域，对于非目标客户，不应该有任何资源投入2.3.1制订目标客户选择标准基于业务年度发展战略设定客户服务年度总目标制订客户主要性选择标准对联想吸引力服务客户可行性2.3.2在业务单元内各个细分市场中制订初步年度客户名单依据客户初选数目确定各细分市场中客户名单依据选定筛选标准搜集初步客户信息资料制订专员负责客户资料整理和更新2.3.3依据筛选标准对属于初步客户名单中客户进行量化评定，筛选确定年度目标客户名单依据既定标准对客户进行层层评定，确定目标客户划分目标客户发展、服务等级确定各级目标客户开发/服务标准为各个目标客户指定客户发展、关系维护责任人，制订业务推广计划2.3.4建立目标客户信息管理系统建立客户信息管理系统和管理方法搜集客户基本资料，包含客户基本信息、战略及财务信息2.3.5处理普通客户电话业务查询或客户业务需求请求(Cold-callhandling)接收电话业务查询，初步处理并统计入统一信息系统营销责任人审核统计，深入决议跟踪客户反馈，如符合企业业务发展战略，则能够提供深入服务2.3.6年度评定，为下一年客户主要性排序提供参考意见和提议评定本年度主要客户客户发展效果和服务效果评定普通客户业务查询和服务情况数据信息评定本年度客户主要性选择标准2.1业务战略及价值定位2.3客户主要性排序2.4关键客户管理2.5项目提议2.6签署协议2.7连续客户管理2.2外部声誉建立6客户发展业务流程分析报告第6页客户主要性排序流程－各步骤主要责任人和职责 * 依据业务单元大小决定是否设置细分市场经理，不设话，职能归并到BU营销副总业务群营销副总业务单元营销副总（或BU总经理）BU各细分市场经理*客户经理/销售人员调研人员对外关系责任人制订BG业务发展战略和客户发展目标设定年度BU客户服务总目标制订客户评定标准和权重确定需着重发展细分市场确定各细分市场初步客户资料搜集数目提议初步客户信息搜集数目搜集基本信息完成初步客户基本信息表负责客户信息更新和维护汇总、审核BG年度目标客户需要时，协调BU之间客户发展目标汇总目标客户名单需要时，协调各细分市场目标客户确定客户分级管理标准评定、筛选，并最终确定目标客户将目标客户划分等级指定客户开发责任人明确客户发展对象制订业务推广计划建立、维护客户关系提供客户信息搜集目标客户信息维护数据库审核处理意见，决定是否列入目标开发客户指定客户开发责任人接收业务查询，列入档案，初步处理接收业务查询，记入档案，初步处理按月汇总查询统计，上报审核，确认下一年客户发展目标总结BU客户发展执行效果修正客户评定标准、管理标准总结细分市场客户发展执行结果总结客户发展执行结果2.3.1制订选择标准2.3.3评定、筛选目标客户2.3.4建立目标客户数据库2.3.5处理普通客户查询2.3.6年度评定2.3.2制订初步名单总结年度普通客户查询处理结果7LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第7页客户主要性排序－文件流程和主要文档BG营销副总BU营销副总（或BU总经理）BU各细分市场经理*客户经理/销售人员调研人员对外关系责任人BG战略和客户发展目标BU战略和客户发展目标客户评定标准各细分市场客户信息搜集数目普通客户信息调查表年度BG主要客户分级名单年度BU主要客户分级名单分级客户管理标准目标客户评定结果年度目标客户分级名单客户发展责任人名单目标客户信息调查表普通客户申请处理意见表客户发展责任人名单普通客户业务查询统计修正客户发展目标修正客户选择标准修正分级客户管理标准客户发展执行结果汇总客户发展执行结果汇总普通客户业务查询统计处理意见汇总表* 依据业务单元大小决定是否设置细分市场经理，不设话，职能归并到BU营销副总2.3.1制订选择标准2.3.3评定、筛选目标客户2.3.4建立目标客户数据库2.3.5处理普通客户查询2.3.6年度评定2.3.2制订初步名单业务推广计划普通客户申请处理汇总8LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第8页目录总则 Ⅰ.1 新流程设计标准和特点 Ⅰ.2 新流程优化举措概要

Ⅰ.3 流程总览

详细流程描述 2.3.1 制订各细分市场目标客户选择标准 2.3.2 制订初步客户名单 2.3.3 评定并筛选年度目标客户 2.3.4 建立目标客户信息管理系统 2.3.5 处理普通客户电话业务查询2.3.6年度评定相关管理流程、业务流程接口9LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第9页2.3.1制订目标客户选择标准流程目、具体步骤和工作成果概述流程详细步骤工具模板和工作成果模版2.3.1制订选择标准2.3.3评定、筛选目标客户2.3.4建立目标客户数据库2.3.5处理普通客户查询2.3.6年度评定2.3.2制订初步名单10LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第10页流程概述目所需资料所需步骤+工作结果内容：12311LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第11页制订主要客户选择标准明确业务群年度发展战略目标和客户发展目标明确业务单元业务发展目标制订业务单元客户服务总目标业务单元客户服务目标BU营销副总BU总经理2.3.1制订目标客户选择标准—详细步骤设定客户服务年度总目标主要活动最终结果责任人明确IT服务企业寻找目标客户普通评定标准依据联想本身情况，确定筛选细分市场中目标客户标准目标客户评定标准BU营销副总(或BU总经理)执行时间每年一次，10-11月每年一次，10-11月12LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第12页基于业务群战略目标制订业务单元客户发展目标客户发展目标业务群使命/目标业务群年战略目标成为当地中等规模制造商主要水平应用供给商，帮助企业实现信息化带来最大价值，提升竞争力集中服务于少数、能为联想带来连续、长久利益客户，重点发展客户关系业务单元年战略目标举例适当发展少数小型制造商，作为积累经验、锻炼技术能力平台13LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第13页寻找并确定高潜力目标客户可达性盈利性初步可选客户目标客户是否有可用营销渠道抵达该目标客户群？经济分析是否表明该客户群/客户可为企业带来赢利？针对该客户群/客户，惯用实施方案是否可行？和竞争对手相比，我们能一直在该客户群/客户领域保持领先吗？标准可实施性可连续性14LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第14页WalMart经过建立外部网，向大型供货商订货规模不总是和盈利性相关仅依据规模一个数字决定销售类型或销售投入程度轻易带来销售过分投资或投资不足以低成本进行咨询式销售并客户关系建立具可行性，使集中于小型客户努力变得较为轻易业绩优异企业都意识到依据企业规模寻找目标客户方式不能满足要求大型企业并不一定盈利性较高

客户盈利分析发觉大型客户带来利润是负大型企业销售行为可只基于交易基础上WalMart经过网上交易模式，与75％供货商建立了独家采购协议小企业不一定总是含有低盈利性通常支付价格较高使用自动化配置方式（如）使得客户在客制化方面支出并不昂贵集合式采购使小企业盈利增加希望快速、有效地实施ERP处理方案或电子商务处理方案小企业可能愿意为任何价值增值咨询、服务支付一定溢价小企业销售模式可采取咨询式模式盈利杠杆15LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第15页…所以可从三方面考虑、设定客户选择标准细分市场发展趋势及财务业绩分析内部IT能力/战略（如内部开发能力，外包政策等）IT对企业业务主要性（如对企业决议影响、对于提升竞争力影响）客户专有主要信息对于IT服务商态度、行为趋势主要购置原因关键决议者对外包方式熟悉、接收程度对处理方案需求特征（如整体ERP方案，或与供给商或客户联络模块，或中间件）收入/利润IT预算/实际支出额员工规模IT员工规模北美、欧洲、亚洲中国东北、西部、华中、东南沿海地理位置1客户需求2企业规模3举例16LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第16页考虑联想本身情况从客户吸引力及服务客户可行性两方面来制订筛选潜在客户标准*供参考,详细指标能够依据实际情况而调整 客户吸引力服务客户可行性主要筛选标准理由企业财务业绩(收入，利润情况)年度IT产品/服务预算或实际支出企业声誉和内部管理有效性地理位置与联想现有业务关系客户与其它竞争对手关系客户对联想IT服务态度（接收程度）针对客户特定需求，联想执行能力和综合竞争力业绩良好企业含有长久为联想创造高于普通企业价值机会直接影响收入运转良好且在世界内含有很好声誉企业企业总部（或主要分支机构）所处位置过远或不理想会影响联想潜在盈利性或员工参加项目标主动性有较强历史业务关系和客户关系轻易促进新业务产生其它竞争对手若已经为该客户提供较多服务或已被选作优选供给商，联想争夺客户可能性则很小主要决议者态度或倾向性会影响采购决议在特定知识领域项目领域执行经验不足会造成成功性不高，且项目风险较大(如电信企业全国性计费系统)详细操作指标*连续保持销售收入及利润增加企业较有吸引力年支出>XX万较有吸引力在业界享受很好名望（品牌排名）高级管理队伍由含有深厚管理经验人员组成企业所处位置与联想总部或主要分支机构较近，或交通较为便利用于联想产品支出〉XX万(如PC，服务器，存放器等)竞争对手提供给该客户业务种类和业务额，合作时间以及和客户决议者关系对联想IT服务抱有主动必定态度或尝试合作态度客户应优先考虑基本业务需求符合联想竞争能力客户应优先考虑(如基础平台领域等)17LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第17页2.3.2制订初步客户名单流程目、具体步骤和工作成果概述流程详细步骤工具模板和工作成果模版2.3.1制订选择标准2.3.3评定、筛选目标客户2.3.4建立目标客户数据库2.3.5处理普通客户查询2.3.6年度评定2.3.2制订初步名单18LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第18页流程概述目所需资料所需步骤+工作结果内容：12319LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第19页搜集初步客户信息资料，形成初步目标客户名单确定业务单元内目标细分市场确定客户资料搜集数目资源情况细分市场客户规模BU业务发展和客户服务目标目标细分市场（1-3个）各细分市场客户信息搜集数目BU营销副总BU各细分市场经理提出提议制订初步客户名单—详细步骤确定目标细分市场初步客户信息搜集数目主要活动最终结果责任人了解针对各细分市场信息搜集渠道依据客户搜集数据确定初步客户名单指定专员负责年度信息搜集初步客户名单目标客户基本信息表调研人员普通性客户资料管理每年进行客户资料更新出现重大信息改变时，应随时更新如有重大客户动态信息，应及时向相关业务单元客户责任人和细分市场经理汇报客户基本信息表调研人员执行时间每年一次，1月每年一次，1月年度更新20LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第20页确定业务单元目标细分市场制造业细分市场举例汽车制造业电子及通信设备制造业通用机械制造业专用设备交通运输设备制造（除汽车）仪器、仪表及文化办公用机械制造业]---组装制造业（discretemanufacturing)工艺制造业(processManufacturing)医药制造业食品制造业饮料制造业化工产品制造业---选择目标细分市场是能够考虑要素包含行业规模、现有年度IT支出水平、IT支出增加率预测、竞争情况等21LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第21页确定目标细分市场初步客户搜集数目中等规模按规模划分目标客户类型客户考查数目总产值或销售额>20亿元确定客户资料搜集目标时主要考虑原因业务单元战略选择方案业务单元内部资源配置情况细分市场知识高级专业人才数目和能力普通、中级工程师数目和能力客户经理项目经理数目和能力调研人员数量和能力经验积累企业规模大型企业小型企业汽车制造业举例总产值或销售额>=1亿元总产值或销售额<1亿元30502010022LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第22页客户基本信息表企业名称企业营业额企业地点IT产品/服务支出(或预算)购置现有联想产品金额竞争对手信息管理层对联想IT服务主动态度高低1.上海大众2.中国一汽3.东风汽车4.一汽大众5.一汽金杯6.上海通用7.长安汽车8.广州本田9.中国轻骑10.跃进汽车企业品牌排名基于筛选标准信息搜集其它信息全部权结构员工人数企业重大相关信息披露IT部门人数汽车制造业举例大型企业23客户发展业务流程分析报告第23页应考虑从各种渠道搜集潜在客户信息信息起源网络搜集引擎,如：网络数据库,如：外部可取得信息网络搜集引擎：各行业内主要企业各企业网页和主要信息网络数据库：中国各行业主要企业详细材料中国各行业年鉴财富杂志地域电话黄页本各大报纸各行业内企业主要信息世界/中国排名前列企业地域各企业电话地域公布新企业信息工商管理局与行业相关协会研究机构

（如：信息产业部信息中心）各行业教授新注册企业信息行业内企业排名、业绩联络方法等经过访谈了解行业内企业排名及情况网络文件报章机构及教授内部人员关系网内部产业业绩良好，且能够发展企业个人用户资料库查询现有个人用户所属单位及信息人员网络用户数据库由调研人员汇总制成潜在客户信息表IDC汇报Dataquest汇报CCID汇报行业总体需求改变行业内主要竞争对手竞争客户领域行业汇报24LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第24页2.3.3评定并筛选目标客户流程目、具体步骤和工作成果概述流程详细步骤工具模板和工作成果模版2.3.1制订选择标准2.3.3评定、筛选目标客户2.3.4建立目标客户数据库2.3.5处理普通客户查询2.3.6年度评定2.3.2制订初步名单25LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第25页流程概述目所需资料所需步骤+工作结果内容：12326LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第26页确定分级客户管理方法评定并筛选目标客户—详细步骤客户评定并确定目标客户名单主要活动依据搜集客户信息（如100家客户），按照既定标准和权重逐项进行评分汇总加权平均结果，确定每位客户在吸引力和服务可行性方面分值按分值大小将客户排序，并列示在评定矩阵中，确定分三个级别目标客户名单客户评定统计分值纪录细分市场客户评定矩阵图目标客户名单(分三个级别)业务单元各细分市场经理确定各个客户与联想业务关系及优先级别制订各级客户客户开发管理标准为每名客户指定责任人进行客户发展工作制订业务推广计划，确定所需资源，并实施各级客户管理标准客户发展责任人名单客户推广计划执行统计业务单元各细分市场经理最终结果责任人汇总、审核BU目标客户名单审核汇总各细分市场目标客户名单假如出现细分市场客户交叉情况，BU责任人应进行决议，确定主要客户关系负责单位BU目标客户名单和责任人名单BU营销副总27LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第27页客户吸引力和服务可行性纪录表举例客户名称：客户对联想吸引力评定标准评分（1-10）权重加权平均得分服务客户可行性评定标准评分（1-10）权重加权平均得分财务业绩IT支出声誉和内部管理地理位置40302010100%与联想现相关系与竞争对手关系对联想IT服务态度联想本身执行能力30303010100%联想评定人：评定日期：28客户发展业务流程分析报告第28页按照评定结果筛选并确认目标三级客户名单搜集到信息全部潜在客户

(如：100家）高低客户对联想吸引力高低服务客户可行性企业ABDCEF一级客户(如10家)：着重发展二级客户(如25家)：有效利用现有资源发展不考虑发展客户(如50家)：勇于说“不”三级客户(如15家)：需先期投资逐步发展筛选潜在客户经过筛选，选择目标客户，如50家，使销售人员能集中精力开发最有吸引力，同时含有很大服务可能性客户目标客户范围101110企业企业企业企业企业举例29LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第29页确定目标客户分级管理方法细分市场一级客户二级客户三级客户服务标准需要客户发展/保持举措企业年度首要客户发展对象或重点客户关系保持对象企业需承诺一定投资或预算用于发展和保持客户关系，而且主动策划各种适合于客户业务处理方案，在技术上不停创新主动利用现有资源，有效发挥现有能力以低成本为客户提供服务尽可能不允诺价格折扣压缩销售周期无需过于主动地出击或过分投资进行客户发展主动投资和策划处理方案，培养本身能力，发展新客户逐步培养与各层面关键决议者客户关系考虑给予优惠价格折扣缺乏能力时应重视从外部取得（如聘请教授等）每个月与客户各层面关键决议人进行沟通，可经过小型会谈或研讨会形式举行准备联想IT服务经验介绍，及时与关键决议人探讨客户业务发展及IT对其业务影像程度每个月一次客户款待活动，如晚餐等每季度与客户关键决议者进行沟通，可经过研讨会或普通会议形式沟通准备介绍联想IT服务经验文件，每季度进行材料更新每季度客户款待活动主动按时提供联想新产品，服务介绍，尤其重视介绍成功案例，并引见成功客户逐步建立客户关系每六个月或每季度进行客户沟通每六个月举行小型研讨会，讨论联想方案可为企业带来价值以及成功经验“着重发展”重点维护“利用资源有效发展”“主动投资，寻求发展”30LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第30页了解每名目标客户与联想关系程度，对下一步资源分配提供参考依据汽车工业细分市场国有企业合资企业民营企业很强关系（一级）主要客户发展对象（一级）次要客户发展对象（二、三级）现有联想客户新客户项目关系（二、三级）举例中等规模大型企业小型企业国有企业合资企业民营企业国有企业合资企业民营企业31客户发展业务流程分析报告第31页为每一名目标客户确定客户关系总责任人和日常客户关系发展与维护责任人行业类别：客户名称客户级别总责任人日常关系责任人最初客户关系建立时间客户发展状态首次接触已举行X次研讨会正起草项目提议项目提议已发出，谈判中项目结束细分市场类别： *总责任人普通由细分市场经理或BU副总担任，作为客户关系第一责任人**日常关系责任人普通由客户经理担任，负责普通客户开发计划和执行32LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第32页各名客户发展责任人应针对每名客户详细情况制订业务推广计划业务推广流程主要活动对推广目标清楚阐述（推广目标，所需推广产品及试点成效衡量标准）明确业务推广对象(客户方决议人，如CIO或采购责任人)最终确定业务推广形式（推介会，上门造访等）修改推广计划1.明确业务推广目标、对象和形式2.开展业务推广活动3.分析推广结果，总结经验完成业务推广准备工作完成推广活动展开与完成推广业绩统计成功经验总结与交流良好推广成效33LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第33页客户名称所需要内部支持参加部门或人员职责参加时间推广计划所需要支持分析和执行纪录考虑业务推广方式完成否执行效果分析效果评价原因分析失败客户方推广对象（主要决议者）34LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第34页2.3.4建立目标客户信息管理系统流程目、具体步骤和工作成果概述流程详细步骤工具模板和工作成果模版2.3.1制订选择标准2.3.3评定、筛选目标客户2.3.4建立目标客户数据库2.3.5处理普通客户查询2.3.6年度评定2.3.2制订初步名单35LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第35页流程概述目所需资料所需步骤+工作结果内容：12336LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第36页搜集客户信息，整理、更新数据库建立目标客户信息管理系统—详细步骤建立目标客户信息资料数据库和管理方法主要活动建立客户信息模板建立客户信息资料库明确负责搜集、编写、更新客户信息责任人(调研员负责主要客户信息搜集，销售人员提供信息进行数据更新)目标客户基本信息表模板客户经理、调研人员工作描述BU营销副总在不一样信息渠道采集公开客户信息经过客户访谈搜集一手资料最少每六个月进行信息更新目标客户信息表调研人员客户经理/销售人员最终结果责任人37LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第37页目标客户基本信息表—基本信息客户编号：客户姓名：行业类型：企业全部者结构：主要合作搭档：客户主要产品和服务领域：联络人：传真地址：中国职员人数：IT部门员工数：企业类型:联络人职位：电话E-mail38客户发展业务流程分析报告第38页目标客户基本信息表–战略和财务情况客户战略目标：战略目标:客户财政情况收入利润IT预算或实际支出客户竞争地位（中国）市场地位：主要竞争对手：最新业务动态：1999其它信息IT产品/服务战略及使用情况使用IT产品/服务供给商39客户发展业务流程分析报告第39页2.3.5处理普通客户电话业务查询流程流程目、具体步骤和工作成果概述流程详细步骤工具模板和工作成果模版2.3.1制订选择标准2.3.3评定、筛选目标客户2.3.4建立目标客户数据库2.3.5处理普通客户查询2.3.6年度评定2.3.2制订初步名单40LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第40页流程概述目所需资料所需步骤+工作结果内容：12341LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第41页处理普通客户电话业务查询流程—详细步骤对外关系责任人/销售人员接受电话查询，了解客户电话查询目在30分钟内将电话查询内容和初步处理结果记入数据库接收电话查询，初步处理审核统计，深入决议准备对应资料对决议进行行政支持跟踪、服务对外关系责任人细分市场经理销售人员/客户经理二十四小时内将汇总分析汇报，递交给相关细分市场经理每个月将汇总客户服务咨询汇报递交给BU营销副总审核客户申请处理统计,深入决议主要客户咨询需在二十四小时之内回复,次要性咨询可在48小时内回复决定是否将该客户列为目标客户发展对象决定是否分配资源进行客户关系建立或项当前期准备依据客户需要和营销经理客户发展决议制订对应客户发展计划，并实施对客户发展进行行政方面支持针对普通性客户咨询，提供联想IT服务介绍和宣传材料后，应在7天内主动与客户联络，了解客户反馈意见42LGD020319BJ-customerprioritization客户发展业务流程分析报告第42页处理普通客户服务申请电话档案统计企业名称______________行业类型______________客户类别联络人姓名职位电话Email服务申请描述了解普通性企业服务项目介绍提出专门业务需求(RFP)邀请参加业务相关会议或研讨会客户服务申请统计人：________首次电话时间统计：_____档案统计时间：_____处理情况 完成时间

责任人提供企业及服务介绍报业务单元细分市场经理安排会议业务单元营销/销售责任人处理意见统计责任人姓名处理意见 指定跟进责任人提供企业资料，备档深入接触，了解业务需求，列为目标级客户准备项目提