物流管理与供应链管理

物流与供给链管理物流管理与供应链管理第1页课程内容物流管理与企业竞争力关系供给链管理概念与关键问题物流网络结构库存控制配送战略供给链集成与战略联盟产品设计对供给链管理影响信息技术用户价值物流管理与供应链管理第2页什么是供给链管理?特点一体化系统对成本有影响满足用户需求每一个方面都属于其内容目标在于提升服务水平降低总成本与全部企业运作都相关战略战术作业物流与供给链管理是一回事：物流=供给链管理

供给链管理是在满足服务水平下，为了是系统成本最小而采取把供给商，制造商，仓库，商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量商品在正确时间内配送到正确地点方法。物流管理与供应链管理第3页为何供给链管理难做？供给链组员目标相冲突供给链是一个动态系统用户需求改变供给商能力改变供给链组员关系改变物流管理与供应链管理第4页为何要搞供给链管理？提升企业竞争力要成本优势要价值优势供给链上油水比那都大物流成本为总成本40%物流时间为总时间90%供给链是利润“新”源泉供给链上优势不轻易复制形成关键能力好地方物流管理与供应链管理第5页供给链管理与竞争战略从一个物流服务消费者角度来看物流管理与供应链管理第6页中心论点用有效供给链管理取得企业竞争优势向供给链管理要生产率优势向供给链管理要用户价值优势物流企业机会为用户创造价值同时为自己赢得价值物流管理与供应链管理第7页供给链/物流概念对象物料,部件和产品相关信息目标有效地完成订单利润最大化(当前,未来)用户价值最大化活动管理获取,运输和储存业务过程供给商用户采购生产经营分销物流,信息流返回物流,信息流企业物流服务市场物流服务市场物流管理与供应链管理第8页为何物流与企业竞争力相关?企业整体利润最大源泉物流成本占总成本40%,生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2采购生产经营分销物流,信息流返回物流,信息流企业成本时间物流管理与供应链管理第9页物流成本物流成本是直接劳动成本四倍直接劳动成本是总成本10%物流成本是总成本40%物流时间是加工和制造时间九倍加工和制造是总时间10%物流时间是总时间90%物流管理与供应链管理第10页物流成原来源企业内部物流成本库存库存成本为物流总成本80%物流企业成本运输成本运输费用等价库存(运输时间)储备成本储备费用等价库存(储备时间)谁最主要?1)库存2)运输成本物流管理与供应链管理第11页物流成本分解大部分企业只能管理物流运作成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失物流管理与供应链管理第12页物流对资金周转率影响资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小物流管理与供应链管理第13页物流对财务业绩影响资产负债表资产负债流动资产产品库存xxx原材料库存xxx应收款xxx固定资产仓库及车辆xxx…实收资本长久负债短期负债应付款xxxxxxxxx损益表销售收入xxx－缺货损失－降价损失运行成本采购成本xxx人员工资xxx…财务成本利息xxx费用折旧xxx运输费用xxx仓储费用xxx订单费用xxx租赁费用xxx客户服务费用xxx…利润（亏损）物流体系对于企业资产负债表、损益表、现金流量表主要项目都有显著影响，从总物流成本最优出发，进行整体规划和运作对企业财务业绩将产生巨大贡献。物流管理与供应链管理第14页物流成为了第三利润源泉降低库存降低物流时间比重提升资金周转率降低运输成本费用可靠性物耗降低储存成本物流管理与供应链管理第15页向物流要竞争力企业内部物流管理创新业务流程创新优化整个流程物流企业管理创新技术创新政府环境体制纵向体制切割横向物流局部垄断地方利益物流管理与供应链管理第16页竞争优势从何来？价值优势在用户眼里，形成与竞争者不一样用户价值成本优势以低成本经营，取得比竞争者低价格优势成本和差异化价值价值企业竞争者用户物流管理与供应链管理第17页物流对竞争优势贡献服务领先价值优势生产率优势物流管理贡献-个性化服务-可靠性-快速反应能力物流管理贡献-生产能力利用率-资产周转率-业务流程协作与整合商品市场成本事先成本和服务领先我们目标地:最优用户价值物流管理与供应链管理第18页管理创新:获取竞争力之路企业业务流程创新决定企业业务活动能够从根本上影响企业竞争力业务流程影响决定组织结构组织结构决定管理制度管理制度决定企业文化和价值业务流程文化和价值组织结构管理制度物流管理与供应链管理第19页例子：完成用户订单业务流程从用户下单开始到用户收到所订商品为止业务流程被不一样部门所分割用户销售员财务销售核查仓库物流控制生产计划生产部门订单订单订单出货单待生产单生产单产品产品物流管理与供应链管理第20页被分割了业务流程后果周期长步骤多,每个步骤都有QUEUE,等候时间,批处理库存多反应速度慢错误率高经手多人而无人专责步骤多,每处都可能犯错无人对整个业务流程及其结果负责无人知道过程现实状况没法回答用户查问物流管理与供应链管理第21页向业务流程创新下手治本:创新业务流程从根本上,

大幅度提升企业竞争力显著地提升生产率制度上确保高质量为用户创造最大价值治标:经过企业信息化来自动化自动化一个坏业务流程,取得一个更坏结局没有管理创新企业信息化,最多取得量变成绩物流管理与供应链管理第22页管理创新下信息技术影响没有信息技术，无法实现这个新业务流程一个员工不能高效地完成全部工作核查信用评定定价做协议经常地转换任务，效率低转换要时间错误多物流管理与供应链管理第23页为何创新后业务流程能提升生产率?降低库存可能地方原来有四个地方现在只有两个地方零售商空间和资金有限,库存不会大总企业有销售信息,有好预测,库存有控制牛鞭效应降低了销售需求直达总企业需求预测波动降低了信息换库存物流管理与供应链管理第24页物流创新后用户对物流服务需求周期短延长周期也就是库存期加长可靠直接影响用户服务水平和竞争力成本不是越少越好可查询提升用户服务水平和反应速度可代配送一揽子服务物流管理与供应链管理第25页向物流管理要价值向物流要反应速度降低订货提前期提前期越小,对需求改变越快新流程:卖方管理库存客户不再下订单而提供销售数据现库存量营销计划卖方直接供货结算双赢客户降低库存和库存过时风险,增加现金流卖方降低库存,降低营销不良产品.物流管理与供应链管理第26页业务流程创新不是非此既彼天下少有无偿午餐!企业内部:熊掌和鱼翅皆可得可同时取得生产率,用户价值,反应速度例子:业务周期降低生产率和资金利用率提升产品供给稳定可靠提前期缩短企业外部:双赢同时增加双方价值不用损害他方利益来获取自己利益例子:供方管理库存自己无库存,用他人资金供方能更加好预测需求,降低自己库存,更加好安排生产物流管理与供应链管理第27页物流管理创新:困难和对策管理理念改变领导层战略认识旧功效部门割据环境不完善税法地方政策运输服务质量和成本仓储环境向管理创新要竞争力一把手工程以流程为基础团体降低环境影响降低交易活动用信息换交易培养和扶持运输搭档管理战略关系物流管理与供应链管理第28页用户对物流服务要求大客户可靠成本周期短可零担可查询可代配送小客户成本周期短必零担我们可做什么?满足用户需求为用户创造价值,才有可能为自己创收不替人挣钱,自己也不可能挣钱分化市场创自己差异性优势物流管理与供应链管理第29页管理创新与信息化管理创新能大幅度提升企业竞争力反应灵敏用户满意优良赢利企业信息化是管理创新必不可少工具用信息化去支持创造新业务流程(产品和服务)使创新后业务流程制度化信息化不但仅是自动化管理创新处理我们要干什么问题企业信息化处理是我们怎么样实现问题假如信息化不能给我们带来价值,这种信息化就是死信息化物流管理与供应链管理第30页中国企业信息化几个误区信息化是一个灵丹妙药能处理很多企业问题信息化带开工业化管理层希望用对信息化来加强管理控制搜集分散信息,加强控制“信息化一个IT项目”“信息化是一个技术问题”信息化只是一个工具你必须用好,才有用.管理层应将管理创新看成目标深层问题则可能是其它原因信息化是管理创新实施一部份它成为你业务流程一部分你需要付出日常运行费用它回报期应该从战略尺度上来认识它是一个企业经营长久活动信息化是一个商业问题没有市场,就没有些人投资误认应该认识物流管理与供应链管理第31页物流企业竞争策略以生产率差异优势战略以价值差异优势战略以某一市场分层为重点战略物流管理与供应链管理第32页价值差异优势战略联邦快递客户侧重:商业客户服务重点:快速可靠许诺:二十四小时确保扩展成多水平服务方式:预设客户帐户在商业区设信箱上门取件空运为主,汽运为附物流管理与供应链管理第33页以某一市场分层为重点战略运输联运服务:用户到用户运输多水平服务方式:以信息化为基础代理市场开发用战略搭档来运输用信息系统将战略搭档连在一起.物流管理与供应链管理第34页总结物流客户提供很大物流市场物流客户必将经过物流管理创新来提升竞争力物流客户需求是多样物流企业一定要满足客户需求没有客户就没有企业本身物流企业必须有自己竞争优势找到企业服务对象,为它创造价值用管理创新来创新自己业务流程,提升自己竞争能力在创新业务流程时候,利用适当信息技术物流管理与供应链管理第35页物流与供给链管理物流管理与供应链管理第36页主要内容物流网络结构库存管理物流管理与供应链管理第37页物流网络结构要处理问题战略层次物流网点分布与结构主要伎俩怎样制订目标？怎样搜集数据？怎样处理数据？用何技术处理？物流管理与供应链管理第38页基本问题物流网络包含供给商、仓库、配送中心、零售商、以及各机构之间流动原材料、半成品和产品。网络结构战略级别问题制造地、仓库和零售点布局本讲主要考虑以下问题确定适当仓库数目确定仓库位置确定仓库规模产品在每个仓库分配方案每个仓库零售商分配方案物流管理与供应链管理第39页网络结构与物流成本关系增加仓库数量对成本影响好处服务水平轻易提升运输时间缩短坏处库存成本增加管理费用和准备成本增多运输成本增加向外？向内？本质上是在服务水平与成本之间平衡物流管理与供应链管理第40页结构物流网络所需数据用户服务需要和目标地理位置用户、零售商、仓库、配送中心、制造商和供给商产品类型、数量、特殊运输要求用户需求每个地域内，对每种产品年需求量运输成本每种运输方式运输费率仓库成本人工成本、保管成本和固定成本定单处理成本物流管理与供应链管理第41页用户服务水平选择指标能够衡量实际业务绩效指标与直接发生在交货过程用户服务服务水平指标缺货水平订货提前期大小与稳定程度其它主要用户服务不与考虑服务水平与成本关系服务水平越高，成本越大处理出路制订不一样服务水平按用户主要程度按产品主要程度物流管理与供应链管理第42页运输成本用运输费率与运输距离来预计运输成本=运输费率*距离距离越长，运输费用也越大同一条线，往返成本可能不一样运输费率与以下原因相关产品类型，包装方式整车与零担距离距离预计运输距离=115*SQRT（纬度差^2+经度差^2)运输成本预计运输成本=ρ*运输费率*运输距离城市里，ρ=1.3；其它，ρ=1.14物流管理与供应链管理第43页仓库成本搬运成本包含人工和工具成本与仓库年流量成百分比储存成本带表库存保管成本与平均库存水平成百分比固定成本与仓库规模成百分比(但不是正比)物流管理与供应链管理第44页储存成本预计难处不轻易预计每个产品平均库存处理方案用库存周转率来预计产品平均库存=产品年流量/产品库存周转率产品储存成本=单位储存成本*产品平均库存物流管理与供应链管理第45页固定成本预计预计仓库容量利用库存周转率计算平均库存量仓库容量=γ*2*平均库存量

γ

>1，来加上非库存空间影响预计固定成本查表库存时间平均库存1.5M1.2M0.8M成本仓库规模20K40K60K80K物流管理与供应链管理第46页仓库选址考虑与目标用户距离一天能往返旅程为佳(450KM半径)地理和基础设施条件自然资源和劳动力可取得性当地产业和税收法规公众利益政府优惠条件物流管理与供应链管理第47页产品数据普通产品类型繁多，数据量大不轻易有效处理通常采取分类聚集处理将产品分为几个可处理产品组将产品数据换成产品组数据降低数据改变（方差）研究指出误差不大与1%物流管理与供应链管理第48页产品需求量用户数量大和空间分布广直接使用用户数据不现实采取数据聚集方法处理将服务区分为很多小格将格内用户需求数据相加聚集成一个数据物流管理与供应链管理第49页物流网络结构主要方法经验寻优法不追求理论最正确，只要快而基本OK方案数学规划法寻求最正确方案（成本最小）仿真模拟法适合复杂设计和检验评定详细方案物流管理与供应链管理第50页例子一个产品，两个工厂，两个仓库，三个零售店工厂生产能力P1无限P260000用户用户需求C150000C21000000C350000P1P2C1C2C3W104345W252212生产能力市场需求物流成本物流管理与供应链管理第51页经验寻优法例子#1应用规则选择配送成本最低仓库来满足每个市场P1P2C1C2C3W100000W2140000600005000010000050000P1P2C1C2C3W104345W252212物流成本处理方案总成本=2*50000+1*100000+2*50000+2*60000+5*140000=110物流管理与供应链管理第52页经验寻优法例子#2应用规则对每个市场，选择进仓库总运输成本最低仓库路线总成本P1-W1-C13P1-W2-C17P2-W1-C17P2-W2-C14路线总成本P1-W1-C24P1-W2-C26P2-W1-C28P2-W2-C23路线总成本P1-W1-C35P1-W2-C37P2-W1-C39P2-W2-C34P1P2C1C2C3W15000005000000W290000060000010000050000处理方案总成本=3*50000+5*900000+2*60000+1*100000+2*50000=90物流管理与供应链管理第53页经验寻优法特点简单可操作性强处理速度快不确保最优，但求很好方案适合作预计值数据量大情况物流管理与供应链管理第54页数学规划法处理方案利用线性规划方法确定目标函数确定限制条件应用专门软件求解MicrosoftExcel线性规划软件特点适合数据量适中问题处理方案与数学模式相关错模式，错结果不是动态方案适和静态方案物流管理与供应链管理第55页数学规划法例子物流管理与供应链管理第56页仿真模拟法方法依据实情建立一个计算机模型能够很复杂计算机重复模拟生成结果特点比较靠近现实开发时间长可用于方案比较计算机模型参数方案结果物流管理与供应链管理第57页物流网络结构小结结构物流网络制订服务水平目标重点用户，重点产品优先确保搜集数据应用聚集数据方法，降低分析难度处理问题技术有三经验寻优法数学规划法仿真模拟法物流管理与供应链管理第58页库存管理要处理问题战术层次库存控制需求预测订货批量计算主要伎俩风险共享库存系统战略集中型分散型物流管理与供应链管理第59页为何需要库存？用户需求改变无法预料产品周期缩短市场竞争增强供给数量和质量，供给商成本及能力不确定性物流服务经济规模勉励库存物流管理与供应链管理第60页影响库存主要原因用户需求可已知，也能够是随机库存补充提前期仓库储存产品种类数计划期长短成本订货成本保留成本服务水平需要物流管理与供应链管理第61页经济批量定货模型基本假设1需求量保持不变，天天为D单位产品2供给商能无限供货，每次订货为Q单位3订货固定成本为K4单位库存保管成本为H5订货提前期为0，能够在库存下降为0时，作补充订货。6初始库存为07计划期很长总库存成本=K+H*（Q/2）*T，T为两次订货之间时间。订货量Q=TD，或者，T=Q/D平均成本=总库存成本/T=KD/Q+HQ/2最小平均成本应在：-KD/Q^2+H/2=0所以，最正确经济批量为Q=SQRT（2KD/H）物流管理与供应链管理第62页经济批量定货特点最正确定货策略是在库存保管成本与订货固定成本之间权衡保管成本（HQ/2）=固定成本（KD/Q）总库存成本对订货批量变动不敏感在订货扁离经济批量定货80%到120%,误差<3%订货扁离Q0.50.80.911.11.21.52.0成本增加25.0%2.5%0.5%00.4%1.6%8.0%25.0%物流管理与供应链管理第63页怎样处理改变需求与提前期?怎样表示改变?用标准方差库存在需求&提前期改变下怎样处理?用批量定货量与平均需求匹配用一个安全库存来确保改变下服务水平安全库存与改变方差相关安全库存与服务水平相关服务水平95%平均库存最大库存安全库存物流管理与供应链管理第64页用户需求改变时定货用户需求是改变订货是有提前期处理方案在基本库存基础上，加上一个安全库存量提前订货（两个基点）在库存低于一个水平，开始订货订货时，将订货量定在一个高于经济批量水平Ss0时间库存水平提前期物流管理与供应链管理第65页订货水平与定货点选择订货点s=L*AVG+z*STD*sqrt(L)平均订货量（平均库存）Q=sqrt(2K*AVG/H)取Q与提前期库存L*AVG最大值为平均定货量安全库存z*STD*sqrt(L)定货量（最高库存水平）S=max{Q,L*AVG}+z*STD*sqrt(L)1日需求量为正态分布，平均日本需求量为AVG，方差STD2供给商失去订单，假如缺货。3订货固定成本为K4单位库存保管成本为H5订货提前期为L。6服务水平为A物流管理与供应链管理第66页订货提前期改变下定货1日需求量为正态分布，平均日本需求量为AVG，方差STD2供给商失去订单，假如缺货。3订货固定成本为K4单位库存保管成本为H5订货提前期为正态分布，平均值为AVGL，方差为STDL。6服务水平为A订货点s=AVGL*AVG+z*AVGL*STD+AVG*STDL平均订货量（平均库存）Q=2K*AVG/H平均定货量=Q与平均提前期内库存大值=max{Q,AVGL*AVG}安全库存z*AVGL*STD+AVG*STDL定货量（最高库存水平）S=max{Q,AVGL*AVG}+z*AVGL*STD+AVG*STDL222222222物流管理与供应链管理第67页服务水平与z值z值含义几个西咖玛数量（z*σ）z越大，越少情况落在z*σ以外服务水平越高，z需要越大服务水平(%)9091929394959697989999.9z1.291.341.411.481.561.651.751.882.052.333.08物流管理与供应链管理第68页安全库存，方差与服务水平方差越大，安全库存也越大服务水平越高，安全库存也越大降低库存从两方面下手降低平均库存减小提前期长度降低安全库存降低需求与提前期改变（方差）减小提前期长度最大库存=平均库存+安全库存平均库存=max{Q,AVGL*AVG}安全库存=z*AVGL*STD+AVG*STDL222物流管理与供应链管理第69页需求改变风险分担各地顾客需求只是总需求一部分组织生产需要总需求变化批量订货使以定单来顾计需求十分夸大如果能将各地需求集中起来，一个高需求顾客可认为另一个低需求顾客来平衡物流管理与供应链管理第70页风险共享例子周12345678地点A3345373855301858地点B4635414026481855总计79807878817836113周12345678地点A02300130地点B24003100总计26303230产品A产品B产品平均需求需求标准差变差系数地点AA39.313.20.34地点AB1.1251.361.21地点BA38.612.00.31地点BB1.251.581.26总计A77.920.710.27总计B2.3751.90.81聚集数据物流管理与供应链管理第71页风险共享例子用一个中心仓库向地点A和B配送风险共享降低了需求改变程度降低需求变动，降低了库存水平产品提前期安全库存订货点订货量最高库存地点AA39.325.0865132158地点AB1.1252.5842526地点BA38.622.8062131154地点BB1.25352427中心仓库A77.939.35118186226中心仓库B2.3752.37563337物流管理与供应链管理第72页风险共享作用集中库存降低了系统安全库存和平均库存变差系数越高，从集中型系统中获取收益也越大从风险分担中获取收益依赖于市场之间关系物流管理与供应链管理第73页物流网络结构类型集中型系统集中决议分散型系统分散决议集中型分散型安全库存库存降低较高服务水平较高较低管理费用小大订货提前期较大较小运输成本不定不定物流管理与供应链管理第74页控制库存主要策略物流经理使用前五名策略定时库存检验策略定时检验库存，订货批量。及时处理过时产品严格管理使用速度，提前期和安全库存ABC法降低安全库存水平减小提前期定量方法正确权衡库存保管成本与订货成本物流管理与供应链管理第75页小结库存控制是在确保服务水平下将库存成本与需求预测相匹配需求预测是不准确库存水平与提前期与需求改变程度成百分比风险分担能降低库存而不影响服务水平物流管理与供应链管理第76页信息价值用需求信息降低牛鞭效应以信息获取有效需求预测经过信息来协调系统寻找所需产品缩短提前期集成供给链物流管理与供应链管理第77页牛鞭效应沿着供给链上游移动，需求变动程度不停增大现象VAR(D)<VAR(Q1)<VAR(Q2)<VAR(Q3)VAR(Q1)/VAR(D)>1,VAR(Q2)/VAR(Q1)>1,VAR(Q3)/VAR(Q2)>1结果在整个供给链中有大量库存上级库存大于下级库存制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品Q1Q2Q3D物流管理与供应链管理第78页牛鞭效应原因需求预测用下一级定单量来预测需求提前期提前期越长，订货量越大批量订货订货量呈集中大单价格波动促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应定单膨胀零售商倾向在缺货期扩大订货量物流管理与供应链管理第79页牛鞭效应理论基础假设零售商用（s，S）订货策略供给商用最近p个零售商定单数据来预计零售商需求需求D方差与定货量Q方差之比反应了牛鞭效应大小VAR（Q）VAR（D）1++2Lp2Lp22提前期L=0,牛鞭效应为零提前期L越大，VAR(Q)越大于VAR(D)，牛鞭效应越大抽样数据量p越小，牛鞭效应越大牛鞭效应：物流管理与供应链管理第80页多级信息分散供给链牛鞭效应每级用前级定单方差来确定定单量牛鞭效应为方差比分散多级供给链牛鞭效应与级数成指数关系级数越大，牛鞭效应也越大级k级k-1级3级2级1…DQQQQQ123k-2k-1LLLLLk-1k-2321VAR(Q)VAR(Q)VAR(D)VAR(Q)VAR(D)k-1=VAR(Q)VAR(Q)VAR(Q)k-1k-2321…=Π(1++)i=1k-12L2Lii2pp2k-1VAR(Q)/VAR(D)物流管理与供应链管理第81页集中需求信息对牛鞭效应影响集中信息K级供给链每一级向上一级提供定单与零售商需求预测信息D每一级用零售商预测D与累积提前期来确定订货量牛鞭效应为集中信息供给链牛鞭效应与总提前期成百分比VAR(D)k-1VAR(Q)k-11++2(ΣL)i=12ΣLi=1k-1ii2pp2D级k级k-1级3级2级1…DQQQQQ123k-2k-1LLLLLk-1k-2321DDDD物流管理与供应链管理第82页需求信息对多级供给链牛鞭效应影响分散信息供给链牛鞭效应与级数成指数关系集中信息供给链牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成百分比结论集中信息能显著降低牛鞭效应集中信息供给链牛鞭小于分散信息供给链牛鞭集中信息并不能消除牛鞭效应物流管理与供应链管理第83页降低牛鞭效应伎俩管理创新相关伎俩(业务流程)降低供给链级数再造物流网络结构缩短提前期定单处理周期生产运输提前期降低不确定性集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)战略搭档卖方管理库存集中需求信息降低变动性天天低价策略物流管理与供应链管理第84页以信息获取有效需求预测目标对用户需求作出有效预测伎俩共享尽可能多信息零售商通常有市场和销售信息缺乏供给商促销和新产品信息和计划供给商通常有促销和新产品信息和计划缺乏市场和销售信息与零售商促销计划与价格信息物流管理与供应链管理第85页经过信息来协调系统目标使供给链个部分局部最优变为整体最优伎俩共享尽可能多信息一个系统产出=下一个系统投入物流管理与供应链管理第86页寻找所需产品目标用不一样方法满足用户需求伎俩以信息查询来取得代用具库存缺货时，能找出并运输商品定价与提前期用生产计划和执行信息来帮助定价和确定提前期物流管理与供应链管理第87页缩短提前期目标快速满足不能用库存来满足用户定单能力降低牛鞭效应获准确预测降低库存水平伎俩业务流程创新有效地使用信息技术自动化或制度化业务流程ENABLE新业务流程物流管理与供应链管理第88页集成供给链目标将供给链各部分集成在一起权衡供给链中相互冲突目标权衡批量-库存冲突权衡库存-运输成本权衡提前期-运输成本权衡产品多样性-库存权衡成本-用户服务伎俩用信息技术来ENABLE业务流程创新信息共享使不一样组员能提早反应整合资源准确规划物流管理与供应链管理第89页小结伴随沿供给链向上移动，需求改变程度加剧（牛鞭效应）需求改变造成了供给链中库存大量增加信息共享能有效地降低牛鞭效应从根本上处理牛鞭效应是管理创新信息是处理供给链个阶段之间权衡问题物流管理与供应链管理第90页主要内容配送战略战略联盟物流管理与供应链管理第91页配送战略要处理问题及伎俩怎样选择配送决议机构？集中控制战略与分散控制战略怎样做出配送决议方式？直接运输战略仓库战略直接转运战略怎样选择生产和储仓？中心机构与地方机构战略怎样选择驱动供给链方式？推进型系统与拉动型系统物流管理与供应链管理第92页配送决议战略集中型配送决议一个中心机构为整个供给链作出配送决议将整个供给链整体最优进行到底分散型配送决议多个机构作出配送决议每个机构寻找其最有效战略局部最优物流管理与供应链管理第93页集中型决议与分散型决议比较决议战略集中决议分散决议决议中心一个两个决议有效程度系统最优局部最优在多组织下实施难度较难轻易信息共享难度轻易困难服务水平高于一样库存分散型较低库存水平低于同服务水平分散型较高需求预测水平较高较低牛鞭效应较小较大物流管理与供应链管理第94页配送战略直接运输配送战略产品从供给商直接运往最终用户，不经配送中心经过仓储配送战略仓库保持库存依据用户所需从仓库向用户配送直接转运配送战略仓库为配送协调点，不是储存点产品抵达仓库，然后转运往用户库存期不长于12小时物流管理与供应链管理第95页配送战略比较配送战略优点缺点直接运输-节约了经营配送费用-短缩提前期-库存小无法利用风险分担零担运输多，成本高仓储利用风险分担多产品一起配送，运输整担程度高库存成本高直接转运-无保管成本多产品一起配送，运输整担程度高管理复杂，难度高信息技术投资大物流管理与供应链管理第96页中心设施与地方设施中心设施一个中心仓库或制造地点地方设施多个地方仓库或制造地点物流管理与供应链管理第97页中心设施与地方设施比较设施战略中心设施地方设施安全库存水平较低较高管理成本较低较高经济规模大较小提前期普通较大普通较小服务水平普通较大普通较小库存水平低于同服务水平分散型较高需求预测水平较高较低牛鞭效应较小较大物流管理与供应链管理第98页驱动供给链方式推进型供给链依据长久预测进行生产决议利用定单来预测需求拉动型供给链生产由需求驱动用户需求而不是预测决定生产制造商零售商产品外部需求定单制造商零售商产品外部需求信息物流管理与供应链管理第99页看板式供给链看板供给链是拉动型一个每个级别上有一个看板，上面表示本级需求量用户需求写在第一个看板上，驱动整个链每级为满足下一级需求，更新本级看板制造供给分销零售9101521需求35424321物流管理与供应链管理第100页配送需求规划（DRP）DRP(DistributionRequirementPlanning)也一个拉动式系统依据零售商需求，制订上一级供给链库存量和配送量然后，依据本级需求，制订上一级供给链库存量和配送量原理与MRP近似34516303228零售配送仓库中心仓库制造物流管理与供应链管理第101页推进型与拉动型供给链比较供给链驱动战略推进型拉动型反应能力较差很好库存过时风险较大较小库存水平较大较小提前期普通较大普通较小服务水平普通较小普通较大对提前期长产品支持好差运输和制造经济规模较高较低物流管理与供应链管理第102页战略联盟战略联盟概念战略联盟选择框架战略联盟三种型式第三方物流零售商-供给商搭档关系经销一体化物流管理与供应链管理第103页获取供给链能力四种基本方式内部活动使用企业内部资源与know-how假如是企业关键能力，这使最正确选择收购收购、吞并来拥有自己不具备能力成功风险大，成本高正常交易短期或暂时需求无战略优势而言战略联盟风险与收益共享多方位、目标导向长久合作关系有长久战略利益物流管理与供应链管理第104页选择战略联盟框架增加产品价值改进营销运作强化经营管理增强技术力量促进战略成长促进组织能力加强财务实力物流管理与供应链管理第105页增加产品价值例子改进上市时间缩短提前期增加分销次数互补产品线有利増强产品品牌超级商店里外来服务物流管理与供应链管理第106页改进营销运作例子利用新营销渠道提升促销效率供给商销售增加大量订单零售商销量增加缺货降低物流管理与供应链管理第107页强化经营管理例子降低系统成本双赢减小提前期（周期）提升资源利用率共享季节性互补产品，提升仓库、运输资源利用率物流管理与供应链管理第108页增强技术力量例子技能互补微软与Sybase在数据库上合作获取新技术中国保险企业产品扩张物流管理与供应链管理第109页促进战略成长例子集中资源进入新市场新市场机遇有较高进入壁垒合作降低了进入风险和难度微软与Sybase在数据库上合作物流管理与供应链管理第110页促进组织能力学习机会了解自己获取新能力例子中国保险业业务扩张物流管理与供应链管理第111页加强财务实力降低总系统成本让利取双赢扩大销售量共担风险一起投资汽车工业海外扩张物流管理与供应链管理第112页战略联盟劣势关键能力可被减弱资源从关键能力上分散开来共享关键技术造成竞争者进入物流管理与供应链管理第113页战略联盟关键问题认清自己关键能力保护自己关键能力例子IBM个人电脑发展物流管理与供应链管理第114页供给链战略联盟三种形式第三方物流(3PL)ThirdPartyLogistics零售商－供给商搭档(RSP)Retailer-SupplierPartnership经销商一体化(DI)DistributionIntegration物流管理与供应链管理第115页第三方物流概念利用一家外部企业来提供企业全部或部分物流需要物料、库存管理配送职能特征建立在协议基础上长久协议合作承诺多功效参入业务流程大企业使用比较多大多数３ＰＬ由运输企业发展而来物流管理与供应链管理第116页第三方物流优劣势优势使企业集中资源于关键能力提供企业所需灵活性技术灵活性地理灵活性服务灵活性资源规模灵活性劣势外购特定职能失去了内在控制物流企业直接与你客户接触更多了有关键能力被蚕食危险物流管理与供应链管理第117页使用第三方物流考虑了解自己成本第三方物流客户化３ＰＬ认同企业需求和制订对应服务第三方物流专业化技能和信任是基础自拥有资产与非自拥有资产３ＰＬ自有者：规模大，客户基础雄厚，到位服务，但不灵活，决议期长非自有者：灵活，成本低，但资源有限，价格谈判力低其它主要原因（从大到小）可靠性灵活性及反应能力成本物流管理与供应链管理第118页第三方物流实施考虑对前6-12月磨合期有足够认识战略合作需要了解自己，了解搭档困难最多出现在这个时期轻易打退堂鼓老实，多沟通从共同利益出发其它主要问题数据保密性绩效衡量标准从属协议特定条款处理争议仲裁机制协议中风险保护条款定时汇报机制物流管理与供应链管理第119页零售商－供给商搭档关系(RSP)概念零售商与供给商建立互利合作关系，使供给链成本降低，共同获益特点类型繁多信息共享战略快速反应战略关系连续补充战略（快速补充战略）卖方管理库存供方完全管理库存，直到销售完为止物流管理与供应链管理第120页信息共享战略简单RSP供给商从零售商处获取销售数据，帮助供给商更有效地作计划物流管理与供应链管理第121页快速反应战略关系供给商近可能从零售商处获取实时销售数据利用这些信息，制订补充库存，计划生产，安排配送日程零售商依据供给商配送日程，制订定单利益零售商降低库存供给商提前期缩短降低库存反应速度增大物流管理与供应链管理第122页快速反应带来结果快速反应提前期缩短管道中库存降低预测误差降低安全库存降低所需库存降低物流管理与供应链管理第123页连续补充战略零售商拥有库存，但交给供给商自动补充货物将销售信息交给供给商制订所需服务水平和库存水平供给商依据实际销售数据制订生产计划依据所需库存水平，自动配送不用用户下订单利益零售商低库存无管理成本供给商有效生产低库存竞争者难进入物流管理与供应链管理第124页卖方管理库存寄售战略买方不在拥有库存，只制订服务水平卖方完全控制库存，直到销售完为止利益买方无库存卖方无牛鞭效应（低库存）长久而稳定定单物流管理与供应链管理第125页零售商－供给商搭档关系要求管理层战略参入决定数据保密程度成本分配组织结构改变信任度供给商能使零售商库存降低下来零售商确保库存下降后，供给商竞争对手不能从中赢利信息技术支持电子商务伎俩信息系统数据采集技术物流管理与供应链管理第126页RSP实施问题绩效评定标准财务指标非财务指标数据准确性，库存准确性，提前期，客户供给率数据保密性沟通磨合应急能力物流管理与供应链管理第127页RSP实施问题步骤协谈确定协议条款库存全部权信用条件订货责任绩效指标特殊条件技术准备建立一体化信息系统确定二者必需使用有效预测技术使用有效战术决议技术物流管理与供应链管理第128页RSP优点决议者存货全部权供给商新技能信息共享零售商零售商预测技能快速反应零售商零售商预测技能连续补充供给商依据协议来做每一方预测与库存控制供给商管理库存供给商供给商零售管理物流管理与供应链管理第129页RSP缺点技术投资高信用程度要求高供方责任增多，管理难度大资金压力增大30天付款期变成了７天以内物流管理与供应链管理第130页经销商一体化概念供给商与其经销商组成一个体化整体供给商提供必需支持和领导经销商相互合作优点整体能力强，服务网大共享库存Pool经销商能够互通有没有降低整体库存适合高价值库存物流管理与供应链管理第131页经销商一体化问题利益回报确实定内部交易机制经销商之间有相互竞争关系物流管理与供应链管理第132页小结战略联盟是处理供给链内利益冲突主要方法战略联盟有三种形式第三方物流（3PL）零售商－供给商搭档关系经销一体化战略联盟需要长时间发展管理层大力领导和支持沟通是必需投资是巨大物流管理与供应链管理第133页作业巴里勒企业JITD案例问题为何物流是企业主要问题？为何要搞JITD？JITD实施困难有哪些？什么对JITD成功帮助极大？列出案例里包括供给链管理主要概念。物流管理与供应链管理第134页主要内容产品与供给链管理设计管理全球化供给链用户价值与供给链管理物流管理与供应链管理第135页产品与物流设计为何要谈物流设计？产品和物流设计能影响运输成本与库存费用惯用伎俩包装和运输经济性并行和平行工艺延迟产品差异化产品开发时供给商参加大规模定制化产品物流管理与供应链管理第136页包装和运输经济性对产品设计，使其能够有效包装和储存包装越紧凑，运非越廉价IKEA家俱零售商喜欢体积小，易包装产品Wal-Mart堆放大批量到仓库，配送前最终包装可获运输经济规模AT&T电话产品物流管理与供应链管理第137页物流创造附加价值仓库设加工区分检分类零售包装减单加工加工区加工区货架物流管理与供应链管理第138页并行和平行工艺修改工艺流程，降低提前期线路扳打印机线路扳打印机机架亚洲欧洲欧洲欧洲用户亚洲欧洲用户物流管理与供应链管理第139页延迟产品差异化把制造何种产品和产品差异化决议延迟在产品开始生产以后为何延迟能有帮助？产品多样性大部分只是微小改变延迟是可能需求预测随风险共享而变得准确了延迟降低库存水平通用产品可用风险共担来预测详细衍生产品可到最终生成以满足需求物流管理与供应链管理第140页可能延迟重新排序毛衣印染推迟到最终一道工序软驱生产时通用印刷电路板应用通用化和模块化产品模块化使得延迟成为可能产品差异化只是添加附加模块标准化SONY电源选择物流管理与供应链管理第141页延迟差异化战略将拉动供给链与推进供给链相结合供给链系统推进部分无差异化产品按长久预测进行生产和配送拉动部分差异化产品则依据市场需求作出反应需求需求预测推进部分拉动部分正常产销延迟差异化物流管理与供应链管理第142页产品开发时供给商参加外包非关键业务流程供给商参入程度影响利用供给商能力，改进产品设计与工艺流程参加程度零供给商没有参加白箱非正式合作，向供给商咨询相关产品设计和说明书灰箱正式参加，与供给商工程师一起开发产品黑箱对供给商提交产品要求，供给商独立设计开发物流管理与供应链管理第143页大规模定制化产品传统方式大量生产少许产品，低成本，大量生产单件生产灵活，特制大规模定制化低成本，快速，高效向用户运输各种定制产品和服务关键自治，技能高员工模块化柔性业务流程物流管理与供应链管理第144页大量定制化例子松下自行车创新业务流程前销售不好库存积压多（20%产品是去年）创新后在零售商处安装特殊设备，让用户定身制订产品将生产流程模块化，组成一个柔性生产线3分钟内定单装变为详细设计2周内产品制成，交付于用户基本上无成品库存物流管理与供应链管理第145页小结产品设计要考虑降低物流成本惯用方法有包装和运输经济性并行和平行工艺延迟产品差异化产品开发时供给商参加大规模定制化产品物流管理与供应链管理第146页全球供给链管理全球化趋势对供给链影响全球供给链管理特殊挑战全球供给链类型三种实施战略物流管理与供应链管理第147页全球化关键动力两个动力市场扩张取得业务增加经过采购与生产规模寻求成本缩减两个问题怎样满足当地市场多样性需求,而同时取得标准化全球生产优势?怎样管理从供给商到最终用户全球供给链中步骤?物流管理与供应链管理第148页全球化市场扩张原因市场空间向全球性品牌集中全球用户对全球品牌认同标准化产品成为了可能和现实竞争压力国门竞争门坎降低成本优势追求经济规模价值优势服务水平物流管理与供应链管理第149页全球化对供给链影响经济规模巨大性用户需求多样而当地化操作环境复杂性复杂程度与地理区域成指数关系经济环境法律环境文化环境物流管理与供应链管理第150页全球化供给链管理特殊挑战延长供给提前期库存是必要，但不是借口集中配送中心和保持大库存延长了和不可靠运输时间空运成为了一个可能方式各种合并和卸货选择增大经济规模各种运输方式和成本选择运输管理成为主要伎俩物流管理与供应链管理第151页全球性供给链类型国际配送系统国内生产为主，市场在外国国际供给商海外供给商提供原料，零部件，最终产品在国内装配离岸加工产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行全球性供给链产品设计，生产，配送和销售整个过程在不一样国别完成物流管理与供应链管理第152页全球性供给链优势规模优势生产管理配送营销供给链优势提供处理国际市场不确定性问题新选择有效抵消全球化引进一些风险物流管理与供应链管理第153页全球化经营风险汇率风险用户风险竞争者风险供给商风险政府和社会风险物流管理与供应链管理第154页全球供给链管理风险控制冒险战略整个战略建立在一个假设上假设适合性直接影响战略成功是否假设能够开始不错，情况改变后需要修正抵消战略供给链上任意一部分损失都能被链上另一部分盈余填补会来风险分担柔性战略能够及时作出反应，充分利用不一样条件下有利应素供给链战略物流管理与供应链管理第155页柔性战略优势产品转移及时对汇率，劳动力成本改变作出反应信息共享及时预测市场改变，发觉新机会国际协调较量是全球性政治扛杆物流管理与供应链管理第156页全球化供给链新要求产品开发产品设计应有利于修改，以适应不一样市场采购风险共享生产规模大并利于集中管理需求管理及时敏感定单推行及时方便物流管理与供应链管理第157页全球化与当地化全球供给链管理效率只有经过更大集中化来获取供给链管理流程战略结构和总体控制必须集中化（系统成本最小化）客户服务控制与管理必须当地化反应灵敏外包非关键业务，全球性协调愈加主要信息系统是满足当地服务需求和同时寻求全球成本最低先决条件物流管理与供应链管理第158页三种实施策略聚焦工厂用几个集中制造点来满足全球市场求规模限制在同一个地点制造产品系列和组合数目分散风险库存集中用一个集中仓库为全球配送总库存与仓库数平方根成正比产品完成延迟将一些工序延迟到最终配送时侯风险共担支持多样性和当地化反应灵敏物流管理与供应链管理第159页供给链地域差异文化差异基础设施差异业绩期望与评价信息系统可取得性人力资源物流管理与供应链管理第160页小结全球供给链是全球一体化下获取竞争优势必要伎俩全球供给链带来了新挑战复杂环境(多国相关)风险突出长提前期与运输管理实施策略集中战略延迟战略物流管理与供应链管理第161页用户价值与供给链管理用户价值主要性应用供给链管理保障和创造用户价值用户价值确实定物流管理与供应链管理第162页用户服务主要性市场改变用户期望不停提升向商品市场转化趋势品牌力量小降产品技术差异已消除用户愿意接收代替品用户创造了企业销售量再好产品，没有用户，就是废品成功企业最终使命赢得最优最多用户保持住这些用户为用户创造卓越价值是企业根本买点物流管理与供应链管理第163页用户价值从那下手？传统市场营销重在价格价格价值渐渐降低产品产品价值随品牌和技术差异降低而减弱促销促销效果渠道：极少考虑供给链管理在渠道上为用户创造价值成本价值便利性价值可靠性价值时间价值物流管理与供应链管理第164页用户服务要素服务要素事前要素正式用户服务政策是否易于联络和做生意用户服务管理制度能否个性化服务事中要素订货提前期（订货周期）库存可用性订单完成率订单查询性事后要素-备件可用性-招唤时间-产品跟踪或确保-用户投诉处理（满意度和时间）物流管理与供应链管理第165页缺货影响个体用户零售商损失46%销售额制造商损失更大企业客户最低库存水平不能容忍缺货控制供给商数量物流管理与供应链管理第166页供给链对营销影响营销绩效消费者选择权客户选择全供给链效率市场分额用户忠诚度最优投资回报率-品牌价值企业形象便利性-用户服务-搭档关系-快速反应-灵活性资本利用率低成本供给商=物流管理与供应链管理第167页用供给链保障和创造用户价值满足需求产品选择价格与品牌增值服务培育关系和创造经历物流管理与供应链管理第168页满足需求主要影响便利性及时性可靠性灵活性低成本关重视点在需求稳定情况下供给链集中在降低库存等成本在需求改变大情况下追求反应灵敏，提前期短和有柔性供给链物流管理与供应链管理第169页产品选择影响便利性灵活性低成本关重视点单一或单类产品个性化产品繁多供给链效率延迟战略关系物流管理与供应链管理第170页价格与品牌影响用户基本价值感觉关重视点价格柔性小产品供给链效率（取得成本优势）品牌产品供给链反应速度（机会成本大产品）可靠性提前期短物流管理与供应链管理第171页增值服务概念提供与竞争对手不一样附加值伎俩个性化属性附加加工信息可靠近性物流管理与供应链管理第172页关系与经历影响用户忠诚度和保持性关重视点开发用户与企业之间关系反应灵敏，可靠供给链使用户在购置企业产品时有一个难忘经历反应灵敏，可靠供给链物流管理与供应链管理第173页顾客价值确定确定用户服务水平用户服务成本效益用户服务轻重缓急用户服务综合指标物流管理与供应链管理第174页确定用户服务水平服务水平定单在提前期内完成百分率还可有其它指标服务水平与供给链成本绩效相关服务水平越高，成本也越大标准用户需求是最终标准无须在全部产品上提供一样服务水平物流管理与供应链管理第175页用户服务成本效益低于最小服务水平，服务回报为O服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加服务水平利润成本收益RMB物流管理与供应链管理第176页用户服务轻重缓急产品ABC法依据产品对利润贡献，将产品分为三类给A类产品高服务水平将A类产品放到距用户近仓库80%95%销售/利润%产品%20%70%ABC物流管理与供应链管理第177页用户优先次序用户ABC法依据用户对利润贡献，将用户分为三类关键产品关键用户发展发展维持审查用户ABCABC产品物流管理与供应链管理第178页用户服务综合指标用于内部服务绩效考评依据用户赋予要素，分配权重服务要素主要性权重绩效水平权重订单完成率30%70%0.21按时运输25%60%0.15订单准确性25%80%0.20发货单准确性10%90%0.09退货率10%95%0.095综合指数0.745物流管理与供应链管理第179页管理产品服务水平寻求成本降低审查是否放弃按时制运输提供高度便利性（高服务水平）低高利润贡献产品数量高低物流管理与供应链管理第180页电子商务与用户价值电子商务影响连接用户便利性透明性连接企业市场与用户信息供给链操作可查询性战略搭档成本降低物流管理与供应链管理第181页小结为用户创造价值才能为自己创造价值供给链管理是创造用户价值一个伎俩供给链管理战略影响用户价值,选择适当供给链战略是十分主要物流管理与供应链管理第182页供给链运作标准模式(SCOR)

Supply-ChainOperationReferenceModel龙军生北京大学光华管理学院物流管理与供应链管理第183页供给链运作标准模式SCOR目标为提升供给链效率提供指导SCOR（Supply-ChainOperationReferenceModel）一个以流程为关键参考模式三个要素框架提供供给链表述性能指标提供测量供给链绩效指标最正确实践和IT处理方案提供怎样改进供给链运作帮助提供供给链运作改进标杆提供一个描述供给链共同语言物流管理与供应链管理第184页将类似企业运作绩效定量表示依据业内卓越企业结果，建立内部追求目标检验标杆最正确管理实践与IT处理方案最正确实践业务流程参考模式扑捉现行业务流程制订所求业务流程（未来流程）业务流程创新扑捉现行业务流程制订所求业务流程（未来流程）将类似企业运作绩效定量表示依据业内卓越企业结果，建立内部追求目标最正确管理实践与IT处理方案流程为关键参考模式整合了有效管理概念业务流程创新检验标杆与最正确实践（Benchmarking&bestpractices）业务流程计量跨功效部门构架物流管理与供应链管理第185页SCOR眼中供给链供给链是一个由规划,起源,制造于传递五个重复功效所组成。Enable支持每一个供给链功效每一个企业在供给链中有一个特殊位子和功用。供给商客户（内部或外部）Make交付原料制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internalorexternal)(internalorexternal)您企业客户客户r供给商供给商rSource计划物流管理与供应链管理第186页用户供给商P1供给链规划规划P2起源规划P3制造规划P4传递规划起源制造传递S1储存产品起源M1储存产品制造M2订单产品制造M3订单定制产品制造D1储存产品传递D2订单产品传递D3订单定制产品传递S2订单式制造产品起源S3订单定制产品起源SCOR功效与流程退回起源P5退回规划退回传递Enable物流管理与供应链管理第187页SCOR层次1234焦点应用供给链整体详细供给链普通业务流程详细企业流程供给链战略供给链结构企业内部或企业间流程，实践，系统结构企业间供给链改进物流管理与供应链管理第188页怎样使用SCOR?SCOR主要用于描述，测量，评价供给链运作结构描述:标准SCOR业务流程能够描述任何供给链测量:标准SCOR绩效指标可用于测量供给链，用于最正确标杆检验评价:评定供给链，支持供给链不停改进与战略规划。PlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnableEnterprise1Enterprise0Enterprise2物流管理与供应链管理第189页供给商规划用户用户用户供给商

供给商Make传递起源制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver内部或外部内部或外部你企业SourceSCOR结构上有五个管理流程SCOR模式

ReturnReturnReturn退回退回ReturnReturnReturnBuildingBlockApproach Processes Metrics BestPractice Technology物流管理与供应链管理第190页SCOR基本功效每个SCOR功效概括了一个不一样类型供给链活动规划（Plan）起源（Source）制造（Make）传递（Deliver）Enable退回(Return)物流管理与供应链管理第191页供给链规划功效定义全部使资源与需求匹配业务流程类型需求/供给规划获取供给资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确定配送需求，对产品、物料和分销渠道能力进行规划。制造/买卖决议，供给链结构，能力和资源规划，业务规划，新产品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理预算Manageplanninginfrastructure物流管理与供应链管理第192页供给链起源功效定义关于接收物料和产品业务流程主要类型采购获取，接收，检验，入库出库，管理来货管理供给商管理起源设施供给商认证，供给商协议，付款信号，进库货运物流管理与供应链管理第193页供给链制造功效定义用于生产制造或修理业务流程类型生产执行物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品管理生产设施工程改变，设施和设备,生产状态，生产质量，车间排序，短期生产能力物流管理与供应链管理第194页供给链传递功效定义外向物流相关业务流程类型定单管理下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理用户数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款项、信用、收款和发票仓库管理分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货运输管理管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口规划产品安装，安装，核实安装结果传递设施管理管理渠道管理制度，定单制度，管理传输库存，管理传输质量物流管理与供应链管理第195页供给链ENABLE功效定义支持全部供给链业务流程功效类型管理信息技术，平台设施管理工具与技术支持规划、起源、制造传递功效IT和物理设施流程支持规划、起源、制造传递功效相关业务流程与资源物流管理与供应链管理第196页业务流程连接SCOR使用户能识别供给链功效之间物料流和信息流之间联络SourceMakeDeliverPlanPlanPlan物流管理与供应链管理第197页#水平图示注释1234ConfigurationLevel(ProcessCategories)ProcessElementLevel(DecomposeProcesses)PlanDeliverMakeSourceAcompany’ssupplychaincanbe“configured-to-order”atLevel2fromapproximately24core“processcategories.”Companiesimplementtheiroperationsstrategythroughtheiruniquesupplychainconfiguration.Companies“finetune”theirOperationsStrategyatLevel3Level3definesacompany’sabilitytocompetesuccessfullyinitschosenmarketsandconsistsof:ProcesselementdefinitionsProcesselementinformationinputsandoutputsProcessperformancemetricsBestpractices,whereapplicableSystemcapabilitiesrequiredtosupportbestpractices••ImplementationLevel(DecomposeProcessElements)CompaniesimplementspecificsupplychainmanagementpracticesatthislevelLevel4definespracticestoachievecompetitiveadvantageandtoadapttochangingbusinessconditions供给链运作Reference模式TopLevel(ProcessTypes)Level1definesthescopeandcontentfortheSupplyChainOperationsReferencemodelHerebasisofcompetitionperformancetargetsaresetNotinScope描述BalanceProductionResourceswithProductionRequirementsEstablishDetailedProductionPlansIdentify,Prioritize,andAggregateProductionRequirementsIdentify,Assess,andAggregateProductionResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2SCOR有3个水平细节ReturnReturn物流管理与供应链管理第198页绩效指标绩效指标定义水平1指标供给链供给可靠性Theperformanceofthesupplychainindelivering:thecorrectproduct,tothecorrectplace,atthecorrecttime,inthecorrectconditionandpackaging,inthecorrectquantity,withthecorrectdocumentation,tothecorrectcustomer.交货绩效可供货率完美定单完成率供给链反应速度Thevelocityatwhichaatwhichasupplychainprovidesproductstothecustomer.完成定单提前期供给链柔性Theagilityofasupplychaininrespondingtomarketplacechangestogainormaintaincompetitiveadvantage.供给链反应时间生产线柔性供给链成本供给链运作成本销售成本供给链管理总成本附加价值劳动生产率保修/退货处理成本供给链资产管理效率Theeffectivenessofanorganizationinmanagingassetstosupportdemandsatisfaction.Thisincludesthemanagementofallassets:fixedandworkingcapital.

现金-至-现金周期时间所需库存天数资金周转率供给链绩效指标与SCOR水平-1指标物流管理与供应链管理第199页供给链SCOR卡&Gap分析50%$30MRevenue$30MIndirectCost35days97days0%63%SupplyChainSCORcardPerformanceVersusCompetitivePopulationOverview