精益TnPM管理项目项目章程

成都兴荣环保科技危废中心TnPM人机系统精益化管理项目项目章程（版本1.0）成都兴蓉环保科技有限公司广州学府设备管理工程顾问有限公司2018年9月3日目录1 前言 31.1 目的 31.2 适用范围 31.3 项目前提及假设 32 项目概述 32.1 定义和术语 错误!未定义书签。3 项目计划 43.1 总体计划 43.2 双周滚动计划 44 项目组织架构与工作职责 44.1 项目组织机构设置 54.2 项目各组织工作职责 55 项目过程管理规范 65.1 项目沟通管理制度 85.2 项目问题管理制度 105.3 项目风险管理制度 125.4 项目变更管理制度 145.5 项目质量管理制度 155.6 项目文档管理制度 165.7 项目培训管理制度 195.8 项目成员管理办法 20前言目的为确保项目成功实施并达到预期的目标，特制定本管理规定。适用范围本规定适用于成都兴荣环保科技有限公司、广州学府咨询集团参加本项目的人员。项目前提以下的前提条件作为制定本项目管理办法的依据：双方的项目成员按照实施计划的安排全职投入相关的实施工作，并能够按时按质地完成所分配的工作；项目工作计划按照固定工作日编排；实施范围按照项目合同及合同附件工作说明书的范围进行，在需求分析确定后可能发生的任何组织结构、业务流程的变化，将按照范围变更控制进行；项目管理办公室来保证实施所需要的资源及和办公环境以及日常的运行维护。项目概述：详见附件1《成都兴蓉环保科技股份有限公司精益TnPM管理项目咨询服务合同》术语和定义1全面规范化生产维护（TotalNormalizedProductiveMaintenance）简称TnPM，即全面规范化生产维护。它是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以检维修系统解决方案为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养维修体制。2全面规范化生产维护活动（TotalNormalizedProductiveMaintenanceManagementSystems）在TnPM方面指挥和控制组织的设备管理活动。它包括制定、实施、实现、审核、评价和保持TnPM设备管理方针所需的组织结构、策划活动、职责、程序、过程和资源。3TnPM管理方针由组织最高管理者正式发布的该组织的关于推进TnPM管理活动方面的全部意图和方向。4六源（6H：Headstream）指污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、安全隐患源。1）污染源：即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁辐射、光辐射以及噪音方面的污染等。2）清扫困难源：指难以清扫的部位，包括空间狭窄、没有人的工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具；污染频繁，无法随时清扫；以及高空、高温、设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等等。3）故障源：故障源是指造成故障的潜在因素。4）浪费源：生产现场的浪费是多种多样，如人力浪费、物料浪费、等待浪费、搬运浪费、空间浪费、能源浪费、时间浪费等。5）缺陷源：即影响产品质量的生产或加工环节。6）危险源：即潜在的事故发生源，不安全的因素。5单点课（OnePointLesson）也称单点教材，我来讲一课，TnPM设备管理活动中的特色活动之一。是由员工挖掘OPL课题，编写教材，经评审后对班组的同事讲解、培训，并将培训过的教材登记并公开展示，便于大家参考，最后编辑成册作为知识沉淀，以便更好地分享与管理。6项目执行组：在项目推进过程中会搭建几个类型的小组，包括项目推进办的业务支柱小组（简称支柱小组）、针对典型问题成立的课题攻关小组、各基层单位的班组等。这些小组统称为项目执行组。项目计划项目计划由总体计划和月度滚动计划组成，各项计划均以书面和电子文档形式提供。总体计划由咨询顾问团队和公司项目管理办公室双方依据项目合同和公司实际情况及要求，在项目启动前制订；详见附件2：《成都兴蓉环保科技有限公司TnPM人机系统精益化管理项目（一期）实施计划》月度滚动计划项目工作实行月度计划制，由项目各执行组根据总体计划及咨询方辅导报告发布的任务内容，制定月度工作计划。每周召开例会进行计划完成进度的追踪确认。在每周例会之前，各小组召开内部工作例会，对本周工作完成情况进行检查、落实，讨论确定并及时更新本组的月度工作计划内容，对未完成事项要及时在月度计划内做出调整。1）月度计划工作方法：每周例会，调整并锁定下周计划，调整月度计划，持续滚动。2）周计划发出时间：每周五下午16:00前发出；3）工作计划与任务下达时间：每周五下午18:00前下达至对应成员；4）月度计划问题反馈与调整：•原则上，下周计划一经项目周会锁定，不能调整，各成员应按照锁定的下周计划安排时间，配合项目实施；•各成员应关注“月度计划”，对于计划存在异议或疑问，在工作事项节点时间前一周的项目例会召开前反馈至项目管理办公室或各执行组推行办。项目组织架构与工作职责为从组织上确保项目的顺利进行，成立项目专职机构——项目群。为使项目实施各项工作落到实处，项目机构按如下进行设置，并规定各级工作职责如下：项目组织机构设置项目在项目管理办公室的领导下开展工作。项目组织包含咨询顾问与现场执行人员等。项目日常管理由项目管理办公室负责。各执行组由执行组长具体负责本组工作开展的实施及管理并定期向项目经理汇报工作进展情况。项目组将根据项目需求，安排项目相关职能部门相关人员参加到项目工作中。见附件3：《项目组组织架构及人员设置》项目各组织工作职责项目领导小组（公司推进委员会）组建并指导该项目：任命项目总监及组建项目评审委员会；资源配置；解决意外问题；项目经理（危废中心）全权负责项目的交付质量，整体把控项目进度；负责设立TnPM系统管理推进过程中的相应管理、激励机制，听取各项目执行组工作汇报，协调项目内外部资源，保障项目关键利益人的有效沟通与协同；参与安排项目筹划事项，保障项目有效落地与执行，包括制定项目章程、项目计划、项目组织、项目培训与推广方案，主持专案跨部门会议等；项目推进办（危废中心）中心TnPM系统管理项目的负责人与主要推进者；组织TnPM系统各执行组推进办公室工作、项目执行周月例会，部署各阶段工作重点；负责制定中心的项目实施计划，审核各车间部门的实施计划；负责策划中心的TnPM系统管理推进机构，明确职责；负责对TnPM系统管理实施过程中存在的问题确认，督促其责任部门进行整改；负责督促各部门TnPM系统管理推进情况，并定期呈报项目经理；危废中心项目推行员（联络员）负责与顾问单位沟通，及时将真实情况、实际需求、操作中的困难与顾问交流，协助顾问制订解决方案；负责与相关人员沟通项目推行事宜，充当部门间、顾问单位与厂部的沟通桥梁；负责整理编制、管理和追踪推进计划；负责将项目计划进行有效分解，落实到各部门并督促执行，及时向执行组组长汇报情况；负责项目执行过程中各项评比、考核打分汇总，组织征文、征稿活动，组织策划TnPM项目标语、海报的征集活动、TnPM项目知识竞赛；负责编制TnPM系统管理组织图、职责，并指导各部门建立部门级推进组织；负责项目相关培训、现场活动的总体组织与协调；负责策划项目推进所需的管理文件、记录，指导相关人员使用，督导落实；按需将项目过程中形成的管理制度，整合于其它已建立的管理活动制度内。支柱小组分工及职责6源管理支柱小组该小组的牵头部门为工艺技术部，其他部门配合；主要目标为通过六源活动杜绝各类隐患；负责将六源活动与安全、环保工作重点结合，开展节能减排、清洁生产活动；定期收集各类六源案例，组织好全厂的六源成果的分享机制；开展安全隐患源的安全警示报告活动。负责开展6H活动的检查、评比和考核工作。课题管理活动支柱小组该小组的牵头部门为工艺技术部，各车间和人力资源部协助，其他部门配合；主要目标消灭设备的突发故障，形成以故障管理为核心的设备管理机制。负责各指标的收集方法的确定，数据分析，及指标的变化；负责制订课题改善管理活动的统一管理办法和管理流程；负责组织设备故障数据的采集和分析，以及故障管理课题的发布与验收；负责故障管理课题改善活动的检查、评比和考核工作。制度和文件管理支柱小组该小组的牵头部门为综合管理部，各车间协助，其他部门配合；主要目标梳理现有的制度，起草和完善设备管理的基础制度；负责组织和编写设备管理的技术标准，包括自主维护标准、点检标准、润滑标准等负责对技术标准的培训和测评；负责标准的执行过程的检查和修订；负责将公司的各种制度的收集，标准化并发布；负责关键部位维修技术和标准的起草；负责项目管理过程中的文件和资料的收集和整理。现场管理支柱小组：该小组的牵头部门为生产管理部，其他部门配合；主要目标为打造标杆现场；负责梳理和制定工厂6S管理办法；负责编制6S管理标准负责编制中心的可视化管理手册定期收集各类现场改善案例，组织好全厂的现场改善分享机制；定期对现场管理进行检查、考评。车间联络员职责对推进办及支柱小组的工作任务进行分解，制定成为车间级项目工作计划；下发工作计划至班组并追踪计划的完成情况；负责收集执行工作计划过程中的素材，包括照片、表单记录等；组织召开车间项目推进例会；配合中心推进办安排咨询顾问在本车间的辅导行程，准备相关辅导事项班组长职责负责根据公司推进办及支柱小组下发的工作计划执行相关工作；负责采集执行工作计划过程中的素材，包括照片、表单记录等，并提交车间联络员；项目过程管理规范项目沟通管理制度会议管理制度会议计划：各小组需根据项目推进需要制定会议执行标准，包含会议排期，会议议题、汇报人、时长等；会议组织：项目支柱小组会议由各组自行组织，原则上由支柱小组组推行人员组织；其它会议由各级项目联络员负责对应级别的组织。负责会议组织的人员要安排落实好会议通知、会议资料准备、会场落实和布置、会议签到和会议记录等工作，必要时，须通知宣传部门进行宣传报道，会议所需资源由负责会议组织的人员统一调配。会议准备：会议必须要有明确的主题，会议召集人必须在会议前准备好会议的资料，说明会议需要解决的问题，以及可能存在的解决方案，会议的相关决策者必须到场，以保证会议的高效会议的通知和签到：会议通知要提前按发放范围发放到位，需明确会议议题和目标，可以用微信、邮件等形式发放会议通知，通知情况必须有书面记录；所有会议要组织签到，负责签到的人员须提前到达会场，做好签到和资料分发工作。会议完毕后，负责签到的人员必须及时整理与会人员情况，并将缺席人员名单提交项目联络员或支柱小组推行人员予以统计累计出勤率及考核。会议管理：主持人需在会议开始时明确会议议题，会议结束后，需编写会议纪要并与参会人员确认。会议结束时需明确行动计划及其负责人、完成日期，并写入会议纪要中。会议中形成的问题清单需同时记入会议纪要和《TnPM项目问题跟踪表》，并通知项目助理/执行组推进人员进行对接跟踪。会议记录：会议记录要求准确、全面，并及时整理归档。会议结束两天内需将会议纪要提交与会人员会签完毕并发布，同时抄送项目联络员归档。特别是项目月例会，会议记录须于次日汇总整理成会议纪要并及时行文下发。会议事项跟踪：所有形成工作事项，须与“月度滚动计划”同步追踪落实，对未到时间节点的事项也需要追踪其事项进展程度；会议室使用制度：会议室由会议组织者统一负责使用安排；使用会议室必须提前提出申请，使用完毕，使用人须组织搞好会议室卫生清扫工作，并关闭好门窗、灯、空调。例会要求项目执行组周、月例会时间：每周五10:30-11:30（每月第一周会议为月例会）主持：项目执行组组长参加人员：广州学府咨询集团顾问（顾问出访期）、执行组所有成员、执行组推行成员；内容：1）周例会工作事项回顾、跟进和更新“月度滚动计划”当周执行情况、确认下周计划事项；2）执行组长说明项目概要（包括整体项目进度、周工作准时完成率，工作事项完成率及未完成事项原因说明&对项目影响）3）各支柱组组长汇报本周计划完成情况、项目重要情况汇报、汇报下两周工作计划；4）协调相关资源；5）需要上报项目管理办公室事项进行沟通。顾问辅导后总结报告会时间：顾问出访期最后一天主持：顾问方执行组负责人参加人员：项目经理、项目联络员、项目推进办所有成员、班组长及以上管理人员；内容：1）当期辅导过程总结报告及问题说明；2）各执行组各支柱小组工作点评、辅导后工作布置及资料移交；3）问题沟通协调、疑问解答；4）当月优秀个人、推进支柱小组激励表彰；5）向公司项目委员会和项目经理汇报项目总体执行情况；各支柱小柱、课题小组会议和项目专题会议按照项目计划和工作需要，各支柱小组、课题小组可以随时召开工作研讨会。需要跨组讨论问题时，通过推行办协调。项目里程碑会议/阶段成果发表会项目在每一个实施阶段完成后要向项目管理办公室及公司项目管理委员会进行阶段成果的汇报会，阐述阶段的交付的成果和此阶段项目实施中出现的问题和改进点，及对优秀推进个人及小组进行表彰（会议内容按需策划）。咨询辅导计划沟通咨询顾问方每次咨询辅导应提前三个工作日以上发出《咨询辅导工作通知单》，通知单内容需由对应责任人签字确认档期时间（档期时间可与顾问方沟通调整），保证辅导期间各事项顺利进行；最后由项目经理签字确认，交由项目联络员安排顾问方差旅后勤事宜；项目问题管理制度问题的定义问题是指在项目进行过程中发现的会影响到项目顺利完成的观点、任务。问题管理的目的是为了尽早的识别、跟踪、解决问题。在项目进行过程中，一些微小的错误不需要当作问题来处理。问题管理的流程要点项目执行过程中任何由项目管理办公室提出的问题和行动计划必须加到项目问题管理清单中持续跟踪管理；所有公司及广州学府咨询集团咨询团队成员都可以提出问题，可通过电子邮件、微信等形式，提交给相应的项目支柱小组组长、项目联络员或项目经理；原则上，问题的解决应在项目支柱小组内部完成。各项目支柱小组组长负责维护本项目组的问题跟踪表；无法在项目支柱小组层面解决的问题，将被定义成为严重问题或主要问题，由项目支柱小组组长上报项目经理；在项目支柱小组每周例会上，讨论和决策问题，更新项目的问题跟踪记录表；项目支柱小组组长和/或项目经理负责指派各问题的负责人。如果问题的解决需要项目组之外的资源，问题的负责人要跟踪问题的处理过程；对于在项目管理范围内无法解决的问题，由项目经理提交到公司进行决策；问题解决后，由双方项目执行组组长或项目经理确认并关闭；项目经理应确保项目问题状态在问题清单中真实反映。问题的类型管理类：指项目管理相关的风险，包括沟通管理、项目资源、进度管理、质量管理等；组织类：指相关业务组织结构、领导力(或执行力)、变更管理及成员培训相关的风险；流程类：指业务流程，业务规则/标准/制度以及业务需求相关的风险；技术类：指设备技术相关的故障与风险；执行类：指项目推行过程中的相关阻碍和问题；问题的业务范围及归集分类根据问题的内容，按照主责跟进人划分及归集，将问题的业务范围分为×类：（业务分类）。同时根据本项目实施范围，将每个问题大类进行细分：问题的响应问题的紧急程度高：会对项目的进程有显著的影响。如果不解决，项目有停顿或进程显著推迟的危险。需要明确解决的截止日期。中：会对项目的进程有影响。如果不解决，项目进程会有一定推迟，项目实施的质量会有所影响。低：目前还不会对项目的进程有影响。但需要注意是否可能发展成为项目进程的影响因素。项目组各层级将根据问题紧急对项目问题处理排定先后顺序。重大问题的上报对于在项目管理范围内无法解决的问题，即项目重大问题，项目经理需要提交到项目管理办公室进行决策；相应问题对项目的影响，项目经理需作出全面的评估，并建议适当的解决方案；《重大问题上报表》用于描述项目中出现的重大问题，并记录重大问题的处理进展；项目经理作为重大问题相互提交的唯一接口，同时负责对《重大问题上报表》的检查、分析和解决方案确认；项目风险管理制度项目风险是可能导致项目的一个或多个目标未能达成的事件。风险管理的主要目的是在项目执行期间，不断的分析找出潜在的风险，并采取适当的预防及减轻行动，使对项目的影响降至最低。项目风险是还没有发生的事件，因此，项目风险管理的关键是事件的防范和避免。一旦事件发生，项目风险就变为项目问题，进入项目问题管理流程。项目风险类型：管理类：指项目管理相关的风险，包括沟通管理、项目资源、进度管理、质量管理等；组织类：指相关业务组织结构、领导力(或执行力)、变更管理及成员培训相关的风险；流程类：指业务流程，业务规则/标准/制度以及业务需求相关的风险；技术类：指设备技术相关的故障与风险；执行类：指项目推行过程中的相关阻碍和问题；风险影响类型如果不采取风险管理措施，该风险会影响项目的那些方面：项目延迟成本增加质量下降项目中止发生的可能性风险发生的可能性，分为：高（>=50%）、中（25%--50%）、低（<=25%）三类。影响程度风险对项目的影响程度可以分为：影响程度定义低对部分项目任务有影响，但不影响关键任务对项目成本有小的影响 对质量的影响不大中对较多的项目任务有影响，并对关键任务有一定影响对项目成本有大的影响对质量有影响，但可以接受高对关键任务有影响，需要重新安排整体项目计划对项目成本有很大的影响，不能接受对质量不可以接受风险等级可能性低中高影响低低低低中中中高高高高高风险管理的流程风险识别：发现和定义风险，主要由项目经理和各执行组组长完成，同时每个项目组成员都需要将任何存在的、潜在的、或感觉到的风险报告给项目经理或执行组组长，因为它直接影响到项目的成功实施。风险分析：项目经理将在项目的关键节点，组织各执行组组长，对项目内容、项目进度、项目质量、项目成果指标等方面进行风险评估（这项工作将与项目阶段计划管理结合）。对相关的风险进行定义类别，并制定风险清单，对各一项风险评估其可能造成的危害，识别利益相关者，为制定降低风险的计划作准备。同时，回顾项目上一阶段出现风险的防范举措和实施效果，为项目风险管理积累经验。风险响应计划：确定该如何应对风险，包括：定义风险责任人、针对风险所制定的计划和实施方法，并且评估成本。出现项目风险议题后，由项目组组长或项目经理在周报告中说明，项目管理办公室负责组织分析项目风险，并制定及实施风险降低计划。风险跟踪和控制：连续地收集、分析和调整已定义的风险，对风险进行跟踪。对重大风险的跟踪和控制状态要定期向项目项目管理办公室汇报。风险对策：在风险实际出现时变成问题时，实施风险响应计划，并按问题管理流程进行问题管理。项目风险的降低举措项目风险的降低由项目执行组同时报项目管理办公室备案，且负责制定计划并组织执行。项目风险经识别后通过分析风险类别、产生原因、可能危害、利益相关者后，负责制定风险降低计划。根据风险产生的原因不同，风险的降低计划可能包括：技术风险或项目方法论的风险：广州学府咨询集团将针对本项目的具体特点，调整方法论或技术架构，选择更加合适的方法论，并就此议题与中心相关项目人员进行研讨，在双方达成共识的情况下执行项目管理的风险：广州学府咨询集团将针对具体问题，调整项目管理的方法、流程、工具或人员，并就此议题与中心相关项目人员进行研讨，在双方达成共识的情况下执行项目资源的风险：资源出现问题的一方将根据项目对资源的实际需要，在双方达成共识的情况下，对资源进行调整风险的降低计划完成后，项目管理办公室将组织相关人员进行讨论确认，并组织执行。在项目一个阶段完成或该项风险消失后，项目管理办公室将组织对项目风险和降低效果的评估。项目变更管理制度变更的分类项目管理的变更可分为：项目计划及策略–指项目计划、项目实施方法等的变更，包括项目工期、项目内容时间顺序、开展方式、实施策略变化等；人员及组织架构–项目全职/兼职人员变化，项目组织架构变化，关键干系人（包括客户方关键项目发起人）变化；指标成果设定变更，包括交付成果的形式、内容、验收程序、验收标准的变化等；其他–未能归到上述分类的变更。变更管理的原则本项目所涉及的变更以项目章程为准则，项目管理计划及项目需求分析阶段确认的需求清单为认定基准；本期项目的变更申请的授权签字人是项目经理（或请项目经理授权签字人），所有影响到项目范围、计划、成本的变更都必须经过项目管理办公室审批通过后，项目经理签字后生效；项目的所有变更申请均需书面形式提出《变更申请表》，并以纸质签署存档；项目经理全权负责项目变更的管理、跟踪和控制。变更管控程序本项目的变更，应遵循以下过程：变更的提出与评审项目变更请求是协商变更的工具。项目必须描述变更、变更的根本原因和变更对项目的影响，项目变更可由任何项目团队成员通过书面的形式(填写《变更申请表》)提出；变更申请需经过执行小组负责人审核后，提交项目经理；变更的认定与生效经项目经理评审，如评审结果是未批准，则由项目经理通知变更申请人并给出未批准理由。经经理评审，如评审结果是同意，且属于以下任何一种情况，可报项目经理批准签字，并向公司项目推进管理委员会审批后生效执行。如果变更不影响项目范围、计划、成本；如果是项目计划变更，且不影响项目范围和成本。经项目经理评审，如果变更申请对项目的范围、计划、成本产生影响：必须通过项目双方项目负责人审批；项目质量管理制度目的为加强项目实施过程监控，规范文档、成果的验收管理，确保项目实施效果达到总体目标要求，制定本管理办法。范围本管理办法适用于项目实施过程的质量控制，包括项目范围、目标、方法、进度和文档、成果的验收。职责各项目执行组：负责项目实施各阶段工作标准制定、工作质量控制和文档、成果的编写及提供，按规定上报审批。项目经理：负责工作标准的审核和日常性文档的批准。项目总监：负责工作标准和阶段成果的批准。验收依据本项目咨询实施服务合同，包括服务内容以及验收标准等。工作标准，包括：工作项目（内容、范围）、目标、时间进度、成果（文档资料清单、阶段成果）等。项目认定双方严格按照项目咨询实施服务合同。双方项目组定期检查确认工作项目，并经双方项目经理签字认定。咨询顾问、各项目执行组长对日常工作项目完成情况实行签字认定。异议处理若双方对变更意见不统一，先在项目执行小组内进行协商解决，若问题重大，不能在项目组内做决策，需上报给项目经理。项目经理负责对此问题的追踪，尽量缩短问题解决的时间。审核批准项目采用分阶段、任务提交文档、成果，并进行审核、批准。项目日常性文档报对应支柱小组长批准；项目阶段性交付品报项目经理批准。项目文档管理制度总则为保证项目文档管理规范化，使文档既能准确反映项目实施过程、成果，又能更好地服务于项目，特制定本制度。适用范围本制度适用于兴蓉环保项目文档的收集、分类、整理和保存，修改、批准和传递的管理。如无特殊说明，以下文档均包括书面文档和电子文档。职责各执行小组指定一名负责人对本业务口的文档进行收集、分类、整理和保存。公司内各职能部门应指定专门的文档管理员，负责管理本部门、本单位提交给项目组的文档和项目组下发到各职能部门和单位的文档。工作程序及规定文档的保密处理：所有中心提交给广州学府咨询集团实施团队的文档在交接到实施方顾问前，都必须说明其保密性；提交文档的审核、归档、保存各小组文档负责人应及时将提交的项目各阶段交付品文档，报组长审核，最后提交给项目经理批准、签字后，即成为正式文档；日常性文档交支柱小组长审核、签字，即成为正式文档。对于中心、广州学府咨询集团顾问实施团队双方审核、签字确认的文档，由双方分别保存。各职能部门的文档管理各职能部门、各分社应依据本制度制定本部门的文档管理制度。按规定的要求提交文档给项目组各业务组。文档命名规则及版本管理文件名由六部分组成：• 英文字母全部为大写• 六部分间用英文下划线相连接命名规则为：×××××项目(A)_涉及范围(B)_文档类型(C)_文件内容(D)_日期(E)_版本(F)如：精益TnPM项目_文件梳理小组_项目计划_8月工作计划_20180830_v1.0格式要求为：• 中文• 英文字母•• YYYYMMDD• N.NN文档详细类型指明文档的详细类型，例如：项目管理项目标准会议议程会议通知会议纪要项目计划工作周报项目月报项目章程状态报告问题清单风险清单变更管理沟通策略项目后勤项目公告其他技术、制度技术标准规章制度工作计划/方案培训培训数据培训手册培训教材培训评估文档类型由项目推行办公室统一控制，由中心项目联络员负责。文件内容文件的名称，如果是合同要求交付内容，文件内容将是预先定义（根据实施阶段定期更新）的。如果不是，这部分的内容和长度由文件撰写者决定，但尽量不要超过10个字长。日期请使用YYYYMMDD的格式。即共8位，前四位是年，中间两位是月，最后两位是日，月或者日不足两位长时需要补零。版本号模版的版本号统一为VT；过程文件的版本号从1.00到2.99；准签字版文件的版本号为V3.00；签字确认版本号为VF(大写)；文档传递文档的传递原则上以书面和电子两种方式同时进行，电子文档可从公司内部局域网上进行传递，并电话告之。电子文档应严防电脑病毒的带入。文档的提供文档仅提供给各项目组等公司内部单位使用。纸质文档原则上不得借阅，必要时应办理借阅登记，填写文档借阅申请单，并经项目经理批准后，方可借阅。电子文档的提供必须经项目经理批准。文档不得提供给外单位，必要时，须经项目经理签字批准后，方可提供有限的资料。如果未经批准擅自将文档提供给外单位，则视为违反项目保密制度。文档存档管理文档保存方式有两种：①书面文档的保存；②电子文档的保存。其中电子文档又设置共享地址进行保存（保证硬件设施合格有效），并且应将电子文件的存贮路径输入文档台帐中，以便查找。书面文档的编号要与电子文档编号一致，并标识在文档右上角，同时配备专用文档夹，建立台帐。文件分发制度需分发的文件和通知须经项目经理审核签字后方可发放，并及时交专人存档，存档时，若无特殊说明，所有文件均应同时包括纸制文档和电子文档。资料借阅制度项目各种文档资料（包括购买的书籍、广州学府咨询集团提供的资料、出差时带回的资料等）一律由推行办负责进行登记、编号、保管，供全体项目成员借阅、查阅，所有资料借阅人须办理登记手续，经执行组组长批准后方可借阅；凡违反本制度者按公司相关保密制度有关条款执行。项目培训管理制度培训目的培训是项目中知识转移的关键步骤。为保证项目成功实施，达到培训效果，规范培训流程，特制订本制度。培训目标通过培训，项目参与人员应达到相应的目标：危废中心管理层保证管理层对项目有一定的认识和理解，从而支持并推进项目在企业内部的安排和实施；项目组成员精益TnPM管理项目所涉及的内容、流程、制度等有深入了解，方案落地实施，理论与实践结合，具备独立指导和培训员工的能力；培训计划培训计划的制定者为双方项目经理（项目合同明确）。培训计划必须列入项目实施主计划作为项目重要任务，纳入项目经理管理范围；并且具体到每月执行计划，由项目执行组推行办公室提前一周通知到相关培训讲师、参加培训人员，并提前准备好场所、教具；如果有变动情况，报告项目支柱小组协调解决；通知必须明确培训主题、培训目的、培训讲师、培训学员、学员事前准备事项、培训时间、场所。培训实施培训实施联合生产公司培训部门开展；讲师必须在培训前两天通知被培训对象培训内容，同时必须准备好教材，培训教材最迟在讲课结束当天交给项目联络员及执行组推行人员，相关文档必须纳入《文档管理》范围；培训开始前，培训专员必须检查培训设施是否运行良好，教具是否准备妥当；参加培训的人员应事先作好工作安排，切实保证准时参加培训，不得缺席、迟到及中途退场。如因特殊原因，不能参加会议，必须提前向本业务组组长以书面形式提出请假，组长批准后送项目经理批准，经项目经理同意后制定补课计划（指定讲师、时间），纳入项目计划管理；培训专员，需要设置培训签到表，记录培训出勤情况。培训效果检查对于认为未达到培训效果者，必须制定补课计划，直到学员确认培训效果；必要时受训人书面或实践考试，且分数达到管理要求；项目推行办要汇总对于课程内容、教材准备、讲师准备的评估，并书面报告项目经理。培训考核参与培训人员的考核按照项目组的相关规定执行。项目成员管理办法项目成员包含咨询顾问及兴蓉环保科技方专职及兼职成员，所有项目组成员必须服从项目组统一管理，日常考勤（研讨、会议、培训、现场实践等）、工作内容、纪律要求、能力提升、团队协作等方面按照项目管理有关规定执行。项目成员管理包含以下几个内容：项目成员进入/离开管理办法广州学府咨询集团项目成员：广州学府咨询集团项目成员进入/离开项目组需由兴蓉环保科技方项目经理及广州学府咨询集团方项目经理审批“进入/离开项目申请表”方生效，项目经理进入/离开需由兴蓉环保科技方公司项目经理及广州学府咨询集团方项目总监审批“进入/离开项目申请表”方生效。公司项目成员：项目专职人员由原部门派驻至精益TnPM管理项目执行组，于人力资源部办理相关手续，在项目范围内由项目管理办公室统一安排工作任务，并管理其考勤、绩效、薪资核算及差旅报销等，专职成员离开项目组返回原岗位（或其他岗位），需经项目管理办公室确认后方可执行人力资源部相关手续；项目兼职人员根据项目阶段性需要临时加入项目，兼职人员的工作安排优先保障完成项目计划内工作，并由项目办公室管理在项目期间的考勤、绩效及差旅报销等。项目组专职或兼职成员推动XX专业模块的开展，全程参与项目模块评估-优化-实施，并按照公司绩效考核标准与工资绩效挂钩。对不遵守管理要求或连续两次绩效考核总分数低于80分人员进行淘汰，淘汰后交相关部门进行处置，由责任单位在2个工作日内重新选派人员并补充到位。项目组考勤与薪资核算管理制度广州学府咨询集团项目成员：遵循广州学府咨询集团内部的项目管理与考核规定。同时广州学府咨询集团项目经理需于每月25日前提供下个月广州学府咨询集团项目成员出勤计划，同时记录出勤情况，出勤计划变更需进行审批，并于次月第一周提交上月项目出勤计划执行情况至恒安项目助理。公司项目成员：1）项目组工作期间，项目组成员需严格遵守公司考勤管理规定，工作日按时上班，到岗后迅速进入工作状态，不允许迟到、早退，考勤由项目组统一负责并提供至人力资源部。2）有事需请假时，口头请示获准后，按照公司请假流程，履行请假手续，3天以内由项目小组长审批，3天到7天由项目小组长审核、项目经理审批，7天以上由项目小组长审核、项目经理复核、公司分管副总审批方可离岗。如遇突发事件，来不及事先请假时，应电话请假取得同意，并于上班后1日内补办请假手续。3）项目专职人员由公司人力资源部统一核算薪资，项目兼职人员由原单位核算薪资；项目组绩效管理制度各项目执行组组长每个月月初组织项目执行组对执行组成员上个月工作开展情况进行打分评估，并且每个季度进行调整汇总，将季度考核结果反馈至项目管理办公室，进行考核评估汇总，经项目经理审核、项目总监审批后按相关制度实施执行。参与评估人：实际评估过程由以下几部分组成，最终按相应的比例构成考核总分。1）项目组成员自评（权重20%）：由项目成员对自己在项目推进过程进行评估打分。2）广州学府咨询集团方业务小组评估（权重40%）：由该项目成员所在业务小组的广州学府咨询集团顾问打分评估。3）公司方项目执行组长评估（权重40%）：由该项目成员所在项目小组公司方项目方项目组长打分评估。评估维度与权重：项目成员绩效考核评估由特征评定、行为评定及工作结果3个部分组成。1）特征评定掌握项目知识、技术的程度（权重15%）：培训、学习与推广工作态度（权重10%）：纪律性、责任心、积极性、团队协作2）行为评定项目参与度，项目出勤情况（权重10%）3）工作结果工作任务完成进度（权重35%）：按项目计划要求开发、提交文档任务完成质量（权重30%）：任务成果性能、成本、稳定程度及工作过程中创新的地方项目激励约束办法1）目的为调动广大员工参与项目管理活动的积极性，促进TnPM系统管理推进项目的顺利实施。在全厂营造标准化、规范化、持续创新改善的管理氛围，特制定本办法的制定及实施，2）激励对象参与TnPM系统管理项目实施的先进团队（常规班组、推进小组）和优秀个人。3）激励办法TnPM活动开展实行积分累积奖励机制，积分分为当月积分和累计积分，基础分为1000分，可加分可扣分；通过公示、邮件、微信等方式向全公司公示；设置如下评选方式：1）优秀车间：频次：每月一次；评选范围：各车间推进办；评选方法：按以下细则积分，当月得分第一名获奖金1500元；评价项目执行要求标准分值工作计划的完整性主要评判工作计划，是否全面覆盖了辅导期间提出的改善内容、故障分析和对策、超标问题分析和对策、六源问题点整改、6S问题点整改、人员培训等内容，上述所有问题纳入到工作计划的百分比填入到“完成情况”一栏，再乘以“标准分值”，得到当月得分。10工作计划完成情况工作计划完成的百分比填入到“完成情况”一栏，再乘以“标准分值”，得到当月得分20组织推进力度从工作计划的“责任人”一栏来判定，在推进组织中，工作任务是否均衡分配；同时现场访谈部门领导是否掌握了工作推进的进度以及计划完成情况，从而判定组织推进力度。分配到工作任务的人员数量/推进组织中的人员总数=“完成情况”，再乘以标准分值，得到本项分值。如果再访谈中部门领导不清楚推进进度，则扣2分，最终得分填入到“得分”栏中10全员参与度本项为车间的六源参与率填入到“完成情况”中，再乘以标准分值得到最终得分10辅导内容完成情况每月辅导老师提交的辅导报告中的任务完成率填入到“完成情况”中，再乘以标准分值得到最终得分10指标达成情况当前的指标完成情况除以项目的目标指标填入到“完成情况”中，再乘以标准分值得到最终得分10整体工作进度根据项目推进计划，工作进度符合计划的比例填入到“完成情况”中，再乘以标准分值得到最终得分10宣传和氛围营造发表精益制造宣传报道一篇加2分，及时更新宣传看板加2分，总加分不超过10分10亮点工作加分由辅导老师对每月的亮点工作进行点评和加分，最多不超过10分102）优秀班组：频次：每月一次；评选范围：执行组所在生产公司所有生产班组；评选方法：按以下细则积分，累计积分第一名获奖金500元，当月积分第一名获奖金500元，当月积分第二名获奖金300元，当月积分第三名获奖金200元；序号项目执行要求数据来源1阶段目标1、目标达率小于90%，得－10分；

2、95%>目标达成率≧90%之间，得0分；

3、100%>目标达成率≧95%，得5分；

4、105%>目标达成率≧100%，得10分；

5、110%>目标达成率≧105%，得20分；

6、目标达成率≧110%，得30分；课题管理小组26S评比排名公司6S检查评比前三名分别得分50分、30分、15分；

后三名分部得分－30分、－10分、－20分6S支柱小组3六源改善参与率参与率60%以下，得分－30分；

参与率60%至70%之间，得分0分；

参与率70%至80%之间，得分20分；

参与率80%至90%之间，得分30分；

参与率90%至100%之间，得分50分；六源支柱小组4六源改善实施率要求与“六源改善参与率”一致；六源支柱小组5亮点加分1、顾问认可亮点每项加分20分；

2、公司精益办宣传推广每项30分；

3、课题参与：获一等奖得分50分，二等奖得分30分，三等奖得分20分；推行办3）优秀个人奖：频次：每月一次；评选范围：所有执行组成员、样板区域人员；评选方法：按以下细则积分，累计积分第一名获奖金300元，累计积分第二名获奖金200元，累计积分第三名获奖金100元；当月积分第一名获奖金300元1人，当月积分第二名获奖金200元2人，当月积分第三名获奖金100元3人；序号项目执行要求数据来源1工作计划1、个人工作计划未完成1项，扣10分，按此类推；

2、个人工作计划完成率100%，得30分；推行办2项目出勤出勤率60%以下，扣10分；

出勤率60%至70%之间，得分0分；

出勤率70%至80%之间，得分10分；

出勤率80%至90%之间，得分20分；

出勤率90%至100%之间，得分30分；推行办3六源发现件数每提一件得2分，以此类推；六源支柱小组4六源改善件数每改善一件得4分，以此类推；六源支柱小组5课题参与度每实际参与一个课题小组加10分；课题管理小组6亮点加分1、顾问认可亮点每项加分10分；

2、公司宣传推广每项20分；推行办

顾问老师注：项目出勤指小组研讨、现场实践活动、培训、会议等出勤；4、优秀课题奖：频次：导入课题模块后，每月一次；评选范围：所有课题组自主报名参赛；评选方法：按以下细则评选，得分第一名获奖金500，第二名获奖