【调研报告】危机管理模版课件

企业危机管理

当最坏的情况发生时2005年8月19日1企业危机管理

当最坏的情况发生时1这些公司还存在么安然公司EnronCorp.ENE（破产）安达信（清算）美国世界通讯（破产）南京冠生园（倒闭）金华火腿（市场萎缩）三株口服液（倒闭）日本雪印乳业（破产）英国巴林银行(倒闭)2这些公司还存在么安然公司EnronCorp.ENE（破这些公司为什么基业长青可口可乐(1999年比利时中毒事件)百事可乐(1993年针头事件)美国强生公司(1982年泰诺药片中毒事件)雀巢公司(1977年婴儿死亡和2005年碘超标事件)肯德基(2005年苏丹红事件)3这些公司为什么基业长青可口可乐(1999年比利时中毒事件)3危机管理的重要性危机四伏的世界：社会、企业、个体企业战略管理的一项内容：从系统上应对，而不是简单地应对突发事件全员参与：不是一个人的事情4危机管理的重要性4什么是危机系统的失控和变态，系统受到外部环境或内部因素变化的影响无法保持稳定；公司及其员工、产品、环境、品牌形象或利益受到严重威胁；灭绝性的成本，用买保险的方式无法挽回的；5什么是危机5一般事件和危机公司及其员工、产品、环境、品牌形象或利益受到严重威胁判断本地问题；没有引起媒体关注也不存在此趋势；无食品安全性风险；对消费者/员工或相关单位健康和生命安全没有产生威胁；无损公众形象；不涉及国家利益和民族情绪；没有当局（警察/法院或负责健康、行业、消费者利益，环境等当局）介入；无恐吓，敲诈等威胁；一般事件一周内无法解决的一般事件将成为危机危机是否6一般事件和危机公司及其员工、产品、环境、品牌形象或利益受到严什么是危机管理为什么(Why)人为造成的危机会发生,什么样(What)的步骤或方法可以避免这些危机发生,一旦危机发生,如何(How)控制危机的发展和消除危机的影响危机管理是一种系统的管理。5P理论：Perception（端正态度）Prevention（防范发生）Preparation（时刻准备）Participation（积极参与）Progression（危中找机）7什么是危机管理为什么(Why)人为造成的危机会发生,什么样(“光明回奶”危机案例经过：6月6日，河南电视台记者揭开光明乳业郑州子公司将变质光明牛奶返厂加工再销售的黑幕。6月7日，光明乳业董事长王佳芬接受《每日经济新闻》采访时，断然否认了光明乳业郑州子公司加工生产过期奶。6月8日，光明乳业关于郑州光明曝光事件告消费者书，称郑州光明山盟从来没有做过‘将变质牛奶返厂加工再销售’的行为，请广大消费者放心。没有提及回奶罐和回奶处理，只是承认管理有漏洞。6月9日，光明乳业杭州生产基地再曝黑幕，虚标生产日期，出现早产奶。光明牛奶杭州生产基地将标的生产日期解释为出厂日期，并辩解说乳品厂都是这么标注的，这多出来的几天不会影响牛奶质量。6月13日，光明牛奶在长春违规加贴QS标。6月19日，光明乳业乳品二厂被曝光存在早产奶的问题。6月20日，郑州市政府调查组经过初步调查得出结论，郑州光明山盟乳业有限公司存在用库存产品在保质期内检验合格再利用生产，但尚未发现从市场上回收牛奶再利用生产的情况。光明就此发布公告。后果：6月9日-15日光明股票币值蒸发２亿多元。新浪网调查显示，８０％被调查者不再选择光明牛奶。8“光明回奶”危机案例经过：8“光明回奶”危机处理讨论为什么会发生危机危机处理有哪些不当之处9“光明回奶”危机处理讨论为什么会发生危机9危机的评估序号评估项目是不知道/可能否备注1（员工、客户、顾客）生命有危险2（员工、客户、顾客）健康有危险3食物中毒事件4环境污染事件5原因不明确6无现成解决措施，公司无准备7引起争议8问题难以处理，形势紧急9公司内部感到压力10品牌将受到威胁11涉及有名人士12涉及政府部门或人士13涉及媒体14牵连人数众多15牵连弱势群体16牵连财政事务17影响公司或部门正常运转18恐吓性质19敲诈性质20事态正在流伟开来总分2.1凡是疑为危机的事件，请按以下项目评估：

是=1分不知道=0。5分否=0分10危机的评估序号评估项目是不知道/可能否备注1（员工、客户、顾2.２评估的意义：一般事件非常事件严重事件得分≥1得分≥2得分≥4及早处理十有八九引发危机危机已经确实发生危机评估由危机经理进行，需要专业人员的经验，考虑社会关系以及有关方面的可能的反应112.２评估的意义：一般事件非常事件严重事件得分≥1得分≥2得危机处理原则1、预防危机升级

事件初期认真处理采取所有必要的预防行动协调理顺各利益关联方的关系警示有关人士密切关注事态发展2、危机处理基本原则

保护人身健康和安全保护品牌记录所有事件（用表格）保密性控制审批所有交流信息抓紧时间、快速平息3、危机公关基本原则尽快明确事实第一个宣布坏消息展示人性化的面孔主动的、有策略的应对4、危机过后认真回顾

危机本身是反映我们处理危机的试金石，我们应利用每一次危机来丰富我们处理危机的经验，加强对探查、预防和处理能力。12危机处理原则1、预防危机升级12危机处理原则5、危机处理指引如何开始未发生危机前危机发生时的应对程序6、如何在危机发生前做好准备

方针：未雨绸缪，临危不乱预防工作设立危机管理办公室7、危机来临时所需注意的事项及行动重点集中资料召集危机管理小组成员危机沟通小组开展工作向外界/内部公布信息事后评估公司损失、探讨处理方法，公司形象损害程度等问题13危机处理原则5、危机处理指引13危机处理原则8、危机处理态度应有不应有有条理、客观混乱、回避、耽搁简明太多发言人、提供私人意见推测坦诚逃避责任决定方针、应变方案未有决策、行动不一致在适当时候向外界公布信息，澄清事实；有必要时需与政府或专业人士共谋对策单靠某一部门去处理，对外界的质问拒绝回答或情绪化地争论有足够的利益关联方通讯网络未有足够通讯网络平时有训练、有准备平时未有准备14危机处理原则8、危机处理态度应有不应有有条理、客观混乱、回避及时发现危机外部来源：谣言、电话、媒体报道、政府、行业协会等内部来源：子公司/工经销商/供应商、普通员工/管理人员等外部来源内部来源加强监控通知危机经理分析情况决定进入危机状态采取预防性措施和准备15及时发现危机外部来源：谣言、电话、媒体报道、政府、行业协会等危机级别与确定由危机经理负责危机的级别确定危机分为二个级别

非常事件：由企业自行处理，及时向股分公司危机经理和危机管理小组组长通报危机事件进展情况危机：直接向总部汇报，由股分公司直接处理，并由危机管理小组组长决定是否启动危机程序16危机级别与确定由危机经理负责危机的级别确定16危机管理体系基本程序：情况报告初步判断评估反馈1、情况报告：

青啤本部及各事业部子公司员工，一旦发现对公司有重大负面影响的事件（经评估表格所列分值大于4分者），均应立即报告本单位危机经理，由危机经理按规定程序报告股分公司危机经理。如遇到三类特殊事件（质量投诉、敲诈勒索、媒体曝光）时，就立即报告股分公司危机经理，如情况特别紧急，就立即报告危机管理小组组长。2、初步判断

各事业部/子公司总经理负责对事件性质做出初步判断和处理A明显属于一般事件；B不能判断是否属于危机时或认为属于危机时，应按危机处理，并通知股分公司危机经理；C如无法联系到危机经理或危机经理无法指令、指令不及时，而情况紧急，应立即报告危机管理小组组长（总裁），开始对事件进行处理，并应把处理情况及时通报危机经理。3、评估反馈危机经理应立即对事件进行评估，判断是否属于危机：如果认为属于危机，应报总裁批准，启动相应的危机预案；如果认为属于一般事件，应在2小时内做出明确答复。以便相关事业部或职能部门安排处理。4、特殊程序质量投诉敲诈勒索媒体曝光17危机管理体系基本程序：情况报告初内部危机信息传递体系各事业部/子公司设危机经理一职，由各事业部/子公司总经理兼任。企业文化中凡/董秘室危机管理办公室子公司事业部总经理（危机经理）事业部/子公司员工总裁各部部长总部员工危机经理涉及媒体18内部危机信息传递体系各事业部/子公司设危机经理一职，由各事业危机经理的基本职责及时判断处理各种潜在的危机事件，防止事件上升为危机；将本部门对严重事件的处理定期上报总部，由总部掌握潜在的危机隐患；将危机事件及时上报股分公司，协助股分公司处理危机，以保护企业品牌。19危机经理的基本职责及时判断处理各种潜在的危机事件，防止事件上客户投诉管理程序客户直接向销售或促销人员报告销售员转至客户服务部判断涉及质量问题恶意行为高额索赔媒体介入立即上报危机经理门卫或办公室总机记录并判断报告上级：销售总经理或危机经理按一般程序处理其他部门客户来电至门卫或办公室总机销售经理有人是否特殊情况无人一般情况次日20客户投诉管理程序客户直接向销售或促销人员报告销售员转至客户服本公司危机管理制度目的：为规范本公司危机管理工作，加强危机防范意识，提高危机应对能力，保障公司持续、稳健发展，特制定本制定。应用范围：本制度适用于公司所属部门。职责及权限：1、成立危机管理小组2、公司危机管理小组下设有危机管理办公室,在总务部3、制定危机管理体系;4、危机经理对公司的危机的危机事件负全责管理内容和程序：1、危机事件的辨别2、一般事件、非常事件和危机事件的处理3、危机管理的日常工作危机经理的管理：公司总经理、副总经理任公司危机经理，并按照危机经理职责积极开展危机管理工作。公司总经理、副总经理卸任时，危机经理职务自动解除。21本公司危机管理制度目的：为规范本公司危机管理工作，加强本公司危机案例1、煤油酒事件（2002年）2、供水危机（2002年）3、SARS危机（2003年）4、朝日事件（2005年）5、甲醛事件（2005年）22本公司危机