项目管理之过程输入输出实用文档

项目管理之过程输入输出实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）

一、项目整体管理项目管理之过程输入输出实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）1、制订项目章程2、制订项目范围说明书（初步）3、制订项目管理计划4、指导和管理项目实施5、监督和控制项目工作6整体变更控制7、项目收尾1、制订项目章程-启动输入工具与技术输出⑴合同：来自客户的采购组织⑵工作说明书(SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。⑶环境的和组织的因素⑷组织过程资产.⑴项目选择方法⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）⊙数据模型⊙决策模型、⑵项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。⑶项目管理信息系统（PMIS）⑷专家判断项目章程2、初步项目范围说明书-启动输入工具与技术输出⑴项目章程⑵工作说明书(SOW)⑶环境与组织因素⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。⑵项目管理信息系统（PMIS）。⑶专家判断项目范围说明书(初步）3、制订项目管理计划-计划输入工具与技术输出项目范围说明书（初步)项目管理过程环境和组织因素组织过程资产⑴项目管理方法论.⑵项目管理信息系统(PMIS)⑶专家判断⑴项目管理计划4、指导和管理项目实施-执行输入工具与技术输出1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统(PMIS）⑴可交付物⑵申请的变更⑶已实施的变更申请⑷已实施的纠正措施⑸已实施的预防行动⑹已实施的缺陷修复⑺工作绩效信息5、监督和控制项目工作。-控制输入工具与技术输出⑴项目管理计划⑵工作绩效信息⑶被拒绝的变更需求⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶挣值管理⑷专家判断⑴建议的纠正措施⑵建议的预防措施⑶预测⑷建议的缺陷修复⑸变更申请6、整体变更控制—控制输入工具与技术输出⑴项目管理计划⑵申请的变更⑶工作绩效信息⑷建议的预防措施⑸建议的纠正措施⑹建议的缺陷修复⑺可交付物⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统（PMIS)⑶专家判断⑴已批准的变更申请⑵被拒绝的变更申请⑶项目管理计划更新⑷项目范围说明书更新⑸已批准的纠正措施⑹已批准的预防措施⑺已批准的缺陷修复⑻可交付物7、项目收尾—收尾输入工具与技术输出1、项目管理计划2、合同文件3、企业环境因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付物⑴项目管理方法论。⑵项目管理信息系统(PMIS）⑶专家判断⑴管理收尾规程⑵合同收尾规程⑶最终产品、服务或成果和项目结果⑷组织过程资产（已更新）项目范围管理1、范围计划2、范围定义3、工作分解结构4、范围确认5、范围控制1、范围计划-计划范围计划是指进一步形成各种文档,为将来项目决策提供基础,这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等.作为范围计划过程的输出,项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划.输入工具与技术输出（1)企业环境因素⑵组织过程资产⑶项目章程⑷项目范围说明书（初步）⑸项目管理计划⑴专家判断⑵模板、表格和标准范围管理计划范围定义-计划范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。输入工具与技术输出⑴组织过程资产⑵项目章程⑶项目范围说明书(初步）（4)项目范围管理计划(5)批准的变更申请⑴产品分析⑵可选方案识别⑶专家判断法（4)项目干系人分析⑴项目范围说明书（详细）⑵变更请求（3)项目管理计划（更新）3、创建工作分解结构—计划工作分解结构（WBS)是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的.它是组织管理工作的主要依据.输入工具与技术输出⑴组织过程资产⑵项目范围说明书⑶项目范围管理计划(4）批准的变更申请WBS模板分解技术1、范围说明书2、WBS和WBS字典3、范围基线4、项目管理计划（更新）5、变更申请4、范围确认—控制输入工具与技术输出项目范围说明书⑵WBS和WBS字典⑶项目范围管理计划⑷可交付物检查1、已接受的交付物2、变更申请3推荐的纠正措施5、范围控制—控制输入工具与技术输出1、范围说明书2、范围管理计划3、WBS4\WBS字典5、绩效报告6、工作绩效信息7、批准的变更需求⑴变更控制系统⑵偏差分析⑶重新规划⑷配置管理系统1、范围说明（新）2、WBS和WBS字典（更新）3、范围基线更新4、变更申请5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、项目管理计划（更新）项目进度管理1、活动定义2、活动排序3、活动资源估算4、活动历时估算5、制订进度计划6、进度控制1、活动定义-计划通过WBS，项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动。这些小的活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有的活动编制成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一位成员都能够清楚有多少工作需要完成.活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理.而对这些活动的识别及归档的过程就叫做活动定义。输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、WBS5、WBS字典6、项目管理计划1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分⑴项目活动清单⑵活动清单属性⑶里程碑清单⑷发起的变更活动排序—计划活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档.输入工具与技术输出1、活动清单2、活动清单属性3、项目范围说明书4、里程碑清单5、批准的变更请求1、前导图法PDM2、箭线图法ADM3、进度计划网络模板4、确定依赖关系5、提前、滞后1、项目计划网络图2、活动清单更新3、活动清单属性更新4、请求的变更3、活动资源估算—计划输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性6、项目管理计划⑴专家判断法替换方案确定公开的估算数据⑷项目管理软件⑸自下而上的估算1、活动资源需求2、更新的活动属性3、资源分解结构（RBS）4、更新的资源日历5、变更请求4、活动历时估算-计划输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动清单属性6、活动资源需求7、资源日历8、项目管理计划1、专家判断2、类比估算法3、参数式估计4、历时的三点估算5、预留时间⑴活动历时估算结果⑵活动清单属性(更新）5、制订进度计划-计划输入工具与技术输出1、组织的过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动持续时间估算8、项目管理计划1、进度网络分析2、关键路径法CPM3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链7、项目管理软件8、所采用的日历9、超前和滞后10、速度模型1、项目进度计划(进度网络图、甘特图、里程碑图）2、进度模型数据3、进度基准4、资源需求更新5、活动属性更新6、项目日历更新7、请求的变更8、项目管理计划更新6、进度控制—控制输入工具与技术输出1、项目进度计划2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更需求1、进展报告2、进度更新控制系统3、绩效测量4、项目管理软件5、偏差分析6、计划比较甘特图1、速度模型数据更新2、进度基准更新3、绩效衡量4、变更需求5、建议的纠正措施6、组织过程资产7、活动清单更新8、活动属性更新9、项目管理计划更新项目成本管理1、成本估算2、成本预算3、成本控制1、成本估算-计划输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、WBS、WBS字典5、项目管理计划(进度管理计划、员工管理计划、风险事件)1、类比估算法（自上而下法)2、确定资源费率3、自下而上成本估算（工料清单法)4、项目管理软件5、卖方投标分析6、准备金分析7、质量成本1、项目成本估算结果2、相关支持性细节文件和结果3、请求的变更4、成本管理计划更新2、成本预算—计划输入工具与技术输出1、项目范围说明书2、WBS3、WBS字典4、活动成本估算5、动成本估算的支持性细节6、项目进度计划①成本总计②管理储备③参数模型④支出的合理法原则1、成本基准计划2、项目资金需求3、项目管理计划(更新）4、请求的变更3、成本控制—控制输入工具与技术输出1、成本基准2、项目资金需求3、成本绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更申请6、项目管理计划1、成本变更控制系统2、绩效测量3、预测技术4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）5、项目管理软件6、偏差管理1、成本估算更新2、成本基线更新3、绩效衡量4、预测完工5、请求的变更6、建议纠正措施7、组织过程资产更新8、项目管理计划更新四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值AC(实际成本）：在规定时间内,完成的成本总额EV(挣值)实际完成工作的预算价值,即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC(剩余工作的成本估算）ETC=总的PV—已完成的EVETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差)：CV=EV-ACCV>0（成本节省）CV〈0（成本超支)SV(进度偏差）:SV=EV-PVSV〉0（超过进度)SV<0（落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/ACCPI>1。0（成本节余）CPI<1。0(成本超支）SPI（进度绩效指数)：SPI=EV/PVSPI>1。0（进度超前）SPI<1。0（进度滞后）项目质量管理1、质量规划2、质量保证3、质量控制1、质量规划-计划输入工具与技术输出①项目章程②项目管理计划③项目范围说明书（用来定义项目干系人需求,阈值和接受标准）④组织过程资产⑸环境和组织因素①成本/效益分析②基准分析：③实验设计④质量成本①质量管理计划②质量度量指标③质量检查单④过程改进计划⑤项目管理计划(更新）2、质量保证-执行输入工具与技术输出①质量管理计划②质量度量标准（清晰的规划说明和完善的标准）③过程改进计划④工作绩效信息⑤变更请求⑥质量控制测量①质量计划工具和技术（成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本）②质量审计③过程分析④质量控制工具和技术（检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析）⑤基准分析①请求的变更②建议的纠正措施③组织过程资产（更新)④项目管理计划（更新）3、质量控制—控制输入工具与技术输出①质量管理计划②质量度量标准③质量检查表④组织过程资产⑤工作绩效信息⑥已批准的变更请求⑦产品、服务和结果1、检查2、控制图3、帕累托图4、统计抽样5、流程图（鱼刺图）6、趋势分析7、缺陷修复审查8、其他工具介绍（直方图、散点图、6西格玛）1、建议的纠正措施2、建议的预防措施3、请求的变更4、建议的缺陷修复5、已确认的缺陷修复6、项目管理计划（更新）7、质量控制质度量8、组织过程资产（更新)预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前)属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果)。特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内,那么这个结果就是可接受的）和控制界限(如果其成果落入控制界限内.那么该项目在控制之中）.人力资源管理1、人力资源计划编制2、组建项目团队3、项目团队建设4、管理项目团队1、人力资源计划编制—计划输入工具与技术输出①活动资源估计②环境和组织因素③项目管理计划组织结构图和职位描述②人力资源模板③人际网络④组织理论①角色和职责②项目的组织结构图③人员配备管理计划2、组建项目团队—执行输入工具与技术输出①角色和职责②项目的组织结构图③人员配备管理计划④环境和组织因素⑤组织过程资产①事先分派②谈判③采购④虚拟团队①项目人员分配②资源日历③人员配备管理计划（已更新）④资源可用性3、项目团队建设—执行输入工具与技术输出项目人员分配人员配备管理计划①一般管理技能②培训团队建设活动基本原则同地办公（集中）⑥认可和奖励①团队绩效评估（提高人个技能提高团队能力较低的员工流动率)4、管理项目团队-执行输入工具与技术输出①项目人员分配②角色和职责③项目的组织结构图人员配备管理计划绩效报告团队绩效评估⑥组织过程资产①观察和对话②项目绩效评估③冲突管理（问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫)④问题日志①人员配备管理计划（更新)②变更请求③组织过程资产（更新）项目沟通管理1、沟通计划编制2、信息分发3、绩效报告4、项目干系人管理1、沟通计划编制-计划输入工具与技术输出①组织过程资产②项目章程③项目管理计划④项目范围说明书①项目干系人分析②沟通需求分析③沟通技术沟通管理计划2、信息分发-执行输入工具与技术输出①工作绩效信息②沟通管理计划1、沟通技术（正式沟通、非正式沟通）2、信息收集和检索系统3、信息分发方法4、取得的经验教训①更新的项目管理计划②组织过程资产3、绩效报告（状态、进展报告）-控制输入工具与技术输出①工作绩效信息②项目管理计划③预测④已批准的变更请求⑤可交付物①信息表示工具②绩效信息收集和编辑③状态评审会议①绩效报告②预测③需求变更④更新的项目管理计划⑤建议的纠正措施⑥组织过程资产4、项目干系人管理—控制输入工具与技术输出①项目管理计划②沟通管理计划③组织过程资产1、沟通方法2、问题日志①问题解决②更新的项目沟通管理计划③组织过程资产团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通和对方上级沟通和自己上级沟通自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则)冲突的管理与防范（1、亲自解决争端2、鼓励坦率的情感表达3、确立准则、职务示范和劝导4、利用冲突的意识5．抑制和控制潜在冲突）项目风险管理1、风险管理计划编制2、风险识别3、定性风险分析4、定量风险分析5、风险应对计划编制6、风险监控与跟踪1、风险管理计划编制-计划输入工具与技术输出①项目章程②项目范围说明书③项目管理计划④组织过程资产环境和组织因素规划会议和分析风险管理计划①方法论②角色和职责③预算④制订时间表⑤风险类别⑥风险概率和影响力的定义⑦概率及影响矩阵⑧已修订的项目干系人对风险的容忍度⑨报告的格式⑩跟踪2、风险识别-计划输入工具与技术输出项目章程②项目范围说明书项目管理计划组织过程资产5.环境及组织因素1、文档评审2、信息收集技术3、检查表4、假设分析5、图解技术1、风险记录2、项目管理计划更新3、定性风险分析-计划输入工具与技术输出①项目管理计划（包括风险管理计划、风险记录）②组织过程资产工作绩效信息项目范围说明风险记录风险概率及影响评估概率及影响矩阵风险数据质量评估风险种类⑤风险紧急度评估1、风险记录更新4、定量风险分析—计划输入工具与技术输出①项目管理计划②组织过程资产③风险记录1．数据收集和表示技术①访谈②概率分布③专家判断2．定量风险分析和建模技术①灵敏度分析②期望货币价值分析（EMV）③决策树分析④建模和仿真风险记录（更新）①更新的风险记录②项目可能性分析③实现成本和进度目标的可能性④已量化风险优先级列表⑤定量风险分析结果中的趋势5、风险应对计划编制-计划输入工具与技术输出①风险管理计划②风险记录1、负面风险（威胁)的应对策略(避免、转移、减轻)2、正面风险（机会）的应对策略（开拓、分享、强大)3、同时适用威胁和机会的应对策略4、应急响应策略风险记录(更新）风险相关合同协议6、风险监控、跟踪-控制在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。输入工具与技术输出1、项目管理计划2、工作绩效信息3、批准的变更请求1、风险评估2、风险审计与定期的风险评估3、差异和趋势分析4、技术的绩效评估5、预留管理建议的纠正措施变更申请风险记录(更新）组织过程资产更新项目采购管理1、采购计划编制2、编制合同3、招标4、供方选择5、合同管理6、合同收尾1、采购计划编制—计划输入工具与技术输出1。项目章程2项目范围说明书3。项目管理计划4。工作分解结构和字典5。环境和组织因素6。组织过程资产7.风险记录①自制/外购分析②专家判断合同类型采购管理计划工作说明书（SOW）自制/外购决定项目管理计划（更新）2、编制合同-执行输入工具与技术输出采购管理计划工作说明书(SOW）项目管理计划自制/外购决定①标准表格②专家判断1、采购文档2、评估标准3、工作说明书（更新）3、招标—执行输入工具与技术输出采购文档2、组织过程资产1、投标人会议2、广告1、合同卖方清单2、采购文件包3、建议书4、供方选择—执行输入工具与技术输出1。建议书②评估标准组织过程资产④风险数据库风险相关的合同协议⑥合格卖方清单⑦采购文件包1、加权系统2、独立估算3、筛选系统4、合同谈判1、选择的供方2、合同3、合同管理计划4、资源可用性5、合同管理—控制输入工具与技术输出①合同②绩效报告③已批准的变更申请工作绩效信息选择的供方合同变更控制系统2。买方主持的绩效评审③检查和审计绩效报告支付系统索赔管理⑦记录管理系统组织过程资产（更新）⊙信函支付进度和请求卖方绩效评估文件②请求的变更③建议的纠正措施④合同文件6、合同收尾—收尾输入工具与技术输出①合同文件②合同收尾过程①过程审计②记录管理系统①合同文件②正式验收和收尾③经验教训项目管理5大过程知识项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。项目启动一、项目启动主要内容项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益,准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始,并向这个项目提供相关资源,其主要的工作内容如下：1、任命项目经理、建立项目团队项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子,着手项目的具体准备。（1)项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担.(2）管理班子：核心班子仅履行管理职能,具体的技术性工作由其他人或组织完成.（3）项目经理的选择：项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢,是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。（4）项目经理应具备的技能：-—沟通技能；-—组织技能；——应用知识、技术与创新技能；--制定预算技能;——解决问题和应变技能；--谈判和影响技能；—-领导和人际交往技能；——队伍建设和人力资源管理技能.2、配备资源和管理根据项目组织结构，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。3、确定项目目标项目目标要指出需要完成什么，或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志(当达到这个目标时,项目即算完成）。项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。4、规定项目要求项目要求与项目目标不同。项目要求是指对目标或者可交付成果的规定.项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定，或必要的前提条件。5、明确项目的可交付成果成果项目的可交付成果是项目要求之一；可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的;可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员.6、与项目干系人沟通（与用户沟通）项目与他们的利益有关的人是项目干系人,在制定计划过程中得到认定的；为了确定项目的具体目标,需要会见每一个关键的项目干系人,了解他们对项目目标的想法,并记录到文档中。一个成功的项目需满足或者超出项目干系人期望。7、识别项目的限制限制，指所有限制项目组织活动或者规定项目组活动的事物。如：时间:通常是一个固定的最后期限，项目完成时间；预算：预算限制项目团队获取资源的能力，潜在限制着项目的范围;质量：通常由产品或服务规范来限定;设备、技术、管理层指令、合同的目标等也会成为限制。8、管理限制项目限制约束着项目组可以做出的选择，并且限制着他们的操作。各种限制，尤其是时间、预算、质量三大限制，可用来帮助获得项目的目标。对限制要进行管理,调节次要限制确保主要限制.要把限制记入文档。9、找出项目假设假设是指人们认为应该是真的或应该实现的条件.找出项目干系人对项目的假设，并将其记录到文档中.尽可能地找出自己将会面对的所有假设；对重要的假设，要有保证措施和一旦假设不能实现的应急方案。应尽可能地对自己的假设进行检验。二、项目启动特征项目的启动过程中支出较少,因为刚开始，一切尚未成熟，项目成功的潜在机率最小，而这时候的风险最大，项目干系人在项目的开始阶段有最多的机会可以影响项目。项目计划一、项目计划主要内容1、项目计划的基本原则：l避免或减小不确定性;l提高运营效率；l对目标的更好理解；l为监测和控制工作提高基础。2、项目计划解决五个基本问题：何事(技术目标,并对问题进行说明）；如何(工作分解结构）；何人（人员使用计划）；何时（进度表）；多少（成本预算)。3、项目计划主要要做的是工作说明、项目规定、里程碑进度计划、工作分解结构。分解如下:（1）准备环境分析：我们在哪里？我们如何到这里，为什么要到这里？即：我们的现状是什么样的?我们的现状是怎样形成的,为什么要形成这个现状（原来要形成这个现状的原因是什么）？（2）设立目标:这是我们想去的地方吗？我们想去哪里？(是在1年内,还是在5年内？）即：这是我们的最终目标吗？我们的最终目标是什么？达到最终目标是时间是1年内，还是在5年内？（3）列出备选战略：如果我们像以前那样的话，我们将去哪里？那是我们想去的地方吗?我们如何才能到达我们想去的地方？即：如果我们维持现状，我们将达到什么目标，这个目标是我们最终目标吗？如何才能实现我们的最终目标？（4）列出机会和威胁：什么可能阻止我们到达那里？什么可能帮助我们去那里?即实现最终目标的障碍及实现目标的有利条件。（5)准备预测：我们能去哪里？我们到想去的地方应该带什么？即:依靠现有条件，能达到的阶段是怎样的?实现最终目标必须具备的条件是什么？(6）选择战略组合：我们应采取的最好的路线是什么？潜在利益是什么?风险是什么？即：实现最终目标的最优的实施方案是什么?有什么利和弊？（7）准备行动程序：我们需要做什么？我们什么时候做？我们如何做？谁来做？即:制定实施方案的工作具体展开内容、里程碑时间计划、方法及确定实施人员.(8）监测与控制：我们是在原计划轨道上吗?如果不是，为什么?为了按原计划路线走,我们需要做什么？我们能做吗？即：对照制定的实施计划，实际进度及效果是否受控;如有偏差,造成原因是什么，如需要纠正到原受控状态需要采取什么措施，这些措施能实施吗？4、项目计划的组成部分：（1）项目计划内容：确定工作要求；确定工作质量和数量;确定所需资源；制定活动的时间计划；评估各种风险.（2）也可以分为9个组成部分：目标：一个目的、指标或在一定时间内完成的份额。程序：为达到或超过目标要采取的战略和主要的行动。进度计划：计划说明了个人或集团活动或任务什么时候开始或结束。预算:为达到或超过目标，计划所需的费用。预测：在某一时间会发生什么情况.组织：为达到或超过目标,对所需要的职位的数目、种类及其相应的权力和责任的设计。方针：决策和个人行为的总指南。步骤：执行方针的详细方法.标准：用足够或可接受来定义的个人或团队质量层次。二、项目计划8大步骤项目计划8大步骤如下图：三、项目计划失败的原因不论我们如何努力，计划也不会是完美的，有时候也会失败,失败的典型原因有：1、低层组织不理解公司目标；2、在短时间内计划的内容太多；3、财务估计太差；4、在资料不充足基础上做计划；5、没有尽力去使计划过程系统化；6、计划是由计划组执行的；7、没人知道最终目标；8、没人知道职责要求；9、没人知道重要的里程碑日期,包括书面报告；10、项目估计是靠猜测，而不是以历史或标准为基础的；11、没有足够的时间进行适当的估计；12、没有不厌其烦地调查职员是否具备所需技能;13、人们不是朝同一个方向工作;14、人们总是被推进来、推出去，很少考虑进度计划;有时候失败是由于忘记或忽略细节，有时候是由于项目经理“胃口太大"，有很多项目失败是因为项目经理是唯一知道项目进展的人,而现在他却因其他原因不能主持工作.四、对项目经理制定项目计划过程的建议1、让子项目职能经理自己做计划。一般来说，操作者是操作者，计划者是计划者，两者永远不会接触.2、在计划前建立目标，否则只能做短期考虑。3、为计划者设立目标。这能防御非本质的东西，能在该投入的地方做出努力。4、保持灵活.利用人与人的交往,加强快速反应。5、保持一种平衡观。不要行为过激，注重换位思考。6、欢迎高层管理者参与。高层管理者有制定计划和取消计划的能力,可能是唯一的、最重要的变量。7、要意识到未来的支出计划。这将消除低估的倾向。8、在预测后检验假设。这是必要的，因为一般专业人员都太乐观，不要太依赖一套资料。9、不要集中于今天的问题。尽力避免危机管理和战争。10、奖励那些驱除谬误的人,避免Persian信息员综合症(即超越对坏的趋势的容忍力）。奖励第一个提出坏消息的人。项目执行及控制项目执行、项目控制是项目管理5大步骤的第3、第4个步骤。项目执行：为获取项目团队成员谈判，指导和管理工作，同团队成员一起工作从而帮助他们获得提高。项目控制：跟踪进程,比较实际产出和计划产出，分析影响，做出调整.一、项目进度控制过程1、项目进度控制基本思想对于进度控制工作，应明确一个基本思想：计划的不变是相对的，变是绝对的，平衡是相对的，不平衡是绝对的。要针对变化采取对策,定期地、经常地调整进度计划。项目实施阶段控制的任务主要有：设计前准备阶段的进度控制，设计阶段进度控制，以及施工阶段进度控制等。2、项目控制过程包括内容：定期收集项目完成情况数据，将实际完成情况数据与计划进程进行比较，一旦项目实际进程晚于计划进程，则采取纠正措施.这个过程在整个项目进程必须经常进行。在控制过程中,应确定一个固定的报告期，将实际进程与计划进程进行比较。在进度报告中，需要收集两种数据或信息：（1）实际执行中的数据，包括活动开始或结束的技术时间，使用或投入的实际成本。(2）有关项目范围、进度计划和预算变更的信息,这些变更可能是由客户或项目团队引起,或者是某种不可预见事情的发生引起。一旦变更被列入计划并取得了客户同意，就必须建立一个新的基准计划，这个计划的范围、进度和预算可能和最初的基准计划有所不同。数据或信息必须及时收集，以作为变更项目进度计划和预算的依据。3、项目变更管理：数据或信息变更后项目实施流程：更新的进度计划和预算一经形成，必须将它们与基准进度和预算进行比较,分析各种变量，以预测项目将提前还是延期完成,是低于还是超过预算完成。如果项目进展良好,就不需要采取纠正措施，在下一个报告期对进展情况再做分析.项目控制过程贯穿于这个项目。一般来说，报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的机会就越多。如果一个项目远远偏离了控制，就很难在不牺牲项目范围、预算、进度或质量的情况下实现项目目标,明智的做法是增加报告期的频率，直到项目按进度进行。控制项目进度计划变更其中会涉及许多问题，第一个要点是要保证项目进度计划是现实的,不能制定一些不切实际的进度计划。第二个要点,是要有纪律和领导来强调遵守并达到进度计划的重要性。二、进度控制的方法控制过程是为了保证项目按计划进行或进行必要调整，其动态控制的原理是：“计划/实施/反馈/调整”循环。1、项目控制三部曲寻找偏差原因与趋势分析采取纠偏行动项目控制过程分类:自动控制通过/不通过控制后向控制对照上图,项目控制的内容有：识别计划的偏离;采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致；接受和评估来自项目干系人的项目变更请求；必要时重新调整项目活动；必要时调整资源水平；得到授权者批准后，变更项目范围;调整项目目标并获得项目干系人的许可。2、项目控制方法:应用进度计划表召集会议观察与检查项目跟踪计划定期反馈与报告（1）其使用的文件形式有：计划文件周报、日报(2）其使用的会议形式有：阶段会议例会(风险、组间）每日晨会三、项目执行、控制过程项目验收核实所有的工作任务得以完成,合同的合同验收,财务的财务验收，书面工作的管理验收。一、项目验收主要工作承认功绩和成果；得到最终项目干系人的认可;合同终结；项目经验教训的最终定稿；和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果；撰写项目总结报告；关闭项目办公室，解散项目组。二、项目验收过程1、评估与验收2、项目总结3、项目文件归档（1）顺利完成项目评估和验收；（2）成功和失败的经验总结；（3)完整的项目信息归档。四、验收阶段常见问题(1）经验、教训的总结和传承做得不够;（2）项目组成员对文档的重要性认识不足；(3）项目移交不平滑，尤其在跨部门情况下。项目失败的常见问题项目管理的常见失败问题是：需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制；子合同管理不严格；忽视监督项目的进度；项目需求没有提前计划；不切实际的项目估算，工作量估计不足(例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；不收集项目的度量数据,没有软件项目开发的历史数据；关心创新而不关心费用和风险。项目九大管理输入与输出知识领域项目管理过程组启动过程组计划过程组执行过程组监督和控制过程组收尾过程组项目整体管理项目启动输入:合同、项目工作说明书（SOW)、环境和组织因素、组织过程资产方法:项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断输出：项目章程编制项目管理计划输入:项目章程、项目范围说明书（初步)、来自个计划过程的输出、预测、环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断输出：项目管理计划、配置管理系统（CM）、变更控制系统指导和管理项目执行输入：项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更申请、已批准的缺陷修复、确认缺陷修复方法：项目管理方法、项目管理信息系统输出：可交付成果、请求的变更、已实施的变更、已实施的纠正措施、已实施的预防措施、已实施的缺陷修复、工作绩效数据监督和控制项目工作输入：项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告方法：项目管理方法、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断输出：请求的变更、项目报告项目收尾输入：项目管理计划、合同文件、组织过程资产方法:项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断输出：最终产品、服务或成果的移交、管理收尾办法和合同收尾办法、已更新的组织过程资产制定项目范围说明书输入：项目章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产方法:项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断输出:项目范围说明书(初步）整体变更控制输入:项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物方法:项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断输出：变更申请被批准或被拒绝、项目管理计划(已批准更新）、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的缺陷修复、可交付物项目范围管理编制范围管理计划输入:项目章程、项目范围说明书(初步)、组织过程资产、环境和组织因素、项目管理计划方法：专家判断、模版、表格和标准输出：项目范围管理计划范围确认输入：项目管理计划、可交付物方法：检查输出：可接受的项目可交付物和工作、变更申请、更新的WBS和WBS字典范围定义输入：项目章程和初步的范围说明书、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请方法：产品分析、识别出多个可选方案、专家判断法输出：项目范围说明书(详细)、更新的项目文档范围控制输入:项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求方法：偏差分析、重新制定计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统输出：变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、更新的项目管理计划建立WBS输入：详细的项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产方法:分解、工作分解结构模版、WBS中工作包的格式、滚动波式计划输出:WBS和WBS字典、范围基准、更新的项目管理计划项目进度管理活动定义输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构方法：分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更进度控制输入:进度管理计划、进度基准、绩效报告、批准的变更请求方法：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析、进度压缩、制定进度的工具输出：进度模型数据、进度基准、绩效衡量、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、活动清单、活动清单属性、项目管理计划活动排序输入：项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批注的变更请求方法:前导图法、箭线图法、计划网络模板、确定依赖关系、利用时间提前量和滞后量输出：项目进度网络图、活动清单（更新）、活动属性（更新）、请求的变更活动资源估算输入：事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可利用情况、项目管理计划方法:专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算输出:活动资源要求、活动属性、资源分解结构、资源日历、请求的变更活动历时估算输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历、项目管理计划方法：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算输出：活动历时估算、活动属性制定进度计划输入：组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动清单属性、项目进度网络图、活动资源要求、资源日历、活动历时估算、项目管理计划方法：进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、调整时间提前与滞后量、进度模型输出：项目进度表、进度模型数据、进度基准、资源要求、活动属性、项目日历、请求的变更、项目管理计划、进度管理计划项目成本管理成本估算输入:事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、项目管理计划方法：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供应商投标分析、准备金分析、质量成本输出：活动成本估算、活动成本估算的支持性细节、请求的变更、成本管理计划成本控制输入：成本基准、项目资金需求、绩效报告、工作绩效信息、批准的变更请求、项目管理计划方法：成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术、项目绩效审核、项目管理软件、偏差管理输出：成本估算、成本基准、绩效衡量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、项目管理计划成本预算输入：项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划、资源日历、合同、成本管理计划方法：成本汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡输出：成本基准、项目资金需求、成本管理计划、请求的变更项目质量管理制定质量管理计划输入：质量方针、项目范围说明书、产品描述、标准与规则、其他过程的输出方法：效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析、质量功能展开、过程决策程序图法输出:质量管理计划、质量测量指标、质量检查表、过程改进计划、项目管理计划（更新）质量保证输入:描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划、质量度量数据、过程改进计划、工作绩效信息、经过审批的变更请求、质量控制度量数据、实施的变更