4传媒组织管理

第4讲传媒组织管理一、组织理论简介二、传媒组织的治理结构三、传媒组织的组织结构“所有商业竞争，到最后都会变成组织的竞争”一、组织理论简介现代管理学认为管理有四项基本职能：计划、组织、领导、控制组织虽然排在第二项，但它却起到核心作用，决定了其他三项如何运转组织本质上是一种结构，组织决定了功能（一）什么是组织？

战略与目标正式组织人员工作/技术非正式组织对于组织的不同定义主流——理性系统视角：组织是意在寻求特定目标且具有高度正式化社会结构的集体。自然系统的视角：组织可以看作一种自然系统，即“组织是这样一种集体，其参与者追求多重利益，既有共同的，也有不同的，但它们共同认识到组织是一种重要的资源以及保持其永续长存的价值”。开放系统视角：组织是根植于更广泛的物质资源与制度环境下的不同利益参与者之间的结盟活动。从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。从管理学的角度，所谓组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向、精心设计的结构与有意识协调的活动系统，又同外部环境保持密切的联系。组织有三大类政府组织非政府组织（NGO）企业我们国家，从编制上区分为三大类公务员编制：党组织/政府；群团组织；事业编制：非营利组织（事业单位）；社团组织（社会组织）；企业编制：企业（国有独资、民营企业、混合所有制企业、外资企业等等）（二）组织的决定因素社会制度；组织规模；组织的目标、使命和战略；组织的技术、生存环境也影响其结构。（三）组织的构建有个发展过程：早期和现代的变化从组织结构与治理结构合一到两者分离，既体现了所有权和经营权的分离，也体现了专业的事让专业的人去做的专业分工管理理念。所谓治理结构就是协调所有者和其他利益相关者相互之间关系的一种制度，这种制度安排包括了权力机关的设置、运行及权力机关之间的法权关系，包括但不限于指挥、控制、激励等方面的活动内容。组织结构是组织成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，它是用以表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的框架。治理结构与组织结构的区别与联系：治理结构：治理结构是属于体制层面，是所有权和经营权的分权协调模式，具有稳定性；侧重于权力结构；研究目标包括权力、约束、激励等，制度设计强调严密；治理结构害怕复杂。

组织结构

组织结构是属于机制层面，是经营和管理的具体模式，侧重于工作流程，属于公司的运作方式，具有变动性，研究对象包括任务、程序、分权、控制等，管理重视检查控制，复杂的流程图则是现代管理的典型特征，管理程序不厌其繁。二者关系：治理结构决定组织结构；组织结构影响治理结构的落实情况。公司法对治理结构进行了规范，而对组织结构则没有详细规定。（四）组织如何运转：建立决策层级布置任务：决定谁有权做决策，并且明确如何做出决策；执行任务：实施既定决策；分配职权：决定组织是集权化还是分权化。（五）传媒组织的特殊性高度的政治性；在我们国家，传媒组织同时是政治机关，强调政治家办媒体。双重目标：公益性（公共性）、经营性；在治理结构和组织结构方面都和一般组织有所不同。二、传媒组织的治理结构（一）治理结构的相关理论（二）传媒企业的治理结构（三）NGO的治理结构（四）事业单位的治理结构（一）治理结构的相关理论1.治理结构的定义2.治理结构的功能3.治理结构的要求1.治理结构定义管理与治理管：上下关系（纵向）、服从治：多元关系（横向）、协商从社会管理到社会治理是一个进步。治理结构从本质上是指组织参与人及其利益相关者之间以何种形式进行治理。国家治理结构：政体政党治理结构社会组织治理结构（NGO）企业治理结构（1）所有者主导说张维迎：“公司治理结构狭义地讲是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排，广义地讲是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制、如何控制，风险和收益如何在不同企业成员之间分配等问题。”其中最重要的是控制权和剩余索取权（2）制衡说吴敬琏：公司治理结构——一套制度安排，规定了公司内部所有者、日常运作决策者、执行者、监督者四者的责权利以及四者间的关系。——组织内部的制度安排，规定了组织内部各权力主体的责权利以及它们之间的关系。（3）共同治理说

：杨瑞龙：公司是一个纷繁复杂的集合体，内部包含了多种多样的主体，因此公司也是多元利益的集合体，需要对这些利益负责。其中最主要的是公司所有者——股东，其次是董事会、经理层、员工等的利益，这些利益需要对公司的治理形成合力，共同治理。2.治理结构的职能公司治理结构的职能包括以下几方面：（1）指导职能这一职能包括制定战略总量的获取和配置原则，确保企业内资源和利益的分配公平；制定指导和约束管理者行为的基本政策，保障权力的制衡；制定企业的发展方向与指导思想，这样才能保障企业的长久进展。

（2）管理职能

企业要密切关注自己在平时的经营活动中有没有背离自己的发展道路，自己的经营策略是不是都是正确的，并且还有没有发展出一套新的方法来管理整个企业。这便需要各个部门各司其职，切实做好自身的任务。（3）监督职能公司治理结构要承担起监督的职能，治理者把公司的治理结构调整成为了三权相互分立的结构模式，从而实现各个权力之间相互制衡和相互监督，尤其是监事会在监督方面发挥着核心作用。

（4）阐释职能公司治理结构中的领导层有回答、解释或叙述公司基本政策的义务，这样才能保障企业的政策上通下达，保障企业内部互通有无，信息畅通。

3.治理结构的基本要求经济合作与发展组织（OECD）理事会《公司治理结构原则》（1995）：（1）权利：股东们的权利应当得到维护，而这一任务应当由公司治理机构完成；

（2）平等：所有股东都要受到平等的待遇，无论大小、国籍和性别。并且公司治理结构一定要维护股东的合法权益。

（3）激励：公司治理结构一定要具有激励效果，使得公司的相关者的利益应该受到合法保障，并且让公司得到长远的发展，以此激励人们在公司内部的工作热情。（4）透明：公司治理结构应当具有透明性，每当公司发生任何重大事件时，公司治理机构都应在第一时间披露相关的信息，并且保障问题的解决，其中应包括公司的财务、经营、所有权和公司治理状况信息。

（5）监督：公司治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。

（二）传媒企业的治理结构1.企业的类别法律形式——所有制（资产归属）的法律形式。——个人独资制、合伙制（及合作制）、公司制。（1）独资制（A）个人独资个体制、个人业主制。——企业由公民个人出资创办，个人所有，个人控制运作。债务责任：无限责任（企业资产+个人私产）企业在法律上不独立，合并在所有者这个自然人之中。（法人）不缴纳企业所得税，含于所有者在地税缴纳的个人所得税。（B）国有独资国家作为唯一的投资者，两分离：所有权和经营权。所有者虚置；有限责任；内部人控制。（2）合伙制企业由两个或两个以上的公民共同出资创办，共同拥有，共同控制运作。债务责任：无限责任（企业资产+个人私产+连带责任）遇重大决策，须合伙人全体一致通过方可付诸实施。（所有权、经营权属同一主体）（3）公司制由一定数量以上的股东，内部集资、发起设立，或通过法定程序向公众发行股票、筹集资本成立，具有法人资格的企业。主要形式——有限责任公司、股份有限公司。有三个常被混肴的概念：法人、法人代表、法定代表人法人：法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。因此，法人不是“人”，而是组织。法人与自然人不同，是种无生命的社会组织体，法人的实质，是一定社会组织在法律上的人格化。法人代表：法人代表，也可称为法人的授权代表，这个代表可以是甲、也可以是乙，他不是固定的，而是取决于法人的授权，这个授权可以一事一授权，也可以是一揽子事项的授权。法定代表人：《民法通则》规定：“依照法律或者法人组织章程规定，代表法人行使职权的负责人，是法人的法定代表人。”法定代表人可以由厂长、经理担任，也可以由董事长、理事长担任，这主要看法律或章程如何规定。因此，法定代表人必定是组织的主要负责人。*个人独资制、合伙制、公司制比较：1.债务责任不同：前两个无限，公司有限。2.组织性质不同：公司是法人，个人独资和合伙制企业不是。3.所有权不同：个人独资中的人是所有者，合伙制和公司制内部有的人可以不是所有者。4.法律性质不同。公司是资本的联合，各股东的平等是在股份基础上的平等，股东依其持股数分享权利；合伙企业强调人的联合，合伙人之间是平等的，一般都可以代表企业对外发生业务关系，而且在合伙协议没有特殊规定的情况下，合伙人对企业的管理和利润的分配有着平等的分享权。有限责任公司、股份有限（责任）公司有限责任公司——股东以其认缴出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产为限对公司的债务承担责任。股份有限公司——股东以其认缴股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产为限对公司的债务承担责任；全部资本分为等额股份。

没想到吧！名牌大学破产了爱荷华卫斯理大学（IowaWesleyanUniversity）正式宣布关闭相同点——公司对其债务的责任有限，股东与公司的债务无关。不同点：前者——股份不分为等额面值股票；后者——通过发行等额面值股票筹集资本。前者股东人数一般有上限（我国50以下）；后者股东人数无上限。2.典型企业的治理结构（有限责任公司、股份有限公司）企业——公司——股份有限公司——上市公司（完善程度递增）3.中国传媒企业（转企改制后）的特殊制度安排中国媒介组织治理结构的特殊性主要体现在四方面：一是治理目标的双重性，媒体兼具意识形态属性和产业属性，因而必须在坚持社会效益优先的前提下实现社会效益和经济效益的有机统一。因此，对内容的管理始终是中国传媒企业的核心部分。二是治理结构的二元性。与一般的企业治理结构中“股东大会-董事会-经理层”这一主线不同，中国媒介组织在管理体制改革过程中普遍采取了二元性的治理结构——作为事业单位性质的媒介组织与作为企业法人性质的媒介组织两大系统并行，前者主要承担媒介的公共服务功能，后者主要承担面向市场服务用户的功能。三是授权和委托关系的二重性。按现行制度，我国的媒介组织一方面由各级党委领导，“领导班子”集体由上级党委任命和领导，承担相应的宣传责任；另一方面按照资产管理权属，从各级政府取得国有资产经营授权，获得使用国有资产的权利，并承担保值增值的义务。四是企业治理结构与党的绝对领导的统一。一般企业的“三会”与传媒企业的“四会”的交叉。一般企业的三会：股东会、董事会、监事会传媒企业的四会：党委会、纪委会、经管会、编委会两个系列关系如何处理？内部：党委与董事会的关系（党委书记兼任董事长、总经理兼任党委副书记）也有个别董事长与党组书记交叉兼任：董事长兼任党组副书记，党组书记兼任副董事长。经营管理：总经理；内容管理：总编辑。外部三（四）重管理：党委宣传部（新闻出版、广电管理部门）管业务、管导向；财政部或国有资产管理委员会管资产；主管主办部门管干部和日常工作（三）国外NGO的治理结构1.BBC

治理结构（1）传统的BBC治理结构BBCTrustDirector-General各部门

两级（两个权力主体）第一级：BBCTrust——常设决策机构。BBC无股东大会。Trustee12名（含chairman）—四区代表、一国际公共服务专家、社会各方专家，由女王在政府部长建议下任命。BBCTrust权力：（无权对BBC日常运作直接干涉）A.商定BBC运作方针。B.监督。C.遴选、任命Director-General。D.7月给议会、政府的执照颁发机构提交上年度运作报告。E.3月与Director-General商定年度计划、批准年度预算。F.定期评估各部门表现。第二级：Director-General由BBCTrust遴选、任命。负责执行BBCTrust决策——对BBC日常所有业务负总责；兼chiefexecutive、editor-in-chief。领导ExecutiveBoard（执行董事会）开展日常工作。ExecutiveBoard——总经理领导的、协助其工作的班子。(2)2017年后的治理结构2017年开始实施的新皇家宪章（RoyalCharter）。新宪章规定，英国政府机构通讯管理局（Ofcom）成立“单一理事会（unitaryboard）”取代由原先的外部机构BBC信托基金和内部BBC执行委员会（BBCExecutive）监管的模式，以使BBC的“战略、活动和产出能更符合公众利益”。这是英国广播电视史上首次将BBC委托给第三方管理。据新宪章具体规定，董事会负责履行BBC的公共使命和目的，商业服务的战略和治理安排；确保BBC及其财务的有效和高效管理；并遵守通讯管理局提供的要求和决定。2.美国公共广播公司组织结构图3.VOA

治理结构美国政府国务院新闻署台长各部门与BBC区别——外部有上级（行政领导的）单位。BBC、企业无。内部无决策机构。决策权—上级单位。内部只有一个权力主体——执行人（台长）。4.澳大利亚广播公司（四）事业单位媒体的治理结构事业单位：1.党委机关报社、大部分行业机关报2.省级广播电视台3.事业单位的传媒集团

1.党委机关报社的治理结构宣传部等编委会（党委会、社委会……）社长（党委书记、总编辑）

采编、经营、管理等部门内涵（1）外部有上级单位——党委宣传部、主办单位、主管机关、新闻出版署（局）、广电总局（厅）……党委机关报社传统管理体制—党委委托宣传部代管报社。（与宣传部平级）行政级别：中宣部、人民日报社、新华社、中国广播电视总公司（“党报不能批评同级党委”）（——直接上级党委）（2）内部两级——日常运作决策机构、执行人——×委会领导下的××负责制。日常运作决策机构——编委会、党委会、社委会……执行人——总编辑、党委书记、社长……社委会领导下的社长负责制编委会领导下的总编辑负责制编委会领导下的社长负责制党委会领导下的党委书记负责制（人民日报社成立集团前、后，都是编委会领导下的社长负责制）*编委会领导下的总编辑负责制建国后至上世纪末，党委机关报社治理结构内部最主流形式。目前很少有机构采取这种形式，但光明日报社还采取这种体制。内涵：（1）编委会是报社日常运作决策机构，全面领导报社采编、经营、行政后勤等所有业务。（针对所有业务集体讨论做出决策。）（2）总编辑在其领导下享执行权。——对编委会决策在全报社所有业务上享执行权。总结——编委会、总编辑负责全面。来源：1.参照苏联党报社。2.当时党委机关报社的任务宣传为主，发行、广告业务基本上空白——编委会领导下的总编辑负全责。（当时总编辑工作量不大：经营、行政后勤等业务不重；采编业务原则是一周报道任务周一定，重大事件拖后处理等。）大众报业集团治理结构：一社两制三系统目前大部分实行的是社委会领导下的社长负责制；社委会是最高决策机构，编委会是编辑决策和实施机构，经营委员会是经营决策和实施机构。党委会是监督保证机构。但也有党委会是最高决策机构。2.广播电视台

党委宣传部、广电局等台委会（编委会、党委会…）采编、经营、管理等部门台长内涵：1.外部有上级单位2.内部两级——日常运作决策机构、执行人×委会领导下的台长负责制。（运作机制与党委机关报社同。）合并前的央视：党组：书记、副书记台长、副台长总编、副总编总工程师台委会领导下的台长负责制编委会——业务会合并后的总台：2018年3月，根据《深化党和国家机构改革方案》组建中央广播电视总台，撤销中央电视台(中国国际电视台)、中央人民广播电台、中国国际广播电台建制，统一合并到中央广播电视总台。对内保留原呼号，对外统一呼号为"中国之声"。目前中宣部副部长兼台长、党组书记兼总编辑，三个副台长（副部级）总台编务会议成员、总会计师、总工程师总结党委机关报社、省级广电台治理结构相同——外部有上级单位，内部两级；内部两级的名称实践中有不同。行业管理：中共中央37号文件（1983年颁）：“省、市、自治区广播电视厅（局）受该省、市、自治区人民政府和广播电视部双重领导，以同级行政领导为主。同时，省、市、自治区广播电视厅（局）的宣传工作，受省、市、自治区党委领导和广播电视部指导；事业建设受省、市、自治区人民政府和广播电视部双重领导，以同级政府领导为主。上述原则，也适用于省、市、自治区广播电视厅（局）与省辖市、县广播电视局之间的关系。”——“条块结合、以块为主”。3.事业制传媒集团*治理结构：1.外部有上级单位：报业集团（党委机关报）——宣传部等2.内部两级：一般:×委会领导下的××负责制。第一级——集团层面的一个日常运作决策机构，董事会、社委会、党委会、管委会、编委会……第二级——社长、党委书记、管委会主任、总编辑…

中国传媒组织治理结构发展方向政策——党委领导与法人治理结构相结合。宗旨——保证党委领导+先进的现代企业制度的融合。党管媒体：如何落实到位党委书记兼董事长或理事长，下设两个平行职务：总经理管经营，总编辑管内容；纪委书记，监事会主席。三、传媒组织的组织结构（一）直线制组织结构（二）职能制组织结构（三）事业部制组织结构（四）矩阵式组织结构（五）控股型组织结构（六）网络型组织结构

（一）直线式结构

直线式组织结构是最早被采用，也是最为简单的一种组织结构形式。其主要特点是：各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令是从组织最高层到最低层按垂直方向自上而下的传达和贯彻；最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全权，政出一门；每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对上司负责其优点是：（1）极度简单的结构有助于尽快决策；（2）各部门及单个员工的责任和权限明确；（3）便于执行规定和监督各层级；（4）业务人员占比较大，易于控制组织管理费用。但该种组织形式也存在着一些显而易见的缺点，主要表现为：（1）权力高度集中，依赖全能型管理者，可能导致独断专行的情况；（2）缺乏专业化分工，不利于调动底部层级的自主积极性；（3）横向信息沟通比较困难，等。这种组织结构适合规模较小、工作任务单一的媒介组织。目前，很多学术期刊采用的就是这种组织结构形式。（二）职能制结构它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。职能式结构具有分职、专责的特点。其优点在于：1.有利于发挥管理人员的特长，提高专业能力；2.有利于将复杂工作简单化，提高工作效能；3.有利于强化专业管理，提高管理工作的计划性和预见性。它适应社会生产技术复杂、管理分工细腻的要求。而且，在心理上，职能式结构造成一种强调专业、强调专业分工，强调规划的新型管理作风。其缺点是：1.多头领导，削弱了必要的集中统一；2.不利于划分各行政负责人和职能部门的职责权限；3.它增加了管理层次，管理人员过多，有时影响工作效率；4.在心理上使组织成员产生某种轻视权威的心理。（三）事业部制结构事业部式组织结构，又称分权式组织结构。它是适应现代社会组织规模日趋庞大、活动内容日益复杂、变化迅速，基层单位自主经营日益重要的形式而产生的。这种组织结构的最大特征在于分权化。它按照产品、地区、市场或顾客将组织划分为若干个相对独立的单位，称之为事业部。各事业部根据最高管理层次制定的方针、政策和下达的任务、指标，全权指挥所管辖单位和部门的生产经营活动，并对最高管理层次全面负责，各事业部在人事、财务、组织机构设置方面有较大的自主权。这种组织结构的优点是：1.最高管理部门和管理者可以把主要精力放在研究制定组织发展的战略方面，而不拘泥于对具体事务的管理。2.由于权力下放，各事业部能独立自主根据环境变化处理日常工作，从而使整个管理富于弹性，使组织工作更加具有灵活性和适应性。可以作到因地制宜、因时制宜。3.由于权力下放，各事业部门独立性较强，可以摆脱请示汇报、公文旅行、浪费时间的陋习，提高工作效率。4.由于事业部是相对独立的经营单位，便于将组织的经营状况同组织成员的物质利益挂起钩来，从而调动大家的积极性。但是，事业部制本身又具有缺陷，主要表现在：1.过分强调分权，削弱了组织的统一；2.强调各部门的独立，缺乏整体观念和各部门之间的协作；3.各事业部都存在自己的职能部门，有可能导致机构重叠，管理人员增多，人浮于事，管理费用增大等问题。（四）矩阵式结构矩阵式组织结构就是由纵横两种管理系列组合而成的方形结构。一种是纵向的职能部门结构；一种是横向的项目管理结构。二者交叉重叠，便组成矩阵式组织结构。南方报业集团内部矩阵结构图矩阵式组织结构的特点：1.它是为了完成某种特定的任务，如完成一个工程项目或开发一种新产品，由有关职