的企业文化案例

优秀的企业文化案例【篇一：企业文化案例集锦】企业文化案例集锦加多宝的红色战役在王老吉的商标争夺战中，加多宝输了商标，赢了市场。外界普遍认为这是加多宝营销方略的成功，不过在这场红色战役中，外界所不懂得的是，加多宝通过这场危机不仅成功树立了一种新的凉茶品牌，同步也成功打造出了企业的企业文化。加多宝的红色战役最火的综艺节目是什么？毫无疑问，是中国好声音。那么，营销做的最佳的企业无疑应当是押宝中国好声音的加多宝了。由于在这之前几乎没有人懂得加多宝是干什么的，人们只懂得王老吉。5月12日，王老吉商标使用权被广药夺回，加多宝集团面临生死抉择。就目前的市场经验来说，没有哪家企业有过类似的案例，加多宝遭遇的这场商标争夺战可以说是一场惊心动魄的商海战役。然而几种月过去了，在商标争夺彻底无望的同步，加多宝凭借其危机应对的营销方略，借助高调赞助中国好声音等市场营销活动，成功在最短时间内重新树立起一种新的凉茶品牌。就在上周刚刚举行的中国人力资源管理年会中，加多宝人力资源主题案例：红色力量，我们在行动，获得中国人力资源管理十大最佳实践奖。对于这次获奖，加多宝官方的表述为：加多宝集团面对忽然出现的品牌转换危机,人力资源部紧密配合企业方略,在第一时间向员工传达来自企业高层的期望与信心、传达企业战略调整的方向和目的,同步迅速启动《红色力量,我们在行动》的主题活动,筹划了包括“每天影响一种人”、“红色宣传”、“红色行销”、“红色创意”等在内的一系列行动方案。从信心提振、信息分享、激发创意、鼓励优秀等各方面,充足调动员工热情、激发信念、凝聚力量、鼓舞士气,使每一位员工都可以深度参与品牌转换,真正成为加多宝品牌的塑造者。《红色力量》的主题活动使加多宝人在极短时间内凝聚起来,高度团结,展现了强烈的自我驱动和深度的全员参与,从而配合积极精确的市场方略,共同演出了一场绝地反击式的胜利。对于企业文化建设，我们常常在讨论怎样落地的问题。在加多宝的官方网站上，我们看不到任何有关对企业文化的描述和阐明，而真是由于这场危机，使得加多宝建立起了一种应对危机的企业文化。危机下的应对案例加多宝集团人力资源及行政总经理夏楠回忆说，当巨变来临时，企业管理层紧急召开多种会议布署战略，市场、销售等等，均有明确的规划和应对措施。而企业对人力资源的规定就留下了四个字：稳定军心。颇有趣味的是，当换标事件发生后，夏楠接到母亲关怀的电话，被问道：那你是不是就要下岗了？夏楠分享了红色力量活动中非常故意思的几种细节：企业所有员工的即时通讯工具头像统一更换成加多宝红罐凉茶。筹划贯彻主题活动：每天影响一种人。此前加多宝的员工去餐厅吃饭都会自带饮料，但从那一刻开始，员工去餐厅吃饭都会积极向服务员强调要“加多宝”。有不少员工在打出租车的时候会积极送加多宝给司机，并告知凉茶换标了。有记者采访加多宝换标事件，发现杭州街头的加多宝促销人员不停的从便利店里购置加多宝赠送路人。最终通过对加多宝诸多一线员工的采访后，刊登了一篇题为《加多宝，你的员工说，会和你在一起》的文章。当夏楠把这篇文章拿给老板看的时候，老板哭了。企业文化的构成要素企业环境，企业所处的环境决定了它应当怎样做才能成功。在塑造企业文化的过程中，企业所处的环境是最重要的唯一影响原因。我们可以看到加多宝的案例是，建立处在一种危机状态下的全民营销文化。礼仪与庆典：文化在行动。价值信念一般是看不见摸不着的，难以精确把握，而那些不停被反复的活动，即典礼，是一种群体体现价值信念的重要方式。在加多宝的这次主题行动中，所有员工即时通讯工具更换统一的标识，这在一定程度上就是一种典礼，这典礼表明大家上下一心，准备坚决打赢这场战役。同步，每个人坚持每天影响一种人，这也是一种典礼。故事：文化的口述史。故事承载着文化价值观，讲故事是平常工作生活的一部分，而故事是非常轻易被传播的。在加多宝的这次危机应对中，流传了诸多故事，类似餐厅点饮料的故事，给出租车司机送饮料的故事等等。英雄人物，楷模的力量是无穷的。所有的故事也都是把员工、管理者或者经营者提高成为文化中的关键，把他们作为角色楷模或者活生生的企业标识，通过他们的言辞和行为来体现企业热切的理想。在加多宝的案例中，街头促销人员和企业老板都被当做文化中的英雄人物所提炼。中国企业急需推进文化建设企业文化诸多时候开不见摸不着，很难衡量它的价值，而管理者一般会受追求股东价值的影响，因此企业文化在一种群体、团体中的重要性被忽视掉了。另首先，企业文化建设非常难做。怎样让文化落地，这是诸多管理者茫然的地方。企业文化觉不仅仅是整几句口号、办一下内部刊物那么简朴的。【篇二：优秀的企业文化案例】《企业文化》案例1．雅戈尔理念：“装点人生一、背景材料雅戈尔集团企业地处浙江宁波，它的前身是青春服装厂。雅戈尔是英语“青春”（younger）的译音。80年代初建厂，通过近30年的风风雨雨，它从一种农村手工作坊，发展成为一种上市企业，它的发展可以说是中国乡镇企业发展的经典代表。集团企业有下属企业25家，波及制衣业、房地产、贸易、商业、金融业、印刷业、建筑业、厂告业和教育等诸多领域。在日本、香港等地设置了多种境外分企业。1995年，按照国际通例组建了三大中心。生产中心以衬衫西服为龙头，带动其他产品：西裤、时装、童装、针织服装；营销中心从事产品的开发和市场销售，目前营销网络遍及世界各地，市场拥有率不停提高；投资管理中心重要从事资本经营及项目投资。现集团企业有员工8000多人，年生产衬衫600万件，西服100万，童装200万件，针织时装20万打，童装和针织品所有销往日本香港等国际市场，其主导产品雅戈尔衬衫数年被评为“中国名牌衬衫第一名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。1997年4月14日被国家工商局认定为弛名商标，1998年企业经中国证监会同意，于10月12日在上交所上市。二、企业理念确实立和推行（一）企业理念——装点人生、服务社会雅戈尔作为一种服装生产企业，从自身的企业特点和行业特点，把“装点人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和主线理念。从1991年以来，企业围绕这个理念做过三次vi导入，前后采用了三个不一样的企业标识，1991年采用的是一种圆形图案中间加一种“y”，（企业地处三江交汇处，y又是英文“青春”一词的词首字母），1993年改为椭圆形图案加“y”1994年又增长了一种“1”，表达争创一流，下面加英语转形词youngor，表达永葆青春。为了统一视觉系统和理念系统，企业认为有必要对它进行整合。于是在1997年进行了新的ci导入，请中国企业管理研究会和中央美术学院的专家实行mi、bi、vi的整合。1．就导入的目的、原因与背景、期待成果、作业安排、总概念书、内部传播系统、外部传播系统进行了细化。2．对企业发展战略进行了定位：在企业内提出了第二次创业的口号，并制定了三个五年规划。第一种五年规划（1996-）跨国企业集团初具形态；第二个五年规划（-）跨国企业集团形成规模；第三个五年规划（-）跨国企业集团走向成熟。3．企业市场营销战略按如下思绪展开：发展国内市场，开拓国际市场；国内向多品种、多规格、多花色发展；发展配套产品、系列产品；向华东、西南、西北、全国铺开；建立海外情报信息网络；向国际市场进军；高价位市场；欧、美、日；低价位市场：周围国家、东南亚、中东市场；市场营销商务人员培训；加强风险管理。4．管理理念的提炼与阐释。雅戈尔的管理理念——宽容、友好、文雅、仁和；为每个人提供均等的机会；以诚相待，晓之以理；品牌与品质同步；人才与事业共长；精神与物质并重。（二）理念的展开和推出为了全方位地实行企业理念，企业从顾客、竞争对手、社会公众各个层面上进行分析，并制定对应的目的、规划和贯彻措施。1、顾客——怎样满足顾客，服务顾客。2、竞争者——怎样与对手竞争。3、联合者——谁是企业可运用的外部资源。市场跟踪：①明确目的—what。②规划日程—when。③人员贯彻—who。④组织贯彻—where。⑤确定手段—how。⑥阐明原因—why。⑦评估控制—ifornot。（三）遵照原则为了严格履行既定的企业理念，企业制定了必须遵照的六项原则，即①竞争原则。②盈利原则。③顾客至上原则。④质量原则。⑤创新原则。⑥服务原则。讨论：1、雅戈尔的“装点人生，服务社会”体现了一种什么企业理念？它对企业员工和社会公众产生了什么影响？2、谈谈企业形象战略、企业营销战略和企业总体经营战略之间的互相关系，雅戈尔在处理这三者的互相关系时有什么值得借鉴的地方。3、企业销售额与企业形象率有何关系？企业怎样通过ci导入来提高企业认知度、企业美誉度和企业形象率？2、杉杉的绿色意识与品牌文化一、背景材料杉杉股份有限企业始创于1980年，前身为宁波甬港服装厂，1992年与中国服装研究设计中心、上海市第一百货商店股份有限企业等五家单位共同发起，采用定向募集方式设置杉杉集团股份有限企业。1995年，被中国纺织总会、中国服装工业总企业评为“中国服装工业八强”之一，名列第二。重要生产和销售西服及其他系列服装。企业综合经济效益数年位居中国服装百强之首。二、树绿色意识、创品牌文化（一）在国内率先提出并实行品牌战略我国是一种生产服装的大国，但数年来服装企业大多为小作坊生产，服装几乎没有名牌，产品附加值很低。1989年杉杉集团的前身——宁波甬港服装厂敢为天下先，在行业内率先提出品牌战略，从此，“杉杉”这一品牌风行神州大地，成为家喻户晓的著名品牌。1994年，企业斥资200万人民币，成功导入ci，增进了杉杉品牌、市场、产品的全面发展。同年，杉杉西服被中国服装协会及其他权威机构评为“中国十大西服之一”和“中国十大名牌服装之一”，确立了“杉杉”品牌在全国的名牌地位。杉杉把ci导入作为实行品牌战略的第一步，1994年初，杉杉决策层决定请台湾艾肯形象筹划企业实行ci导入计划。通过艾肯分析和杉杉ci委员会的商讨，把杉杉ci导入的目的定为：提高杉杉的品牌地位，提高杉杉的企业形象。同年6月28日，杉杉向社会公布ci实行计划，启用杉杉新标志，举行隆重的杉杉集团ci标志公布会。自即日起，在电视、报纸、户外广告、灯箱、霓虹灯等一律换成统一的杉杉新标志，启用新的企业口号、企业精神用语。专卖店、专卖厅的外观和内部布置也通过全面装修和设置。在全国范围内征集企业吉祥物。在1995年杉杉推出了bi系列活动，第一项活动是：于3月11日在北京香格里拉饭店举行了以“我们与世纪同行”为主题的bi展示会和时装演出；第二项活动是：当晚和中央电视台共同推出“我爱这绿色家园”植树节大型文艺晚会。杉杉的企业理念是美化人类环境，因此，投身绿化和环境保护是杉杉义不容辞的责任；第三项活动是：推出以绿化为主题的大型公益活动；第四项活动是在上海、南京、杭州、苏州、青岛、合肥、武汉、南昌、西安等都市，配合北京的行动，推出“让大地披上绿装”的绿化宣传活动；第五项活动是：“绿叶深情”万人签名活动；第六项活动是：资助教育事业，向宁波大学广告专业捐资50万元，向中央音乐学院指挥系捐资200万元。通过这些活动，极大地提高了杉杉的美誉度，提高了杉杉的企业形象。1997年，集团企业推出“走进东方”大型时装展示会，1998-1999年，企业再次投入巨款在全国15个大都市推出“不是我，是风——’98王新元、张肇达高级时装公布会”，为二十一世纪中国服装品牌和服装产业的升级、为中国服装行业与国际接轨作准备。虽然杉杉的主导产品的品牌获得了成功，但企业决策层意识到，服装产业必须实行多品牌战略才能在市场上立于不败之地。目前，杉杉旗下拥有大众品牌衫、高级男女时装品牌法涵诗、麦斯奇来（合资）品牌服装。1998年，推出法涵诗高档男装系列，1999年多品牌战略全面局动，与意大利、法国合作，通过外方销售网络，将杉杉企业的品牌服装打入国际市场。为了加大杉杉品牌服装的科技含量，增强企业的竞争力，企业投入巨款在宁波建立了现代化的服装工业基地，生产基地引进了日本、意大利最先进的技术设备。（二）以文化推进营销一种品牌仅有著名度不够的，还狠抓市场营销，稳步提高市场份额。靠什么来推进营销？杉杉首先确定以优质服务的理念来推进生产营销。各市场销售企业以优质服务争取大家户的订单，赢得了许多大客户的信任。与此同步，加强全国营销网络的建设，企业在全国各地设置了23家市场营销企业，从业人员达2300多人。为实行优质服务，企业推出“限量生产”、“名牌进名店”、“专卖连锁”等系列营销方略，有力地增进了市场开拓。杉杉在扩大营销规模的过程中，一直把宣传企业的环境保护理念作为文化动力，把美化人类环境、美化生活作为企业的使命。在全国各大都市开设了1600家专卖店、专卖厅，在北京、上海、天津、南京、武汉等各大都市最高档的商业街面和场所开设了20多家法涵诗高级女装专卖店、厅，法涵诗男装店也在北京、上海启动。杉杉与意大利合资的新品派麦斯奇来女装专卖店也开设了11家，营造高档服装文化新时尚。企业还大力发展加盟连锁店和风险承包经营等营销形式，开拓县级中小城镇及农村市场。（三）深化形象工程、强调内外结合对外继续加强企业形象的宣传，把“让大地披上绿装”的绿化宣传和“绿色环境保护”的企业理念深入持久地开展下去。讨论：1、杉杉是怎样实行以文化促营销的？2、杉杉企业通过企业形象（ci）导入后，对企业管理和企业营销产生了什么影响？3、中国的服装行业竞争十分剧烈，为了赢得竞争优势，杉杉做了哪些营销决策？企业文化建设对增强企业竞争力产生了什么影响？3、京都陶瓷的管理文化一、背景资料京都陶瓷企业创立于1959年，当时仅有26个人，集资了300万日元，但通过一年的创业，竟赢得了316万日元的利润，从此一发不可收拾。企业发起人稻【篇三：企业文化经典案例集】上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务情境一：积极承担社会责任，努力发明共赢价值伴随都市化进程的发展，都市人口不停增长，住房成为了目前百姓最迫切的问题。为处理住房保障这一重大的民生工程，重庆市政府推出了公租房这一划时代的处理方案。年初，重庆设计院企业受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。企业接到任务后，立即安排各个专业的设计人员构成项目组进行方案的讨论和研究。由于设计时间紧张，设计规模庞大，且波及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，企业各专业人员积极理解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，发明性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。为了能顺利完毕项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完毕了设计方案，获得客户的高度评价，获得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为企业发明了更多的价值，还用履行社会责任的详细实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。情境二：真诚服务，为客户提高价值中通服旗下某企业接到一张当地电信有关v卡的单，其中主业规定我们给每位电信客户送上一张v卡，客户只要持v卡到某些商店、酒店、餐厅即可享有打折服务。主业但愿通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及获得一定的经济效益。我们负责制作v卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达状况及时反馈给主业，给电信客户送一本v卡指南。但实际的运作状况是电信顾客使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，重要有三个方面原因。第一是局限性于吸引客户；第二是局限性于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将v卡送出去；3、协助主业做好客户信息调查，协助主业拓展目的商家。成果：主业停止运作v卡项目，我们的关系更深入。问题提醒：1、“上善若水”的内涵是什么？2、结合案例谈谈什么是“上善若水”？案例点评：1、上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务经营管理在价值层面的基本规定，是推进中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；关键思想是聚焦客户、因需而变；追求目的是以服务提高价值。2、重庆设计院企业勇于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完毕重庆公租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作，并且获得了好评与信赖，不仅为企业发明了更多的价值，也服务了社会。中通服旗下某企业，懂得自己的角色，做为客户有“有百利无一害”的事情；懂得客户的角色，协助客户成就价值，并且是长期的一种价值；赚自己该赚的钱，通过提高价值，不停巩固客户的关系。创新——企业发展的不竭动力情境一：创新管理，以优质服务提高品牌形象安徽国瑞企业成功中标“芜湖移动备四第一批基站接入光缆线路工程”项目后，认真分析了完毕该工程项目的难点：（1）工期紧，协议工期约定工期为三个月；（2）大多基站接入没有配套管道，需要现场协调，协调量非常大。面对这些困难，安徽国瑞企业发扬创新精神，设置了“矩阵式”的项目组织构造，项目经理深入加强规范管理，并分别由管道项目部和非电信项目部负责配套管道及光缆布放施工任务。在工程正式施工前，企业对项目施工成本管理、项目施工进度管理、项目施工质量管理及项目使用材料等方面进行了详细的筹划。在工程实行过程中，由项目经理定期召集各项目组组员召动工程例会，对施工过程中存在的问题及时进行总结，制定处理方案。同步，在芜湖移动工程部组织召开的工程例会上与各项目干系人进行充足沟通，寻求处理措施。在芜湖移动企业的大力支持下，通过企业的精心组织、全体施工人员的共同努力，该工程按协议规定及时进行了验收、交付，建设方对我企业整体项目管理和项目质量予以了很好评价，企业良好的品牌形象又深入地得到加强。情境二：创新业务模式，开拓企业发展新天地中通服江西物流企业成立之初，企业发展处在艰难的境地：接受分流员工使得使得企业人数从30多人激增到90多人，而业务模式还仅仅是重要依赖电信主业的关联交易，业务收入仅3000多万元，利润也只有几十万元。对江西物流企业而言，业务模式的创新迫在眉睫，在综合考虑多种原因后，“采购招标”成了业务模式创新的突破口，之后，企业先后打造了含代理采购、代理招标、质量检测、代理仓储、库存管理、代理配送、逆向物流（含维修、废旧物资回收拍卖）等覆盖通信物资采购全过程的服务模式，构建了为信息与媒体运行商和通信产品供应商提供一体化、专业化的供应链管理服务体系。伴随企业盈利能力、服务水平和员工能力的不停提高，以及通信建设项目招标代理资质、计量认证资质（cma证书）aaa级综合服务型物流企业资质、中国星级仓库（四星）资质、iso9001质量管理体系认证证书等陆续获得，江西物流企业已跻身于全国同行业前列，江苏、四川等兄弟单位多次到企业学习交流。业务模式的创新为物流企业带来了广阔的发展空间，至，企业业务收入已迫近亿元大关。情境三：创新服务，赢得客户信