2021 ITIL V3培训材料教程

ITIL

V3

Foundation中文培训课程介绍−健康和安全−今天我们的话题有哪些?−个人介绍和期望!2健康和安全−火警−安全出口−集合地点−安全须知3后勤和茶点−休息室−餐饮地点−休息时间−使用手提电话和电脑须知4第一天议程5话题时间9:30开始1.

欢迎和介绍0,5

h2.

服务管理实践1

h3.ITIL

v2介绍1

h0,5

h11:30–

13:00

午餐休息4.

服务生命周期0.5h5.

关键原理,

模块和概念0.5h6.

服务战略2

h7.

第一天总结0.5H16:30第一天结束第二天议程6话题时间9:30开始1.第一天复习0.5h2.

服务设计1.5h11:30

–

13:00

午餐休息3.

服务设计1

h4.

服务转换2.5h16:30第二天结束第三天议程7话题时间9:30开始1.

第二天复习0.5

h2.

服务运营1.5

h11:30–

13:00

午餐休息3,

服务运营1,5

h4,服务持续改进1

h5,

复习与问答1,5

h16:30第三天结束课程目标8对ITIL框架的基本理解。ITIL如何帮助组织加强IT服务的质量。描述和区分IT服务管理实践的核心指南,

包括:服务战略服务设计服务转换服务运营持续服务改进准备ITIL

V3

Foundation论证考试。时间安排−开始时间−结束时间−休息−守时原则9学员介绍−姓名−单位−职务−IT服务管理经验?−期望?10ITIL

V3论证路线11ITIL

V3

Foundation论证考试12ITIL

V3

Foundation论证考试已经成为IT行业在IT服务管理领域的权威资格论证.考试形式如下:40

道多项选择题

(4选1)60

分钟26

道正确即可通过

(65%)Cert-IT考试8周以内收到考试成绩和证书服务管理实践13模块

1什么是“服务”？约束可用性能力持续性或和和安全性保障性14服务是在客户不承担特别的成本和风险的情况下，便捷地提供给客户想达到的结果，从而带来客户价值的方法。ITIL

V3对服务的定义，表达了两层含义：客户想要的“结果”和不想要的“特别的成本和风险”

。使用性效果 是/否是/否目标用途创造价值是/否服务定义案例15结果和约束16服务，通过提高相关任务的执行效果、降低约束的影响来帮助客户获得期望结果。最终提高期望结果实现的概率。结果的例子:在线订票加油站现场付款学员注册约束的例子:CPU性能不够员工技能缺乏什么是服务管理？17服务管理是组织能力的集合，通过服务的形式为客户提供价值。服务管理是以服务的形式提供给客户的一整套的组织能力。这种组织能力是以职能和流程的形式贯穿在战略、设计、转换、运营和持续改进整个生命周期过程中，反映了组织在行动上的能力及自信，将资源转换成有价值的服务的行动是服务管理的核心。缺乏这种组织运营能力，服务组织则只能提供给客户资源所固有的、相对较低的价值。业务服务

VS

IT服务18服务管理实践渊源服务管理这种实践源至传统服务行业,

比如银行,

航空,

酒店.因为其根源是传统服务行业,

那么正式的标准,最佳实践,

学术研究,

以及全球的服务管理社区都贡献于服务管理.19IT服务管理IT服务是社会-技术系统。IT服务管理系统涉及到生产及服务资产等各种因素的复杂的相互作用。20IT服务价值链21IT

Infrastructure

Library

-

ITIL历史22IT服务管理的‘最佳实践’在广泛的行业里是被证明的‘优良实践’对其它行业框架和标准提供细节的补充,比如:COBITISO/IEC

20000最初由英国政府于20世纪80年代末发布2000/2001更新第二版世界范围内的读者2007更新第三版生命周期模型着重于战略和价值ITIL第一版有60多本书早期由一些英联邦国家开始采用ITIL第二版是2000年发布，之后BSI

发布了BS15000ITIL第三版是2007年5月30日发布，结构有变化但流程没有太大变化ITIL

v2框架23ISO20000框架24ITILv2VSITIL

v3服务战略服务设计

服务转换持续服务管理服务运营财务管理服务组合管理需求管理战略制定服务级别管理可用性管理容量管理IT

服务连续性管理信息安全管理服务目录管理供应商管理变更管理服务资产与配置管理发布与部署管理转换规划与支持服务检验与测试评价知识管理服务台故障管理访问管理事件管理请求履行技术管理应用管理25IT

运营管理ITIL

v2ITIL

v3功能问题管理7

步法改进服务报告服务测量V3最佳实践核心指南26为什么ITIL获得成功？27从20世纪80年代末开始,

ITIL已经成为IT服务管理的领军框架.

其原因有:−非私有性−非规范性−最佳实践−优良实践英国商务部及其合作伙伴OGC−TSO−APMG−Cert-ITitSMFitSMFInternational28CCTA/OGC流程,职能,角色29流程是整合资源与能力进行实施的一组协调性活动，通过这些活动产生的结果直接或间接的为外部客户或利益相关者带来价值。在ITIL服务生命周期中，流程是围绕着目标，利用流程的反馈在行动上进行自身的正面提升和纠正，流程以及职能都是闭环控制系统。职能是专门执行某种类型的工作，并对所产生的特定结果负责的组织单元。职能定义了角色和相关的授权，并对明确的绩效和结果负责。职能可以通过经验的积累拥有自己的知识，形成一个稳定的组织结构。职能之间的协调需要通过流程实现。流程模型有助于改进跨职能的协调和控制，从而避免职能层级的问题。设计精良的流程可以使职能内部和职能之间的工作效率提高.流程模型30流程特征流程应当具备以下的特征：流程是可度量的流程有一个特定的结果流程有客户主体的存在流程对特定事件的响应31服务生命周期32模块

2ITIL组件ITIL

核心组件服务战略

(SS)服务设计

(SD)服务转换

(ST)服务运营

(SO)−

持续服务改进

(CSI)ITIL

辅助组件ITIL

网络Continual

ServiceImprovement33SSeervrivcieceStrategyServiceOperationSeSrevircveiceDeDseigsnignServiceTransitionITILSS

–

目标指导服务提供商培养以战略方式思考和执行的能力SSeervrivcieceStrategy34ITIL服务战略35《服务战略》卷将组织在设计、开发和实施服务管理从组织能力和战略资产两个战略角度来提供指导。该模块提出了服务管理实践过程中整个ITIL服务生命周期的政策、指南和流程。服务战略是服务设计、服务转换、服务运营和服务改进的基础，它的主题包括了市场开发、内部和外部的服务提供、服务资产、服务目录以及整个服务生命周期过程中战略的实施。此外，还包括了财务管理、服务组合管理、组织的制定和战略风险等另一些重要的主题。SS

–

详细目标指导如何将服务管理转化为战略资产36SS

–

对业务的价值如果可以有效地开发战略目标,

可以帮助IT组织开发和维护作为一个可靠的和有价值的服务供应商.37SD

–

目标•设计新的或变更的服务导入到生产环境中SeSrevircveiceDeDseigsnignSSeervrivcieceStrategy38ITIL服务设计39《服务设计》卷描述了对服务及服务管理流程设计和开发的指导。它包括了将战略目标转变成服务投资组合和服务资产的原则和方法。服务设计的范围不仅限于新的服务，它还包括了为了保持和增加客户价值，而实行服务生命周期过程中必要的变更和改进，服务的连续性，服务水平的满足，和对标准、规则的遵从性。它指导了组织如何开发设计服务管理的能力。SD

–

详细目标对业务目标有所贡献可能的情况下,

有助于节省时间和钱最小化或避免风险有助于满足当前或是将来的市场需求评估与改进IT服务的效率和效力支持开发IT服务的策略与标准提高IT服务质量40SD

–

范围服务设计的范围包括以下五个方面：新的或变更的服务服务管理系统和工具，尤其是包括服务目录的服务组合技术架构和需要的流程测量方法和管理系统指标41SD

–

对业务的价值降低总体拥有成本

(TCO)提高服务质量提高服务的一致性更快地实施新的或变更的服务增强服务的整合性更高效的服务绩效增强的IT治理更有效的管理和IT流程增强的信息和决策支持42ST

–

目标减少新的或变更的服务的绩效变量和已知错误确保服务满足服务说明的需求SSeervrvicieceStrategy43SSerevricveiceDDeseigsnignServiceTransitionITILST-服务转换44《服务转换》卷为如何将新的或变更的服务转换到运营过程中有关能力的开发和改进的指导。服务战略需求通过服务设计进行编码，而服已经应用了ITIL的组织，可以通过《服务战略》卷对服务管理能力做出战略性评估，改进这种能力与业务战略的融合。《服务战略》卷鼓励读者在如何做之前先停下来思考为什么要做，而这个问题的回答也更贴近于客户的业务。服务战略超越了传统的IT

服务管理，扩展了ITIL

的框架。服务转换则是探讨如何将这种编码有效地导入到服务运营的体系中，与此同时，还应控制失败的风险和服务中断。该卷还指导了如何将变更转换成服务和服务管理流程，并在此革新的过程中避免出现不良的结果。此外，它还提供了客户与服务提供商之间转换过程中对服务控制的指导。ST

–

详细目标规划与管理资源以确保在预设的成本,质量和时间前提下能成功地将新的或变更的服务导入到生产环境中确保对生产环境中的服务,

运营和组织支持产生最小的预料外的负面影响增加客户,用户和服务管理员工对服务转换实践的满意度,

这包括部署新的或变更的服务,

沟通,

发布文档,

培训和知识交付活动增进对服务及其关联的应用和技术方案的合理使用提供清楚的有深度的计划书确保客户及其业务的变更项目与服务转换的活动匹配45ST

–

范围46管理和协调流程，系统和职能以：打包，构建，测试和部署发布到产品环境搭建客户和利益相关者所需要的质量的服务ST

–

对业务的价值47能够快速响应，提高边际竞争力管理合并，解散，收购，服务的交付更高的变更和发布的成功率更好地预测服务界别和保证增强的治理和合规的信心更好地评估资源计划和预算提高业务和IT的效率更短的系统和资产退役的时间降低风险SO

–

目标有效率和效力地交付和支持服务维持服务运营的稳定性的同时允许变更和改进ServiceOperation48SeSrevricveiceDeDseigsnignServiceTransitionSSeervrvicieceStrategyITIL服务运营49《服务运营》卷包含了在服务运营管理方面的实践。它对如何达到服务支持和交付的效力和效率，以确保客户与服务供应商的价值提供了指导。战略目标最终需要通过服务运营来实现，因此，它是一种非常重要的能力。它对如何在设计、规模和服务水平变化的情况下，如何保持服务运营稳定性提供指导。服务运营有两种主要的控制：被动的和主动的。该卷从组织详细的流程指南、方法和工具使用上描述了这两种控制。此外，该卷还为经理和实践者如何利用知识管理在对服务可用性、控制需求、优化使用能力、操作安排和问题修复等方面做出更优的决策提供了指导。该卷还通过对诸如共享服务（Shared

Service）、效用计算（Utility

Computing）、网络服务（Network

Service）和移动商务（MobileService）等新模型和架构的应用为支持运营提供指导。SO

–

详细目标服务运营提供了对

IT

的日常运营进行管理的过程服务运营需要对服务提供支持和过程中所必需的技术进行管理50SO

–

范围持续地管理:−服务−流程−技术−人员51SO

–

对业务的价值服务运营是客户和用户真正看到服务价值的地方52SO中的平衡关系内部IT视角

VS

外部业务视角稳定性

VS

响应能力服务质量

VS服务成本被动性

VS

主动性53SO中的沟通54所有的沟通必须有一个目的，或由此产生的行动。信息不应该沟通，除非有一个明确的听众。此外，这种听众应该一直积极参与确定是否有必要的沟通和什么它们将与有关信息。CSI

–

目标持续性地改进IT服务的效力和效率,

使之更好地满足业务需求Continual

ServiceImprovement55ServiceOperationSSerevricveiceDDeseigsnignSSeervrvicieceStrategyServiceTransitionITIL服务改进《服务改进》卷为创造和保持客户价值，而用更优化的服务设计、导入和运营提供指导。它结合了质量管理、变更管理和能力改进方面的原则、实践和方法。组织要学会在服务质量、运营效率和业务连续性方面的不断提高和改进的意识。此外，该卷还为改进所取得的成就与服务战略、服务设计和服务转换之间如何建立关联提供指导。该卷还对建立基于PDCA

模型（Plan,

Do,

Check

和Act），从而形成计划性变更的接受闭环反馈系统的建立提供指导。56CSI

–

详细目标57通过识别和实施改进机会让IT和变化中的业务需求保持一致。持续性地寻找提高流程效率，效果和经济性的方法。提高服务生命周期中的每一个阶段骄傲自满是改进的最大敌人！CSI

–

范围58CSI

有三个必须涉及的方面：ITSM

的正常运作不断使

IT

服务的组合与当前和将来业务需求相适应持续服务生命周期模型中各项服务都使用成熟的

IT流程CSI

–

对业务的价值59CSI对业务的价值有:−让组织更具竞争力−让流程和人员无缝结合−更少的冗余−更少的机会丢失−更快更好地响应变更−降低风险和成本−合规性服务生命周期的流程

–

27个60IT服务生命周期关键原理，模块和概念62模块

3RACI

模型63RACI模型帮助定义角色和职责它识别角色和活动的对应关系RACI是下面4种角色的速写:−Responsible–

负责任的−Accountable

–

承担义务的，只有1个人可以为一项任务承担义务−Consulted

–

被咨询的−Informed

–

被通知的RACI模型例子Responsible

–

负责任的Accountable

–

承担义务的，只有1个人可以为一项任务承担义务Consulted

–被咨询的Informed

–

被通知的服务所有者

Service

Owner65服务所有者对客户负责启动，转换和持续性维护和支持一项特定的服务。−作为客户关系服务查询和事项的第一联络点−确保持续性的服务交付和支持达到协商的客户需求−识别机会改进服务，跟客户讨论并提交变更发起请求−在整个服务生命周期内与流程所有者联络−征求查询数据，统计和报告服务绩效等−对IT总监或服务管理总监承担服务交付的义务流程所有者

Process

Owner66流程所有者负责确保流程按照协商和文档上的要求执行。文档记录和发布流程定义关键绩效指标回顾关键绩效指标并采取行动协助并最终负责流程的设计提高流程的效率和效果回顾任何提议的流程加强对持续的服务改进计划提供输入落实任何运行中的流程的问题确保所有相关员工接受了合适程度的流程相关的培训确保流程，角色，职责和文档定期被回顾和审计与各产品线经理一起确保流程具备必要的员工资源IT治理企业治理提供环境…是其一部分…IT治理有各种类型的治理在IT服务管理的范畴，我们关注:67IT治理68麻省理工学院斯隆管理学院信息技术研究中心（MITSloan

CISR）:

IT治理就是在信息技术使用过程中，确定决策权及责任框架，以鼓励所希望行为产生的过程”。国际信息系统审计与控制协会（ISACA）：

IT治理是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。服务战略ServiceStrategy(SS)模块

469战略中一切都很简单，但并不意味着战略中一切都很容易。Carlvon

clausewitz服务战略70关键概念功用和功效资源和能力创造价值服务供应商服务组合服务模型流程制订战略服务组合管理财务管理需求管理功用和功效从客户角度看，服务价值体现在两个方面：从客户的角度看

IT

服务的功能。IT

服务的业务价值是由服务功用（服务做什么）与服务功效（做的如何）共同创造。对

IT

服务会满足约定需求的保证。这可以是正式的协议（例如服务级别协议或合同），也可以是营销宣传或品牌形象。IT

服务的业务价值是由服务功用（服务做什么）与服务功效（做得如何）共同创造。71功用和功效功用和功效资产，能力和资源能力

-

组织、人员、流程、应用、配置项或

IT

服务执行活动的才能。能力属于组织的无形资产。资源

-

一种通称，包括

IT

基础架构、人员、资金或其它有助于提供

IT

服务的东西。资源被认作是组织的资产。74服务供应商75给一个或多个内部或外部客户提供服务的组织。类型1内部的嵌入在它服务的业务单元内部类型2内部共享的给多个业务单元供给服务类型3外部的给多个客户供给服务服务战略相关过程Service

PortfolioManagementFinancialManagementIdentifyan

opportunityEvaluatethe

ServicesDotheseservicesprovide

value?−Utilityand

WarrantyCanwedeliverthe

service?−Resourceand

CapabilitiesService

PortfolioRequirementsDefinedAnalyzedApprovedIdentifyITServices

toSupporttheBusinessStrategyDemandManagementEnsureyoucanhandlethecostsand

risksassociatedwithdeliveringtheservicethroughServiceStrategy

Process76战略制订-

活动77定义市场−评估你可能潜在提供的服务，以及谁可能是你的客户开发供给−持续制订你觉得值得贯彻的服务−考虑功用和功效开发战略资产−寻找机会来利用你的服务和能力−开发服务管理成为一种战略资产准备执行−采取所有必要的步骤来确保我们准备好也值得投放市场战略制订战略制订服务组合管理Service

PortfolioManagement(SPM)80服务组合管理

–

目标81服务组合管理是一种针对企业在服务管理控制及其价值管理的动态方法。服务组合管理根据业务价值描述提供商的服务。它反映了业务的需要以及提供商对那些需要的反应。通过定义决策框架的基础，服务组合管理有助于明晰以下战略问题：客户为什么购买这些服务？为什么从我们这里购买这些服务？定价和回收的模型是什么？我们的优势、劣势、优先级和风险是什么？我们的资源和能力该如何分配？服务组合管理

–

基本概念82服务组合业务论证业务服务−直接支持业务流程的服务IT服务−业务认为不直接支持其的服务IT服务管理和业务服务管理服务组合服务组合是服务知识管理系统的一部分;服务组合可能是配置管理系统的一个文档.Service

Pipeline/服务管道Service

Catalogue/服务目录Retired

Services/淘汰的服务83业务论证一种决策支持和规划工具用来评价投资84决策树分析与EMV计算投资决策业务A业务B50%500万50%-300万80%300万20%-500万EMV=0.5*500-0.5*300=100EMV=0.8*300-0.2*500=140IT服务管理

VS

业务服务管理86服务组合管理

–

活动服务组合管理：服务组合管理是动态的管理服务管理的投资，以实现服务的价值。服务组合是最关键的管理体系(system)，用于支持所有流程，并从业务价值的角度来描述供应商提供的服务。服务组合可以清晰地阐明业务需求和供应商对这些需求的响应定义分析批准章程详细目录商业论证价值定位优先级排序服务组合授权沟通交流资源配置服务战略87服务组合88服务组合管理

–

角色产品经理−拥有并管理一系列相关的服务−评估市场机会和客户需求−创建业务论证−规划新的服务开发程序业务关系经理−识别和文档记录客户需求89需求管理Demand

Management90管理服务需求面临挑战理解和影响客户对服务的需求并供给能力来满足这些需求。•

业务计划-能力计划需求和能力两者紧密关联91需求管理

–

目标92理解客户对服务的需求以及这些需求如何分布在不同的业务周期中确保供给合适级别的服务−通过差异化供给或者影响客户的需求确保功用和功效满足客户的需求业务活动模式和用户资料Patternof

Business

Activity

(PBA)

业务活动模式User

Profile(UP)

用户资料PBA和UP的匹配举例：业务活动模式

-

一项或多项业务活动的工作负载描述。业务活动的图形用于帮助

IT

服务提供商了解和计划不同级别的业务活动。用户资料

-

用户对

IT

服务的一种需求方式。每个用户资料包括一个或多个业务活动图形。93服务包服务包

–

服务包是关于IT服务的详细记录档，

它包括：−核心服务包(Core

Service)一个或多个客户所期望的服务交付结果−支持服务包(SupportingService)一项服务要么支持要么加强核心服务。比如，一个目录服务或者备份服务。94核心服务包和服务级别包服务级别包(Service

Level

Package)−功用和功效的服务级别包核心服务包(Core

Service

Package)−关于核心服务的详细描述95需求管理

–

角色SLP1SLP2SLP3SLP1SLP2SLP3WSP2SLP1SLP2SLP3STR1SEC3UP1UP2UP3User

ProfilesCOM1SLP1SLP2SLP3ServiceLevel

Packages96WSP:Workspace

ServicesCom:Computing

ServicesSTR:Storage

ServicesSEC:Security

Services需求管理

–

角色97业务关系经理:−文档记录业务活动模式和用户资料−为客户识别正确的服务级别包−识别没有达到的客户需求−与产品经理协商关于创建新的服务财务管理FinancialManagement98财务管理

–

益处99运营可见性，洞察力，和经理的决策支持作为战略工具能够展示IT服务的价值财务管理

–

基本概念业务影响分析−理解服务终端的财务成本100财务管理

–

基本概念服务估价−提供服务的成本

(供给价值)−客户接受到的服务价值

(供给价值+

增加的服务价值)101子流程核算−跟踪实际开销情况预算−预测和控制开销

–

包括定期的预算谈判，往往是年度，和日常的监控收费

-(可选)−向客户收取服务的费用102核算

–

成本类型和策划内根本元素103核算

–

成本分类成本分类资金成本和运营成本直接和间接成本固定和可变成本名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他生命周期成本考虑整个产品生命周期成本设计、生产、运维、处置104投资评价评价不同IT解决方案的财务收益−TCO

总体拥有成本−ROI

投资回报率•年利润或年均利润ROI

=•105投资差异化收费根据时段设置不同的收费标准−比如高峰期非繁忙期的不同收费用来影响需求106业务与IT

之间利益的共性可见的,

稳定的成本结构建立服务消费模型,

对模型进行评估服务投资分析对快速变更提供财务流程支持,

包括：预算，业务需求，价值网络服务组合的管理和优化已知可变成本的变化服务供给优化财务合规107财务管理

–

角色108所有的经理都有一定的财务职责资深经理人拥有预算并最终负责决策支持许多组织聘用财务控制者来统观日常的财务运作核算部门提供统一的框架和治理支持服务设计Service

Design(SD)模块

5109ProductsPartnersPeopleProcesses四P110People

人员Processes

流程Products

(Services,

Technologies,Tools)

产品Partners

(Suppliers,Manufacturers,

Vendors)

伙伴服务设计框架111服务设计包

(SDP)112服务设计包服务设计包在设计阶段被制作出来,

对于每一个新的服务,

抑或对现有服务的重大变更,或是移除,

或是直接变更服务设计包本身都会修改服务设计包.

它会从服务设计传递到服务转换阶段并在整个生命周期中维护服务及其需求的细节.SDP是从服务设计传递给服务转换供实施SDP

包括:需求服务设计细节组织准备服务生命周期计划服务设计的五个方面113服务

(解决方案)−包括需求,

资源和能力服务管理系统和工具−特别是服务组合技术和管理架构−已经支持工具流程度量系统和指标度量系统和指标关键绩效指标用于4个方面的度量:进展效率效果合规性114服务交付模式115内包使用内部资源来设计,

开发,

维护,执行以及支持服务.外包单一的外部组织来设计,

开发,

维护,执行以及支持服务.联合采购内包和外包的结合.多采购

(或者合作伙伴关系)多组织签证协议形成战略伙伴关系.业务流程外包

(BPO)外包一个或多个业务流程或职能.

一般来说,外包的流程或职能相对简单不需要特别的专家技术.应用程序服务供给

(ASP)软件托管.知识流程外包

(KPO)知识流程外包不同于业务流程外包的地方是它需要领域专家级技术或知识.服务目录管理Service

CatalogueManagement116目标/目的服务目录管理流程的目标在于保证能够生成和维持服务目录，该服务目录中包含有关运营服务和为了实际运营所必须的准确信息。117范围服务目录管理流程的范围是对处于转换或已经转换到生产环境中的所有服务，提供和维护正确的信息。118对业务的价值在组织内部提供可用的中央的IT服务信息源。确保可以看到准确的，信息一贯的IT服务的全部细节和状态。它包含一个客户视图，描绘了比如这些服务做什么用，分别支持哪些业务服务，每一类服务能达到的质量水平有多高。119基本概念服务目录−是服务组合的一部分−记录着所有正在运营中或在转换中的服务的细节业务服务目录

(BSC)−交付给客户的IT服务的细节−对客户可见技术服务目录

(TSC)−支持服务的细节−通常对客户不可见120服务目录121服务目录管理

–

活动122与各方协商并文档记录服务定义与服务组合管理流程协作确定内容制作并维护服务目录及服务组合与业务和IT服务连续性管理流程一起确定业务单元，流程等的依赖关系，以及业务服务目录与支持团队，供应商，配置管理流程一起确定支持的服务的依赖关系和技术服务目录服务目录管理

–

角色123服务目录经理−制作和维护服务目录−确保所有运营中和服务和那些即将转换到运营中的服务得以记录−确保服务目录里的信息精确和最新−确保服务目录中的信息与服务组合一致−确保所有信息得以充分的保护和备份服务级别管理ServiceLevelManagement124不同的服务级别125目标/目的126服务级别管理流程的目标在于确保所有当前的及双方协议过将要交付的未来的IT

服务的提供处于协议水平。服务级别管理是服务提供商与客户和业务经理联系和沟通的重点，它应当包括已有的服务以及新的或变更服务。服务级别管理应当管理期望，使客户和用户确信交付的服务质量是符合他们的期望和需要的。服务级别管理应当针对当前的服务制定和维护SLA，并设法满足协议中的目标；它还应当针对新的或变更服务生成SLR。范围开发与业务间的关系服务级别协议

(SLA)服务级别需求

(SLR)运营级别协议

(OLA)支撑合同

(UC)

–

与供应商管理流程一起完成主动预防服务失效,

降低服务风险,

提高服务质量汇报和管理所有的服务和SLA的违反服务改进计划127对业务的价值128对业务提供一致的接口处理所有服务相关的事情。对业务提供协商的服务目标和必需的管理信息。在服务目标没有实现的地方，服务级别管理应该提出原因方面的反馈和详细的应对措施。对客户和业务提供可靠的沟通渠道以及信任关系。服务级别管理

-

基本概念(上)服务级别管理

-

负责协商服务级别协议和确保遵守这些协议的流程。SLM

负责确保所有

IT

服务管理流程、运营级别协议和支持合同适合约定的服务级别目标。SLM

监督和报告服务级别，并主持定期的客户回顾。服务级别需求

-

客户对

IT

服务某一方面的需求。SLR基于业务目标，用于协商约定的服务级别目标。129服务级别管理

-

基本概念(下)服务级别协议

-

IT

服务提供商与客户间的协议。SLA描述了

IT

服务、记录了服务级别目标并详细说明了

IT服务提供商和客户的责任。一份

SLA

可以包括多项

IT服务或多个客户。运营级别协议

-

IT

服务提供商与同一机构的另一部门间达成的协议。OLA

支持

IT

服务提供商向客户提供IT

服务。OLA

规定了要提供的商品或服务，以及双方的责任。例如，IT

服务提供商与采购部门间为了在约定的时间获得硬件支撑合同

-

IT

服务提供商与第三方之间的合同。第三方为客户提供支持

IT

服务交付的商品或服务。支撑合同定义了达到

SLA

中约定的服务级别目标所需的目标和责任。邮轮131服务级别协议框架132服务级别协议框架:基于服务的SLA−一项SLA覆盖一项服务,

给所有它的客户基于客户的SLA−单一的协议跟一个客户签,

覆盖所有的服务多层SLA−公司层−客户层−服务层基于服务的SLA133基于客户的SLA134多层SLA135SLA内容

(1

of

2)136服务范围和描述服务时间度量可用性和可靠性支持细节响应和修复时间交付物和时间要求变更批准和实施收费SLA内容

(2

of

2)137IT服务连续性计划的参考签名双方职责报告回顾流程术语表基本概念服务改进计划

-

对流程或

IT

服务实施改进的正式计划。SLAM

图

-

一种服务级别协议监视图，用于帮助按照服务级别目标监视和报告成绩。SLAM图通常用颜色表示在以前的

12

个月内是否达到或几乎没有达到每个约定的服务级别目标。138服务级别管理

–

活动139设计SLA框架识别出SLRs对照SLA来监控服务性能度量和改进客户满意度回顾和修改UCs与服务范围制作服务报告组织服务回顾并研究改进回顾和修改SLAs,

OLAs和UCs开发合同与关系管理投诉与感谢服务级别管理

–

活动140服务级别管理

–

角色141服务级别经理−流程拥有者−理解客户−创建和维护SLA和OLA−回顾和报告−确保变更在服务级别方面作过评估能力管理CapacityManagement142目标/目的143能力管理流程的目标在于确保成本合理的

IT

能力在所有的IT

领域都能永远存在，并且符合当前和将来业务的既定需求。能力管理流程是所有

IT

绩效和能力问题的焦点。它涉及到技术管理和人力资源管理为当前的服务匹配能力，新技术应用和财务投资为未来的服务准备能力。能力管理为组织提供了每个组件当前和计划的资源使用的必要信息，同时，其它流程如果没有能力管理信息的输入，将变得缺乏效能。范围144当前的业务运营及其需求，通过PBAs(Pattern

ofBusiness

Activity

)业务活动模式来定位。将来的业务规划及其需求，通过服务组合来确定。根据SLAs和标准操作流程来确定服务目标和当前IT服务运营。各种IT技术及其能力和性能，这包括基础架构，数据，环境实施和应用程序。对业务的价值145确保IT资源被规划和安排好以提供与当前和未来业务需求稳定一致的已经在SLAs和OLAs中协商好的服务级别。与业务规划一起提供能力计划书，明确好IT资源与投资的需求，并提供开销评价的合理说明。基本概念−

某组件发生故障后，IT

服务或配置项继续正确运行的能力。146平衡成本和资源的需求平衡供给和需求能力管理适用于服务生命周期的各个阶段面向未来,

定期更新能力计划利用新技术Resilience

弹性基本概念147业务能力管理

(BCM)

Business

Capacity

Management在

ITSM

的背景下，业务容量管理是负责了解为制定能力计划所需的未来业务需求的活动。服务能力管理

(SCM)Service

Canpacity

Management负责了解

IT服务的性能和容量的活动。收集、记录并分析每项IT

服务使用的资源和一定时间过程内的使用方式，以便用于容量计划。组件能力管理

(CCM)Component

Capacity

Management负责了解配置项的能力、利用率和性能的流程。收集、记录和分析的数据用于容量计划。基本概念能力管理信息系统

(CMIS)ComponentUtilizationDataCMISBusiness

DataFinancial

DataService

Data148能力管理

–

活动149主动性活动:在性能问题发生前采取行为制作组件利用率的趋势报告评估未来需求对IT服务建模和趋势分析,

识别必需的变更确保更新经过预算,

规划和实施而不至于使SLA违背或者发生性能问题主动地寻找提高服务性能的改进点优化服务和组件性能被动性活动:监控,

度量,

报告和回顾当前服务和组件性能响应性能相关的突发事件和问题能力管理

–

活动150能力管理

–

角色151能力经理−流程拥有者−确保服务交付满足协商级别的能力−创建和维护能力计划−评估变更−监控和报告能力−评估新技术−主动性改进服务能力或性能−响应性能相关的突发事件和问题可用性管理AvailabilityManagement152目标/目的153可用性管理流程的目标在于保证在考虑成本效率的情况下，所有服务的可用性水平都能够满足或超出当前和将来的既定需求。可用性管理流程的范围包括了

IT

服务及可用组件的设计、实施、测量和改进。可用性管理需要从业务的视角来理解服务和组件的可用性，从而确保所有服务和组件的可用性的设计和交付是满足了与客户议定业务需要的目标。可用性管理不包括业务连续性管理，即发生重大灾难后业务恢复的处理，业务连续性管理是属于IT

服务连续性管理流程。然而，可用性管理是IT

服务连续性管理的关键输入，这两个流程有着密切的联系，特别是在风险评估和管理，降低风险的实施及弹性的测量。范围当前的业务流程及其运营和相关需求。将来的业务规划及其需求。服务目标及当前的IT服务运营和交付。IT基础架构，数据，应用程序，环境设施及其性能。针对服务及其使用的业务影响和优先级。154基本概念Availability

可用性可用性

-配置项或

IT

服务在需要时执行约定功能的能力。可用性由可靠性，可维护性，可服务性，性能和安全性确定。可用性通常按百分比计算。该计算通常基于协定服务时间和中断时间。最佳实践是使用测量的

IT

服务的业务输出计算可用性。Availability

(

%

) =(Agreed

Service

Time(AST) -Downtime)AgreedServiceTime

(AST)X

100%155事件管理全生命周期156基本概念157Reliability

可靠性−用以衡量配置项或

IT服务可以不间断执行其约定功能的时间长度的指标。通常按MTBF或MTBSI进行测量。可靠性一词还可用于说明流程、功能等会提供出所需输出的可能性。Maintainability

可维护性−配置项或

IT

服务在发生故障后可以恢复正常工作的速度和效率的测量。可维护性经常以

MTRS

进行测量和报告。

可维护性还用于软件或

IT

服务开发的环境，表示容易变更或维修的能力。Serviceability

可服务性−供应商满足合同条款的能力。该合同将包括为配置项约定的可靠性、可维护性或可用性级别。基本概念158Vital

Business

Function

(VBF)

关键业务功能High

Availability

高可用性Fault

Tolerance

容错

(=resilience)Continuous

Operation

持续运营Continuous

Availability

持续可用性−100%的可用性可用性管理信息系统

(AMIS)服务协议159服务和组件的可用性160可用性管理包括两个层次:−服务可用性包括服务可用性和不可用性的各个方面−组件可用性包括组件可用性和不可用性的各个方面可用性管理适用于服务生命周期的各个阶段可用性管理

–

活动161主动性活动−设计和计划活动−规划,设计和改进可用性能力被动性活动−运营活动−监控,度量,

分析和管理所有关于不可用性的事况,事件和问题可用性管理

–

活动162可用性管理

–

角色163可用性经理−流程拥有者−确保服务交付达到可用性级别−创建和维护可用性计划−评估变更−监控和报告可用性−主动性改进和优化服务和组件的可用性−协助研究和诊断可用性相关的突发事件和问题IT服务连续性管理ITService

ContinuityManagement164目标/目的165IT

服务连续性管理的目标是通过确保所需的IT

技术和服务设备能够在规定的业务时间进度内重新运作，从而支持整个业务连续性管理流程。IT

服务连续性管理主要是针对业务认为足够重要的，被看成是灾难的事件；不同的组织对灾难又不同的定义，通常是通过业务影响分析来测量业务损失的影响，如财务损失，声誉和规则的破坏。范围166协商ITSCM流程的范围和适用的策略。用业务影响分析来量化IT服务损失对业务的影响程度。风险分析。基于BCM战略制订ITSCM战略。基于BCM规划制订ITSCM计划书。测试这份计划。持续性地运营和维护这份计划。BCM—BusinessContinuity

ManagementITSCM–ITServiceContinuity

Management对业务的价值167ITSCM对BCM提供不可估量的支持。在很多组织内，ITSCM被用来作为持续性和恢复需求的普及介绍，并被用来评估和实施BCM。ITSCM应当由BCP中识别的风险驱动，然后根据业务影响程度，风险和需求来确定IT服务的恢复方法。BCP-BusinessContinuity

Planning业务和IT的职责168业务职责−业务流程−设施−业务员工−业务连续性战略IT职责−IT服务−系统−技术员工−IT连续性战略基本概念BCM

–

关注于管理业务连续性,

它结合所有业务所依赖的IT服务ITSCM

–

关注于支持业务的IT服务恢复选项−手动恢复−互惠安排−逐步恢复−中级速度恢复−快速恢复169IT连续性管理组织结构图举例执行委员会170中央协调小组风险分析和管理资产171攻击薄弱点IT服务连续性管理

–

活动172IT服务连续性管理

–

角色173IT服务连续性经理−流程拥有者−负责制作，测试和维护IT服务连续性计划−是整个业务连续性团队的一部分IT是一种业务…174IT对满足业务需求意义重大。“ITis

Business”“Businessis

IT”信息安全管理Information

SecurityManagement(ISM)175信息安全管理安全意味着:−保密性(Confidentiality),

比如:

密码,

刷卡,防火墙−集成性(Integrity),

比如:回滚机制,

测试过程,

审计−可用性(Availability),

比如:不间断电源系统,弹性机制,

服务台时间176信息安全系统177目标/目的178信息安全管理的目标是使

IT

安全和业务安全结合起来，确保在所有的服务和服务管理活动中都能实现信息安全。信息安全管理是针对所有

IT

安全问题的焦点，确保制定、维护和加强覆盖所有IT

系统和服务的使用和错用的信息安全政策，信息安全管理需要理解整个IT

和业务安全环境，这将使信息安全管理能够确保所有当前和未来的安全，以及业务风险都是合理的成本管理。为了达到有效的信息安全治理和管理，组织必须建立和维护信息安全管理系统，以指导全面的信息安全程序的开发和管理，从而支持业务目标。范围179制订，维护，分发和加强信息安全策略并支持它们。理解协商的当前业务安全需求和现有的业务安全策略与计划。实施一集安全控制以支持信息安全策略和风险管理。文档记录所有的安全控制，及其运营和维护。与供应商管理流程一起管理供应商和合同对系统和服务的访问。管理所有违反安全的事件。主动性改进安全控制，降低安全风险。把安全集成到其他ITSM的流程里

。对业务的价值180确保信息安全策略得到维护和加强以满足业务安全和公司治理的需要。对组织内IT服务安全的普及介绍。管理IT和服务管理所有活动里的安全事件。对业务流程提供保证，通过对安全的合理控制和风险管理。安全框架181信息安全方针信息安全管理系统安全战略安全组织结构支持方针的一系列安全控制管理安全风险监控流程来保证合规性并提供效力的反馈沟通战略和计划安全培训和意识战略和计划信息安全方针182信息安全方针可以包括:整体信息安全策略使用和误使用信息资产策略访问控制策略密码控制策略Email策略互联网使用策略防病毒策略信息分类策略文档分类策略远程访问策略供应商访问信息策略资产报废策略基本概念信息安全管理系统

(Information

SecurityManagement

System(ISMS)信息安全管理流程:−控制−规划−实施−评估−维护183信息安全管理

–

角色184安全经理−流程拥有者−开发和维护信息安全方针−沟通和发布安全意识和策略−执行安全风险分析和管理−监控和管理安全事件供应商管理SupplierManagement185目标/目的186供应商管理流程的目标是管理供应商和供应商提供的服务，为业务部门提供无缝的IT

服务，使投入物有所值。供应商管理流程包括提供IT

服务给业务的所有需要的供应商和合同的管理。服务提供商对供应商和合同的管理应当有正式的流程管理，该流程应当对重要的供应商和合同有所倾向，供应商贡献价值越大，对其管理和关注就应该越多。IT

供应商管理经常不得不遵从组织和公司的标准，指南和要求，特别是公司法、财务和采购法规。范围实施和加强供应商策略。维护供应商和其数据库。供应商和合同分类和风险评估。供应商和合同评估和选择。开发，谈判和协商合同。合同回顾，更新和终止。管理供应商和其绩效。协商和实施服务和供应商改进计划。维护标准合同和条款。管理合同辩论。管理转包合同供应商。187对业务的价值188从供应商和合同中创建价值，确保合同各协议中的服务目标实现。确保对业务的端对端的无缝高质量的交付。确保从供应商支持的服务获得价值。基本概念189供应商

-

负责提供交付

IT

服务所需的商品或服务的第三方。供应商的例子包括商用软硬件厂商、网络和通信供应商和外包组织。•合同

-

双方或多方之间有法律约束力的协议。供应商与合同数据库

(Supplier&ContractDatabase)

SCD供应商管理

–

活动190识别业务需求，准备商业论证。评价新的采购合同和供应商。建立新的供应商和合同。供应商和合同的分类。管理供应商和合同绩效。终止条款。供应商管理

–

活动191供应商管理

–

角色192供应商经理流程拥有者维护和回顾供应商和合同数据库合同纠纷，

期望的结束时间，提前结束或者服务转移协助开发和回顾SLA,

合同等执行供应商，合同，SLA的回顾o

识别改进机会并确保改进的实施完成−

评估变更在对供应商和合同已经支持服务的影响方面服务转换ServiceTransition

(ST)模块

6193服务转换的目标服务转换的范围变更管理Change

Management196目标/目的使用标准化的方法和程序来处理变更，降低整体业务风险。确保变更的记录，评价，授权，排优先级，规划，测试，实施，文档记录和回顾这一系列过程可控。197范围增加，修改或者删除−任何服务，

配置项或者相关文档包括：−战略，战术，运营变更不包括：−业务战略和流程−任何文档中申明不包括在变更管理范围内的198对业务的价值199为变更请求划分优先级在约定时间内实施变更在优化成本的同时满足协商的服务需求降低变更失败和重复工作准确估测质量，时间和成本评估和管理风险管理员工变更请求的类别200基本概念201变更类型正常变更（Nomal

Changes）组织特定的类型具体类型决定不同的评估标准变更(Standard

Changes)预授权的变更并带有具体步骤紧急变更(Emergency

Changes)时间不足够来作为正常变更处理如果可用尽量以正常变更处理变更授权的例子202基本概念203变更模型

(1of2)处理特定类别的变更的可重复方法。变更模型定义了类别变更遵守的预定义的具体步骤。变更模型可以非常简单，不需要批准（例如，密码重置），也可以非常复杂，有许多需要批准的步骤（例如，重大的软件发布）。变更模型中定义出:实施变更所需要的行动职责授权时间表基本概念变更模型

(2of2)模型应该尽可能地被定义和自动化尽量使用或修改现有的变更模型204正常变更

–

活动205标准变更

–

活动206需要考虑：207变更管理效果差的前五项标志:未授权的变更

(不能接受有任何未授权的变更)计划外的中断低的变更成功率大量的紧急变更延迟的项目实施记住变更，

配置和发布管理−应该作为整体来规划−应当协调一起实施补救计划−每个变更需要有一个回滚计划−有时候变更不能回滚但必须有一个计划该怎么处理208变更管理

–

角色209变更经理:通常直接授权小的变更协调和召开CAB会议制定变更计划协调变更/构建/测试/实施回顾/关闭变更变更顾问委员会

(CAB)支持变更经理重大变更提供咨询意见包括业务，用户，应用/技术支持，服务台，能力，服务连续性，第三方…紧急变更顾问委员会

(ECAB)标准CAB的一个子集成员组成取决于具体的变更变更管理

–

关键指标210合规性未授权变更数目的下降紧急变更数目的下降效力满足需求的变更的百分比降低的中断，失效或重复劳动降低的失败变更或回滚变更数目变更后相关的突发事件的数目效率好处

(价值

VS.

成本)实施的平均时间变更评估的精度变更管理

-

挑战211人员忽略这个流程不充分的配置管理业务方的压力

“去做！”缺乏“标准变更”大型组织的规模性影响发布和部署管理Releaseand

DeploymentManagement(RDM)212目标/目的发布和部署管理是针对构建、测试并为确定的服务（由服务设计完成）提供相应的能力，从而满足利益相关者的需求和预计的目标。发布和部署管理的目标是部署发布到生产环境中；设定服务的有效使用；将服务传递到服务运营阶段o213范围发布和部署管理的范围包括打包、构建、测试和部署发布到生产环境中的流程、系统和职能，并且在最终传递给服务运营之前确定服务设计包中指定的服务。214对业务的价值215有效的发布和部署管理帮助服务供应商创建价值在：变更的实施更快，成本更优，风险更小保证变更符合业务需求实施业务变更中保证服务团队，供应商和客户的行动一致审计需要好的规划和实施优化组织的服务成本差的发布和部署管理设计会带来更多的花销在解决问题和管理复杂性上最坏的可能性是会让整个产品环境瘫痪发布单元通常一起发布的

IT

服务组件。发布单元通常包括执行有用功能的充足组件。例如，一个发布单元可以是台式机，包括软硬件、许可、文档等。不同的发布单元可以是完整的发布应用，包括

IT

运营程序和用户培训。216发布包一个或多个相关的发布可用包括硬件，软件，功用，功效，文档，培训等…217大爆炸

vs.

按阶段实施‘大爆炸’

选项

–

一下子实施发布按阶段实施方法：218推

vs.

拉

方法219‘推’法使用的情景是从中央发布到目标站点。‘拉’法使用是让软件包在中央位置可用，但用户可用自由把软件‘拉’到自己的位置安装。发布和部署管理

-

基本概念220发布规模/识别o重大发布o小的发布o紧急发布发布和部署模型进入标准和退出标准发布和部署管理

–

活动发布和部署规划构建、测试和部署准备构建和测试服务测试和引导部署计划和准备执行转换，部署和退出检查部署前期支持回顾和关闭部署回顾和关闭服务转换221发布和部署管理

–

角色222发布打包和构建经理确定最终发布配置构建最终发布测试确定和汇报已知错误和解决办法为最终实施提供意见部署经理最终服务的物理实施协调文档和沟通规划部署技术和应用的指导和实施反馈发布的效果纪录部署的指标，可以与SLA相对照其它角色:部署员工早期运营支持（early

lifesupport）员工223服务资产和配置管理ServiceAsset

andConfigurationManagement224目标/目的225服务资产和配置管理的目标为：对业务和客户的控制目标及需求提供支持；提供正确的配置信息，让使用者能够在正确的时间做出决策，从而维持高效的服务管理流程。例如，对变更和发布进行授权后，能够更快地解决事件和问题；降低由不合适的服务或资产配置导致的质量和适应性问题；实现服务资产、IT

配置、IT

能力和IT

资源的最优化。范围IT资产管理−IT和服务资产的全生命周期管理，从采购到退役−资产库存的维护配置管理226对业务的价值227优化服务资产和配置来提高整个服务的性能，优化资产管理不当带来的成本和风险。提供服务，版本或者环境的精确信息来支持：更好地预测和规划变更评估，规划和实施变更和发布事件和问题的管理合规管理对资产和服务的控制带来的业务机会跟踪变更识别服务成本配置项

(Configuration

Items)

CIs228配置项是一种资产，

服务组件或者任何可用被配置管理所控制的项目。配置项可以分类为:服务生命周期CIs

(服务管理计划,

发布和变更计划,测试计划,

业务论证,

服务设计包)服务CIs能力资源组织CIs

(战略,

内部方针)内部和外部CIs内部CIs

(有形或无形的资产比如项目所使用的软件等)外部CIs

(外部客户协议等)CI关系关系：父子关系版本关系连接关系应用于，

比如文档用作(CI关联于服务)是…的一种差异版本(微软字典

英语VS.

德语)任何其它的关系229配置模型举例230配置基线231配置基线

-已经正式约定并由变更管理流程进行管理的