维修分厂应急准备与响应管理规定及制造型企业精细化管理

附件九维修分厂应急准备与响应管理规定1目的和适用范围1.1目的为保证公司设备发生紧急事故时设备安全、顺行，人员在应急处理时有条不紊，将事故损失和环境危害降到最低程度，并避免出现人员伤害情况发生，特制定本规定。1.2适用范围本规定适用于维修分厂内氨泄漏、停电、停水、防汛及锅炉出现异常时的应急处理。2处理流程2.1维修分厂危险化学品应急处理见附件9.1《维修分厂氨泄漏应急预案》2.2维修分厂停水应急处理见附件9.2《维修分厂脱盐水区域酸、碱泄漏应急预案》2.3维修分厂锅炉应急处理见附件9.3《维修分厂停电应急预案》2.4维修分厂防汛应急处理见附件9.4《维修分厂停水应急预案》2.5维修分厂锅炉应急处理见附件9.5《维修分厂锅炉应急处理办法》2.6维修分厂防汛应急处理见附件9.6《维修分厂防汛应急处理办法》3应急信息联络3.1分厂内部联络见网上的维修分厂通讯录；3.2公司信息联络电话安环3对外紧急联络电话：火警：119；医务急救：1204相关程序4.1BYHB13304《维修分厂生产信息报告及传递制度》4.2附后《维修分厂应急期间指挥体系联络图》附件9-1维修分厂氨泄漏应急预案1.目的和适用范围1.1目的:为提高分厂氨泄漏防控能力，确保氨系统设备安全正常运行及人员安全，并在氨泄漏发生时，能迅速、准确、及时、有效地控制和处理，实现快速自救，把事态降低到最低程度。1.2适用范围:适用于分厂气保站、维护电钳工及其它相关岗位人员。气保站氨系统泄漏情况、防护器具配置2.1氨泄漏原因主要表现在以下几方面：由于气温变化或填料老化造成的阀门、人孔及安全附件的泄漏；充氨操作、计划检修或排污过程中的放空；不可抗拒的自然灾害或意外爆管和阀门开裂形成的恶性大量泄漏等。4）设备或贮槽损坏出现大量泄漏等。2.2氨分解气主要成分为75%的氢气、25%的氮气，在出现氢泄漏时必须按要求进行处理，处理方法及流程见作业手册《氢气泄漏处理方法》。2.3防护器具：气保站常规备用防毒面具4—6套、空气呼吸器2台、防护服2套、长套靴2双、耐酸碱手套2-4双、危化品喷淋冲洗设施一套、风向旗、消防栓、消防水带等劳防用品。2.4区域氨槽大量泄漏应急设施：喷淋系统一套，清净下水设施一套。喷淋系统设计回路为双进水阀门控制方式。自来水、循环水分别进水，均可作为系统喷淋应急使用，可单独或并联使用。在氨棚东北角、东南角、围墙南边、西南角均有消防栓，东北角消防箱和氨分解室铁柜内共有5根消防水带可供使用。3．应急处理预案及操作3.1作业过程出现一般氨泄漏时(指阀门或接口轻微泄漏状态):3.1.1当班人员应采取先切断、再卸压、然后处理的原则组织实施。当现场只有气保站操作工一人时，应先向作业长、能介水处理岗位人员进行信息传递，要求来人进行监护，避免出现意外而无人发现。等作业长或能介水处理人员到达现场后，一人处理，一人监护。处理完后应加强现场监控的检查和确认,对处理过程进行记录。3.1.2当轻微泄漏点不易处理或经处理而未能消除泄漏时，岗位人员应在泄漏点设置标识或挂牌警示，并及时与点检员协商及时解决。如无法即时处理的，点检员应纳入计划检修安排尽快处理，岗位人员需对泄漏点加强监控，并在交接班本上记录当班所发生的异常情况。3.2出现氨槽区域以外的大量氨泄漏时按应急流程处理：能介气保工在点、巡检发现氨槽以外区域出现氨大量泄漏时应沉着冷静，以气保站门口风向旗为准，判断风向，立即返回值班点进行信息传递并使用相应应急劳防用具；3.2.1当现场只有气保站操作工一人时，严禁直接进入现场处理，必须先向作业长、调度、污水处理岗位人员、维护电钳工进行信息传递后，才能进行后续作业。处理分工应急处理标准异常处理主力处理人员（A）在值班点(或安全地带)立即电话联系作业长、调度室（或主控室21092）、污水处理岗位人员(电话27781)。重复确认2次语句：我是气保站，发生氨泄漏，马上应急处理。（时间1分钟内）；2、电话联系后立即开始穿戴好空气呼吸器、防护服、耐酸碱手套等劳防用品，拿出专用工具。（4分钟以内）能介水处理(B)1、岗位人员接到电话后立即到气保站，准备自身防护器具和4套以上防护器具以备救援人员使用；（3分钟）2、戴好防护用品执行主力处理人员安全防护。必须确认联系到人，如内部电话无法联系，必须使用手机联系到位。主力处理人员（A）到现场立即开启消防设施，对准氨漏点，不间断的抑制漏氨点氨的扩散。作业长A调度BA、1、接到通知后立即组织钳工前往应急救援并赶往现场进行场外应急指挥；2、上报分厂、公司制造部（或调度）相关负责人（3分钟内）；3、现场指挥（4.2.5）B、立即前往，进行生产协调方面的指挥联络，按情况负责安排对外报警和接警。必须立即前往现场安全区域进行指挥安排钳工到现场后听从作业长A安排进行区域隔离防范、人员疏散、救援组织实施；（要求使用劳防用具）；3.3当出现氨槽区域大量氨泄漏时按以下流程处理：能介气保工、维护工在点、巡检发现氨槽氨大量泄漏时应沉着冷静，以气保站门口风向旗为准，判断风向，立即返回值班点使用相应应急劳防用具,赶往现场；3.3.1当现场只有气保站操作工一人时，严禁直接进入现场处理，必须先向作业长、调度、能介水处理岗位人员进行信息传递后，才能进行后续作业。处理分工应急处理标准异常处理主力处理人员（A）1、在值班点(或安全地带)立即电话联系作业长、调度室（或主控室21092）、污水处理岗位人员(电话27781)。重复确认2次语句：我是气保站，发生氨泄漏，马上应急处理。（时间1分钟内）；2、立即开始穿戴好空气呼吸器、防护服、耐酸碱手套等劳防用品，拿出专用工具。（4分钟）3、到现场再次确认泄漏点，立即开启应急喷淋系统阀门，抑制漏氨区的扩散。必须确认联系到人，如内部电话无法联系，必须使用手机联系到位。能介水处理人员（B）1、接到电话后立即到气保站，准备自身防护器具和4套以上防护器具以备救援人员使用；（3分钟）2、通知脱盐水岗位作业人员，加大对循环水冷却塔的补水量。3、戴好防护用品前往氨槽区域进行监护和协助处理。作业长A调度BA、1、接到通知后立即组织钳工前往应急救援并赶往现场进行场外应急指挥；2、上报分厂、公司制造部（或调度）相关负责人（3分钟内）；3、现场指挥（4.2.5）B、立即前往，进行生产协调方面的指挥联络，按情况负责安排对外报警和接警。必须立即前往现场安全区域进行指挥安排钳工1、到现场后听从作业长A安排进行区域隔离防范、人员疏散、救援组织实施；（要求使用劳防用具）；3.4应急主操人员简单联络：在应急中因人员均戴面具，无法用交流，故规定采用以下手势进行：1）泄漏点的抑制：手指方位点连续点击状。此时应集中此点的处理或抑制。2）请求营救或换人（表示自己体力不支）：单臂上举、指尖向上，手心向内左右方向急招。此时现场组织者应立即组织穿好劳保的人员进行救助。3）急需进行撤离：手呈掌状，指尖向前,单臂向前伸直后左右方向急招。此时现场组织者应立即组织现场人员撤离。3.5当氨气泄漏处于可控局面、对周边环境、设备无大影响时，可通知调度不停机，在处理时抢修人员应配戴好防护用品（如氨气浓度呈浓雾状密布且快速扩散，在氨气浓雾内不得用滤氨罐）。处理时也应遵循先切断、再卸压、然后处理的原则。处理过程中应加强监护工作，以防不测；同时对附近的设备（气刀风机、氢压机、制氮机、空压机等）应安排人员检查防止氨气吸入而出现其他连锁爆炸事故。3.6当发生大量泄漏，危及设备正常安全运行及周边环境、设备、人员的安全，且现有情况下控制难度较大时，一方面当班作业长、能介气保岗位应采取果断措施通知调度机组停机，组织人员尽可能的加强控制，同时将故障情况及时报告给分厂领导，必要时迅速拨打“119”电话求救，并安排1人就灾害的事态、性质、介质储量和地址等信息准确传递给消防支队，并作好接警准备。在自行组织处理过程中应注意选择风向，组织尽可能多的人用水源对氨气进行抑制扩散，避免氨聚集发生危险。如采取以上应急措施后，现场情况仍在恶化，则立即组织人员撤离。人员现场撤离时应采取低位态，向上风口方向前进。受影响范围内人员防护用品不足时，可将毛巾或衣物打湿捂住嘴巴和鼻子。3.7如在处理过程中出现氨中毒应迅速将人员撤离现场至通风环境，保持口鼻清洁通畅，必要时立即进行人工呼吸或心脏压迫法急救，同时安排车辆就医；氨灼伤后，应立即启用喷淋洗眼冲洗设施进行对应处理，如有异常及时就医。3.8故障、事故处理完后当班人员应做好记录，当出现设备、人员重大事故时应保护好现场，认真做好各种记录,并按《维修分厂安全管理制度》相关规定进行分析上报。3.9特别注意，正常状态要求对工具柜钥匙单独放置，以便应急取用。3.10应急救援队的组成及方法：主要为前来救援队伍中人员迅速由作业长从中指派两人员戴好防毒面具，从制冷站处拿出消防带和室外消防栓开关，接上水带和枪头，准备营救。3.11分厂在氨棚北栅栏门上设置了风向旗，现场人员可以根据风向旗旗面指示的方向正确判断风向。3.12当因风向原因或现场泄漏量大、需加大消防喷淋水量时，可以使用氨棚南围墙外马路边的消防栓进行氨泄漏应急处理。4.空气呼吸器使用说明4.1使用前的准备工作4.1.1使用前首先打开气瓶开关，会听到警报器发出短暂的音响；气瓶开关完全打开后，检查空气的储存压力应在6Mpa--20Mpa之间。4.1.2关闭气瓶开关，观察压力表的读数，在5分钟时间内压力下降不大于2MPa，表明供气系统气密性良好.4.1.3检验供气系统气密完好后,轻轻按动供给阀膜片,观察压力表示值变化,当压力降至4--6MPa时,警报器汽笛发出音响。4.2佩带使用方法4.2.1空气呼吸器背在人体身后,根据身材可调节肩带、腰带，并以合身牢靠、舒适为宜。4.2.2全面罩的镜片经常保持清洁、明亮。将面罩与供给阀相连（平时也可以连接使用），并将全面罩上一条长脖带套在脖子上，使用前全面罩跨在身前，以便佩带使用。4.2.3使用时首先打开气瓶开关，检查气瓶的压力，使供给阀转换开关处于关闭状态，然后将快速插头插好插牢。4.2.4佩带好全面罩进行2～3次的深呼吸，感觉舒畅，有关的阀件性能必须可靠，摒气时，供给阀门应停止供气，用手按压检查供给阀转换开关的开启状态或关闭状态。一切正常时，将全面罩系带收紧，面部应感觉舒适，无明显的压迫感及头痛，此时深吸一口气，转换开关自动开启，供给人体适量的气体使用。检查全面罩与面部是否贴合良好。其气密的方法是：关闭气瓶开关、深呼吸数次，将空气呼吸器内气体吸完。面罩体应向人体面部移动，面罩内保持负压，人体感觉呼吸困难，证明面罩和呼吸阀有良好的气密性，但时间不宜过长。深吸几次气就行。此后应及时打开气瓶开关，开关开启应在两圈以上。4.2.5在佩带空气呼吸器时，佩带者在使用过程中应随时观察压力表的指示数值。当压力下降到4～6MPa时，应撤离现场，这时警报器也会发出警报音响告诫佩带者撤离现场。4.2.6使用后将全面罩系带卡子松开，摘下全面罩，将供给阀转换开关置于关闭状态。此时从身体上拆下空气呼吸器，并关闭气瓶开关。5.防毒面具使用及维护5．1防毒面具使用时应先将滤罐与面罩连接好，面罩与面部应紧密相贴，并将滤罐底部橡皮盖拔开。5．2使用后应将滤罐底部橡皮盖盖紧以防滤罐污染失效，并对面罩涂上滑石粉。附件9.2维修分厂酸、碱泄漏应急预案1.目的和适用范围1.1目的:为提高分厂酸、碱泄漏防控能力，确保设备安全正常运行及人员安全，并在酸或碱泄漏发生时，能迅速、有效地控制和处理，实现快速自救，同时避免污染周边环境。1.2适用范围:适用于分厂脱盐水站、废水处理站及其它相关岗位人员。2．脱盐水系统酸碱储存及防护器具配置情况2.1发生酸碱泄漏原因主要表现在以下几方面：由于气温变化或罐体材料老化等原因造成的阀门、人孔及管道附件的损坏而发生的泄漏；充装盐酸操作不慎、计划检修或排污过程中的放空；混床再生过程中所出现管道爆管事故所发生的泄漏；排污管道的意外遭践踏或或片碱溶解过程中发生罐体过热熔化损坏出现的泄漏等；5）不可抗拒的自然灾害形成的恶性泄漏等。2.2防护器具：脱盐水站常规备用滤毒罐2个、护目镜2个、长套靴每人一双、耐酸碱手套每人一双、冲洗水源设施一套等劳防用品。2.3区域酸、碱槽出现不可控泄漏应急设施：罐体进出口均设有隔膜阀若干，周边区域设计有5m3废积液池一个，可以满足两个罐体溶液完全排放并执行酸碱中和后并稀释一倍的工艺要求，积液池还设计有流量为10M3/H自吸泵一台及附属设施，其作用是将出现泄漏的废液及时提升到酸碱调节池中集中处理；同时区域范围内还配置有循环水冲洗管道一趟供紧急稀释使用。3．应急处理预案及操作3.1作业过程出现一般酸、碱泄漏(指阀门或接口轻微泄漏状态):3.1.1岗位人员应采取先切断隔离、然后稀释再处理的原则组织实施。当作业现场发现出现轻微泄漏时，应先向废水处理岗位人员进行信息传递，协同来人进行监护处理，避免泄漏的进一步扩大出现意外而无人发现。人员到达现场后，要求一人处理另一人作监护；视泄漏的情况作隔离源头处理，再使用消防水带对泄漏点进行稀释并排放到积液池内，处理完后应加强现场监控的检查和确认,对处理过程进行记录。3.1.2当轻微泄漏点不易处理或经处理而未能消除泄漏时，岗位人员应在泄漏点设置标识或挂牌警示，及时采用自来水或消防水进行稀释并引流至积液池；同时及时向当班作业长和点检员汇报泄漏情况，协商后续解决办法；如遇无法即时处理的，点检员应纳入计划检修项目尽快安排处理，岗位人员需对泄漏点加强监控，并在交接班本上记录当班所发生的异常情况。3.2当出现脱盐水区域爆管或存液罐大量泄漏时按以下流程处理：1）脱盐水岗位人员或维护工在点、巡检发现脱盐水系统酸碱爆管或存液罐故障出现大量泄漏时应保持沉着冷静，视酸雾的飘向确定人员撤离路线，立即返回值班点佩带好相应应急劳防用具,同废水处理岗位人员一起赶往现场；同时及时向当班作业长通报事故情况，要求派人员支援。2）第一要素则需要关闭通往离心压缩机的大门，避免酸雾进入压缩机房而引起压缩机的叶轮腐蚀损坏；同时停开脱盐水站所有设备，让酸碱系统丧失动力源，避免事故的进一步扩大。3）启动循环消防水源对泄漏区域实施水覆盖尽量消除酸雾对人员和设备的腐蚀和伤害，同时也便于人员接近泄漏故障点。4）由于脱盐水站所储存的酸碱总量不足以引起重大人员和设备事故，其泄漏现场基本处于可控局面，岗位人员在遏制住酸雾的前提下，可以将两个储存罐的排污阀全开任酸碱直接进入积液池中实施初步的中和处理，随后用循环消防水对泄漏点进行稀释，此时应注意将水源全部引流到积液池中。处理过程中应遵循先切断隔离、再卸压集中排放、然后中和处理的原则进行。处理过程中应加强监护工作，以防不测；同时对附近的设备（离心压缩机、循环水泵、脱盐水相关设备等）应安排人员检查防止酸雾吸入而出现其他连锁爆炸事故。5）当出现泄漏事故发现较晚而出现酸雾弥漫情况时，甚至危及到设备正常安全运行及周边环境、设备、人员的安全，且现有情况下难以在短时间内得到控制时，一方面当班作业长、脱盐水岗位应采取果断措施同时将离心压缩机和脱盐水机组停机，组织人员尽可能的加强控制，同时将故障情况及时报告给当班作业长、点检员和分厂领导。如采取以上应急措施后，现场情况仍在恶化，则立即组织人员撤离。6）如发生酸碱灼伤灼伤后，应立即启用喷淋水大量冲洗创面和皮肤接触面，如有异常及时就医。7）故障、事故处理完后当班人员应做好记录，当出现设备、人员重大事故时应保护好现场，认真做好各种记录,并按《维修分厂安全管理制度》相关规定进行分析上报。4、其他1）脱盐水间平时必须关好门窗，防止其他人未经许可进入脱盐水间以及擅自取酸和碱，如因工作需要需取酸和碱进行化验或使用，必须在危化品管理台帐上进行登记.2）酸洗间配备有洗眼喷淋装置，作业过程中不慎沾到皮肤或眼睛时，可以打开洗眼喷淋装置自来水，对创面进行冲洗。发生罐体盐酸泄漏时，盐酸沿地沟流到收集池，然后用酸泵抽到楼顶废酸池中。附件9.3维修分厂停电应急预案1目的和适用范围：1.1目的供电系统是生产线的重要组成部分，为公司的生产和生活提供电力保障。事故停电直接威胁公司设备、人身安全。为了更好地提高公司防停电事故能力，确保公司用电安全，在发生事故停电时，能迅速起动备用电源或尽快恢复外线供电，确保锌锅、焚烧炉等重点设备安全，及时恢复生产，减少事故停电造成的损失，防止事故停电带来灾害的发生，特制定本应急预案。1.2适用范围本预案适用于公司薄板Ⅰ回路供电系统和薄板Ⅱ回路供电系统之间停电时的应急切换以及彩涂生产线、热镀生产线等可能发生停电事故的应急处理。2、各种停电、故障状态倒电操作及相关预案2.1当“薄板II回线”无电，“薄板I回线”电源回路正常时，可执行保安电源切换操作,步骤如下：2.1.1迅速向本班作业长或公司调度长通报情况，并由调度长向制造部、设备部报告情况，并申请由“薄板I回线”供电。2.1.2当得到允许后，首先按顺序依次：断开01柜断路器开关，断开01柜上下刀闸；2.1.3断开6#柜断路器（1#变压器），12#柜断路器（2#变压器）;断开6#柜隔离刀闸，12#柜隔离刀闸；2.1.4通过“薄板I回线”将5#高压柜按正常操作给“宝钢2#配电室”供电；2.1.5依次合上02柜上下刀闸,合断路器开关。2.1.6此时的运行方式为“薄板I回线”，经高压保安联络柜给涂镀高压系统供电，运行方式为单回供电，两段母线联络运行。2.1.7信息传递给作业长和调度长。2.1.8涂镀高压系统通过“薄板I回线”转供电投入运行后，401线恢复感应体供电，501线如果需维持生产，除按正常流程准备生产外，还需启动锅炉和空压机等附属设备。501线作生产启动，注意负荷控制。2.2当“薄板I回线”无电时，“薄板II回线”电源回路正常时，可执行保安电源切换操作,步骤如下:2.2.1迅速向本班作业长或公司调度长通报情况，并由之向制造部、设备部报告情况，并申请由“薄板II回线”供电。2.2.2当得到允许后，首先按顺序依次断开宝钢2号高压室06～13柜真空断路器，2.2.3通过“薄板II回线”涂镀高压室2#高压柜按正常操作给宝钢2号高压室供电。2.2.4将宝钢2#配电室高压开关柜5#柜真空断路器摇入并合闸。2.2.5依次合上11柜真空断路器给公辅变压器供电（低压配电室允许供电范围为酸再生、脱盐水站、循环水站、高压空压机控制电源）；7#高压柜真空断路器给轧机2000KVA动力变压器供电（低压配电室允许供电范围：乳化液站、UPS电源）；9#高压开关柜给酸轧1000KVA行车及照明变压器供电（低压配电允许供电范围：检修电源箱、厂房照明、现场办公用电）。2.2.6操作完成后信息传递给调度，同时注意负荷控制。2.3“涂镀高压室”向“宝钢2号高压室”提供保安电源注意事项：2.3.1公辅低压配电室进线断路器合闸之前，先将所有负载断路器分闸，然后依次合上酸再生、脱盐水站、循环水站、高压空压机控制电源断路器。2.3.2轧机2000KVA动力变压器低压配电室进线断路器合闸之前，先将所有负载断路器分闸，然后依次合上乳化液站、UPS电源断路器。2.3.3轧机1000KVA动力变压器低压配电室进线断路器合闸之前，先将所有负载断路器分闸，然后依次合上检修电源箱、厂房照明、现场办公用电断路器。2.3.4此时的运行方式为“涂镀高压室”，经高压保安联络柜给“宝钢2号高压室”高压系统供电，运行方式为单回供电。2.4当所有外线停电时的操作。当“薄板I回线”，“薄板II回线”高压都不能送电时，应紧急启用柴油机给保安系统供电。2.4.1调度通知各岗位及相关人员进入紧急停电应急状态2.4.2首先将01、02开关断开再依次拉开016、011、026、021刀闸，使所有与外线联系的开关和刀闸分断。2.4.3按规程迅速启动柴油发电机组。2.4.4拉开07开关和071刀闸。2.4.5通知1250低压系统操作人员停掉1#总柜ME开关。2.4.6停掉所有与其它系统的联络开关。2.4.7停掉所有不重要用户的出线开关。2.4.8待柴油机运行正常后合上柴油机出线开关。2.4.9合上1250低压系统11#柜ME开关。2.4.10此时保安电源仅为重要设备提供保安电力。2.4.11当正常电源恢复时注意先停掉柴油机回路,然后再按正常操作送电。3、彩涂线电气停电预案1定义短时停电：因电网波动造成的短时停电情况称为短时停电。长时停电：除短时停电情况外的停电情况称为长时停电。压负荷：供电部门通知或公司规定的相关部门通知需减小负荷的行为称压负荷，以下以停止501线所作停电预案。2停电处理预案2.1短时停电生产线处理措施2.1.1确认N1柜、P1柜电压表指示正常后，将电源总开关按要求合上。2.1.2检查WINCC监控计算机，查看逆变器状态，有报故障报警时复位处理。2.1.3通知热镀首先开启冷却水循环系统，再依次开启排烟风机、废气风机，余下设备按正常程序操作。2.2长时停电生产线处理措施2.2.1将传动室计算机正常退出关机、通知热镀将计算机正常退出关机。2.2.2将UPS电源关机。2.2.3501线传动人员应立即将应急空压机切换到发电机电源上，给焚烧炉烧嘴提供冷却压缩空气。2.2.4正常送电源后，应首先将UPS电源送上，再依次打开主线监控计算机，WINCC监控计算机。2.2.5通知热镀首先开启冷却水循环系统，再依次开启排烟风机、废气风机，余下设备按正常程序操作。2.2.6焚烧炉、固化炉按工艺要求进行升温。附件9.4维修分厂停水应急预案1目的和范围1.1目的由于循环水的供应在公司生产中占有重要地位,直接关系到公司主生产线的安全、生产，根据公司地势和生产线用水设备及消防水应急的实际情况,特制订以下应急预案。2范围本范围适用于外界自来水停水的应急处理。2具体流程2.1公司自来水的主要来源：酸轧线新厂区使用的DN200PE管网，水源来自于下陆加压站，运行调整压力为0.3MPa；老厂区自来水是使用铸铁DN150管网，水源来自于青龙山加压站，运行压力为0.25MPa。两处自来水源在气保站东侧有联络管连接，通常相互之间是隔离的，只是在停水状态下可以相互倒换，确保各个机组的正常生产用水和生活用水。具体的操作方法为：2.2接到停水信息后在第一时间通知当班调度和当班作业长。2.3按停水应急预案进行操作：2.3.1若接到新项目冷轧管网停水信息，可将新项目下陆总进水阀关闭，打开两个管网联络阀，确认青龙山自来水进入冷轧自来水管网，确认点有废水处理站有管网末端压力表监控，这样可以确保循环水站和脱盐水机组的正常工业用水；2.3.2若接到老厂区管网停水信息，可将老厂区青龙山方向的总进水阀关闭，打开两个管网联络阀，确认下陆自来水源进入老厂区的自来水管网，确认点可在锅炉房软水间的管网末端压力表，这样可以确保老厂区的的正常生活和工业用水。2.3.3当出现两个自来水源同时停水事故时，由于公司的地势较低,老厂区青龙山管网中尚有较多的余水可供生产使用，故先关闭新项目下陆总进水阀,打开两个管网联络阀，并给循环水池进行蓄水，脱盐水机组进行满负荷产水。操作人员应根据实际情况延后关闭青龙山管网进水阀门。同时将停水信息向公司相关主管领导进行汇报，并向两个自来水供应点电话询问停水信息及恢复供水时间，便于公司相关人员制定下一步的应对方案。当青龙山管网自来水压力低于0.2Mpa时，关闭青龙山管网进水阀门，关闭公司办公楼、单身宿舍、食堂和澡堂的自来水阀门，分别开启涂镀分厂和气保站冷却水管网的一个自来水和循环水闸阀,便于循环水通过自来水管网进入脱盐水机组，进行脱盐水生产，这样可以确保公司大约30小时的生产；同时循环水进入自来水管网，可作为消防用水使用。2.4针对停水所做的任何操作均需要向当班调度和作业长作详细的汇报，并将操作情况以及所出现的问题作详细的纪录，并向接班人员交代清楚。2.5停水事故的恢复恢复工作应遵循先开后关的原则指导操作，目的是保证机组的正常用水点不得出现长时间或短暂的缺水事故的发生。如得到某一供水方送水信息后，则可以先期打开来水侧的总阀，在放空处判断来水的情况，确认两管网联络阀打开，关闭先前开启的涂镀分厂和气保站冷却水管网的一个自来水和循环水闸阀,使自来水系统和循环水系统分开，打开办公楼、食堂、澡堂、宿舍楼锅炉等各处自来水阀门；当两管网均供水正常时，关闭管网联络阀恢复正常供水。操作完成后须向当班调度和当班作业长汇报操作情况。附件9.5维修分厂锅炉应急处理办法1目的和适用范围1.1目的：由于锅炉属特种设备，为避免发生事故时对生产设备、人员产生损伤及在发生事故时及时正确处理将事故损害降到最低，特制定本应急处理办法1.2适用范围：本应急处理办法适用维修分厂锅炉系统。2现状及处理2.1锅炉爆管：2.1.1发生爆管常出现如下症状：听到汽水喷射响声；水压、汽压、排烟温度迅速下降；火焰发暗，炉排煤湿；引风机电流迅速增大。2.1.2采取的措施:按紧急停炉操作，不停止引风机运转，在锅炉低水位时要继续给水。2.2缺水事故：2.2.1缺水事故常出现如下症状：蒸汽过热度增高；玻璃水位表白色指示低；报警或有糊焦味。2.2.2采取措施：加强监视及时给水；水位降至低限按紧急停炉操作。2.3锅炉满水：2.3.1满水事故常有如下症状：水位表暗色；分汽缸带水或有水击声；蒸汽温度降低。2.3.2采取的措施：停止加水，开启主排污至露出液位；对分汔缸排污。2.4汽水共沸：2.4.1主要症状：水位表剧烈晃动；蒸汽管道有水击声响；含盐量超标。2.4.2采取的措施：降低负荷减弱燃烧；加大连续拔排污，加强给水检查水质；主分汽缸排污。2.5电源中断：2.5.1采取措施：加强炉内湿煤压火；打开风门；加强监视水位；必要时减少供汽或关闭主汽阀。2.6人员烫伤：2.6.1采取措施：工作中注意穿戴好劳保用品；拨火注意方向；维持炉膛内负压状况；发生烫伤应迅速脱去患者衣服，用水冲洗降温，防伤面感染，不要任意把出现的水泡弄破，患者口渴，饮水要适量，可喝含盐饮料，并迅速就医。2.7锅炉爆炸事故应急:2.7.1联系:立即通知作业长和调度21092;紧急时紧急对外求援（119）2.7.2应急处理1)、立即停止鼓风，后停引风，打开点火门，清除炉排前部堆积的煤。2)、最快速度转动炉排，把炉膛内的渣和煤通过风门全部清掉。3)、打开风门，使锅炉逐渐冷却。4)、发生人员烫伤应迅速用水冲洗降温，并送医院2.7.3预防措施保持锅炉内水位变化在正常范围;严格用煤管理，对煤中爆炸物必须清理;锅炉使用应取得合格证，按期校验。附件9.6维修分厂防汛应急预案1组织准备1.1成立防汛领导小组组长：王志刚副组长：杨璟虔，朱明组员：张义华、虞胜如、罗炜、陈涛、刘俊、陈生财1.2下辖四个专业组：1.2.1抢险组组长：陈涛、张义华、罗炜、虞胜如、分别为甲、乙、丙、丁四班组长组员：当班作业人员。职责：.1负责当班本分厂区域内的抢险工作。.2负责完成公司临时下达的任务。1.2.2机动组组长：张先兴、吴俊组员：长白班部分人员（根据公司或分厂要求抽）职责：.1完成公司指派的厂外抢险任务。.2完成分厂临时分配的突击工作。1.2.3设备修复组组长：刘俊组员：各点检员及白班检修人员职责：.1负责防汛、抢险的设施、设备的点检、确保完好。.2负责制作、施工、修复抗洪抢险的设施、设备。1.2.4后勤保障组人员：陈生财职责：.1负责抗洪抢险材料的计划、领发、保管。.2负责抗洪抢险的后勤供应和服务工作。2维修分厂应急指挥体系联络图公司领导公司领导 N汇报处理处理Y 处理防汛小组成员张义胜俊66208陈生长王志组长杨璟理防汛小组成员张义胜俊66208陈生长王志组长杨璟明68589N后勤保障组机动组组长设备修复组组长Y后勤保障组机动组组长设备修复组组长处理处理当班隐患当班抢险组组长生产作业长当班隐患当班抢险组组长生产作业长3维修分厂内部通讯录3.1见表1(网上机动车间动态共享)4防汛期间工作任务分配序号工作任务要求负责人实施单位时间要求完成情况1防汛水泵的维护、公司线路的检查对公司的防汛水泵每月进行一次检查确认；对公司电力线路、高压室、配电室、温控室、行车线路每月进行一次检查，清除可能因雷电、雨水等诱发的隐患专业点检员设备修复组汛期前2封堵气保站空压机房、制氮间、储罐间大门及值班室门，氨室后、西门编织袋堆放合理、高度满足挡水要求当班作业长当班供气及锅炉人员+钳工一人危险水位前3封堵制冷站门编织袋堆放合理、高度满足挡水要求当班作业长当班供水、供气人员危险水位前4封堵温控室后门编织袋堆放合理、高度满足挡水要求当班作业长检修区，当班钳工危险水位前5封堵高压室后门编织袋堆放合理、高度满足挡水要求当班作业长当班传动、高压电工危险水位前6封堵作业长室后门编织袋堆放合理、高度满足挡水要求当班作业长当班传动、高压电工危险水位前7封堵配气间南门编织袋堆放合理、高度满足挡水要求当班作业长当班供水、供气人员危险水位前说明：1、气保站沙袋从制N2间取，温控室，点检室、高压室从公司库房靠南围墙处取用。2、当班作业长负责作业区人员调度。5防汛期间相关应急5.1相关信息传递以《维修分厂信息传递制度》为准5.2中、夜班，由调度室员代理制造部负责公司厂区防洪协调工作，分厂相关人员在接到信息后迅速按分厂防汛部署进行安排。5.3中、夜班时如各抢险组组长临时有事不能前来处理，必须指定专人代理并向相关方进行汇报。制造型企业精细化管理第一讲制造型企业精细化管理概论（上）基础管理对全球化竞争的意义基础管理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面：1.全球经济一体化给国内企业带来机遇和挑战全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，中国目前已经成为世界的工厂，也有人称之为世界的车间。“世界工厂”使中国企业快速发展，并有机会参与全球竞争，成为全球化产业链中的一个重要环节。从这几年的发展情况来看，国内很多企业并不是缺少发展的机会。在全球企业产业一体化的过程中，很多企业也都抓住了机会。然而企业在抓住机会、获得发展的同时，也暴露出一些严重的问题，就是“一做就大，一大就乱，一乱就死”。2.加强基础管理，免蹈发展覆辙成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，而是企业自己。中国企业如何免蹈“一做就大、一大就乱、一乱就死”的覆辙，企业的基础管理至关重要。做好企业的基础管理，才能提高企业在全球化竞争中的生存能力。企业快速发展的三大条件企业快速发展应该具备三大条件：1.企业经营特质经营特质是企业的核心竞争力，而核心竞争力必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润，它主要存在于企业的老板、企业的核心经营团队身上。2.模式构建企业的快速扩张首先需要有一个好的模式。从世界级企业的形成来看，其快速扩展无非是通过兼并、收购、改建、扩建等方式实现的。形象地说，这种扩展之所以成功，是这些企业采用了“三个人带三本书”的扩展方式。三个人是指企业的精英团队，三本书是指企业的模式。美国的战略管理专家经过研究提出，当今社会，企业快速发展所依赖的模式必须具备三大竞争优势：◆差异化差异化优势主要由企业营销系统、技术开发系统的能力决定。◆低成本◆快速应变形成具备低成本和快速应变优势的生产模式，是企业满足客户和快速发展（扩张）的必要条件。3.精英团队无论是通过兼并、收购、改建、扩建还是通过其他的方式来实现快速的扩展，都必须有好的机制和好的文化，必须有精英团队来支撑。精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证，他们可以把原有的模式、优势带到新扩展的企业。精英团队不仅具备有效管理5M1E（人、机、料、法、环、测）六大要素，还必须具备三个方面的能力，这也是企业快速扩张对职业经理的三大要求：◆第一，必须能创业绩，就是实现企业的经营目标；◆第二，必须能够带队伍，就是培养人才、善用人才；◆第三，必须能传播文化，就是把企业的经营理念、行为准则、核心的价值带到新的领域当中。管理半径与管理变革1.管理半径美国的管理学大师彼德•德鲁克说过，“管理一旦超出特定的半径就不再有效。”美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现，德鲁克的管理半径对企业管理模式同样适用，即：一种管理模式仅适用于一定的企业规模和发展速度，当企业规模和发展速度达到一定程度的时候，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撑其生存和发展，为此，企业必须进行管理变革。2.管理变革管理变革就意味着当企业在一定规模上超速发展时，原来创业的一套做法就可能成为企业的障碍，创业功臣如不适应变革就会成为企业发展的绊脚石。所以管理半径的概念也说明企业在创业时期有一种方法，快速抓住市场，把产品做出来，交给客户。当企业发展达到一定速度的时候，企业的管理模式就必须发生变化，原来的一套管理方法、组织结构、业务流程就需要进行变革。管理是需要成本的。当企业规模小时，即便发展速度比较快，在成本可以承受的情况下，也可以以效率抓住发展机会。当企业规模达到一定程度时，只有通过完善管理系统才能确保低成本和快速应变的优势，否则不但难以支持快速扩张，甚至难以确保正常运作和正常的盈利能力。由粗放式管理向精细化管理转变当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。1.质量成本质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。所以，企业质量发展水平、管理水平的最高境界就是用质量成本来管理质量。质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。质量成本的两大部分，包括质量的控制成本和质量的失败成本：◆质量的控制成本质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。质量控制成本包括：①预防成本预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用，如进行质量培训、质量改善、质量保证等。②鉴定成本鉴定成本是指对产品或服务进行检测所发生的费用，如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。◆质量的失败成本质量的失败成本是指由于质量低劣而造成的经济损失，包括内部失败成本和外部失败成本。①内部失败成本内部失败成本是指产品发货前品质问题的对应费用，如材料报废、作业返工、事故处理工时损失、延迟交货损失等。②外部失败成本外部失败成本是指由于质量问题导致市场或客户发生问题的对应费用，如质量索赔、折扣损失、退货损失等。2.从质量成本分析看精细化管理质量成本内部、质量成本和质量管理之间存在着一定的关系。◆质量成本内部的关系内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。专业研究表明，内部质量失败成本如果是一的话，如果这个质量不良没有发现而流到市场上，它可能带来的外部失败成本将是一百以上。◆质量成本和质量管理之间的关系质量成本和质量管理之间的关系情况可见图1-1。图1-1质量成本变化曲线【图解】当预防成本投入不足时，鉴定成本将会很高，而失败成本则会非常高；当预防成本增加时，鉴定成本和失败成本会随之逐步降低；当预防成本持续增加到一定程度并维持在一定水平时，质量保证能力将大大提高，此时鉴定成本和失败成本将大幅度降低，其中鉴定成本可以逐步趋近于零，失败成本虽然难以为零，但已经非常小。此时，可以达到质量总成本持续低水平的理想状态，企业将形成很强的成本竞争力。◆质量成本分析带来的启示——实行预见性的质量管理应该从总成本的角度、长期的角度、发展的角度看待各项工作，采取预见性的管理。从这个角度来看精细化管理，如果企业精细化管理不足，付出的将是大量的鉴定失败成本。为实施精细化管理而投入的管理成本，是预防成本。从长期来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本将大幅度地降低企业的鉴定成本和失败成本，使企业的总成本降低。第二讲制造型企业精细化管理概论（下）由比较优势转向培养竞争力1.全球制造中心的三次大转移现代工业起源于英国，之后欧洲成为现代工业文明的发源地。后来全球制造中心由欧洲转移到美国、再由美国转移到日本。从20世纪90年代中期开始，全球制造中心开始由日本大面积转移到中国。在日本转移到中国的过程当中，也经历了亚洲四小龙（韩国、台湾、香港、新加坡）的时代。全球制造中心经过三次大转移以后，欧洲、美国和日本都培养出了世界级的品牌。可以看到，欧洲、美国和日本虽然已不是全球制造业的中心，但是它们的经济一样可以维持繁荣、维持稳定、可持续的发展。从中可以看出：欧洲、美国和日本等地的世界级品牌的发展都经历了三大阶段：◆第一，OEM阶段诸多世界级品牌企业都是起源于OEM阶段，也就是原始设备（产品）制造商阶段。◆第二，ODM阶段通过制造掌握了核心技术，这些企业开始进入ODM阶段，即原始设计（产品设计）制造商阶段。◆第三，OBM阶段经过发展，企业培养出了国际化的品牌，影响力不断提高，开始进入OBM阶段，即原始品牌（提供）商阶段。2.启示——由比较优势转向培养竞争力中国仅是凭较低的人工成本成为“世界工厂”，大都是粗放型管理。那么，当人工成本不再是我国的比较优势时，全球制造中心的第四次大转移就不可避免。当全球制造中心从中国转移出去之后，中国如何保持可持续发展？通过全球制造中心的三次大转移的分析，可以得到启示：国内企业需要实行精细化制造管理，通过制造的机会，培养核心工艺技术，提升全面的竞争力，最后培养出世界级的品牌。届时，全球制造中心即使从中国转移出去，我国经济仍可保持稳定的发展。国内企业早期的低成本比较优势已经逐步丧失，只有全面提升竞争力，依靠竞争力参与国际化竞争，企业才能确保生存和发展。所以在全球一体化环境下经营的制造型企业，精细化的制造管理成为必然。3.系统竞争力前面讲到全面提升竞争力，也叫系统竞争力。系统优势的原理是，企业依靠系统竞争力谋求生存和发展。一个企业的系统竞争力包括核心竞争力和基础竞争力两大方面。研究发现，做得不好的企业，核心能力不强；做死了的企业，基本能力不强。研究案例也表明，企业的老板更重视核心能力，而管理顾问相对来说更重视基本能力，因为基本能力是可以拷贝、复制和学习的。◆核心竞争核心竞争力包括企业盈利模式的设计和企业的核心技术。盈利模式的设计，主要由企业的核心经营团队来掌握；而核心技术又包括产品技术和工艺技术。从国内目前的情况来看，大部分的行业都还没有掌握核心技术，这些核心技术还是主要掌握在西方发达国家的核心企业手里。所以，掌握核心技术是国内企业今后的努力方向。◆基础竞争基础竞争力是指企业运作的系统优势，它包括低成本和快速反应两个方面。精细化管理是加强基础竞争力的必由之路在企业的运作当中，精细化管理是加强基础竞争力的必由之路。精细化管理有技术含量，也有管理含量。1.精细化管理的技术含量技术含量是指精细化管理需要足够的技术支持，包括产品技术、工艺技术、管理技术。发展到目前的阶段，还需要有信息技术的支持。信息技术能够使企业的精细化管理如虎添翼。2.精细化管理的管理含量所谓管理含量是指生产技术不是特别复杂，但对管理的要求很高，需要有管理含量。管理含量实际就是细微之处的管理，让员工知道、让员工做到、让所有员工都做到，形成良好的执行力。细微之处的执行力体现的是各级干部将精细化管理标准化、行动化、现场化的追求和能力，能严格考验干部的恒心、软性技巧。精细化管理的一些做法是：◆人走灯灭◆杜绝跑冒滴漏◆严格的标准化作业【案例】从焊丝头抓起，降低单位产品CO2焊丝消耗量某企业生产部为了有效地杜绝生产一线的浪费现象，从2004年9月10日起对焊丝、焊条进行专项检查和考核，他们规定：1．使用后丢弃的焊条长度不能超过5厘米，否则每支罚款3元。2．严格禁止整根焊条丢弃的现象，发现一支罚款6元。3．焊丝盘剩余焊丝要有效使用，发现未用完就乱丢弃的，每盘罚款50元。生产部加强员工成本教育，由安全组进行现场检查，如发现有浪费现象，将罚款通知交生产线或辅助班组的第一责任干部，再落实到具体的责任员工；对焊丝、焊条浪费现象屡禁不止的班组，由安全小组负责将相关情况报部门经理进行严格考核。通过这个案例可以发现，精细化管理是有管理含量和技术含量的，不是很简单的东西。【自检1—1】请阅读下面一段材料，然后回答问题。某企业经营写字楼租赁业务，它制定了一系列的细节管理制度。其中，有一条是夏季空调的设定温度不得低于26度，这样既能够满足制冷需要，又节约了成本，据估计，每年因此而节省的电费就达10万元。你看了上面的案例后，对这种管理手段有什么想法？见参考答案1－1制造管理的目标和对象企业增值的基本原理：制造型企业之所以能够创造价值，是因为企业通过加工，改变了物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变了产品功能，满足了客户的需要。从这个原理出发，所有直接服务于改变产品物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品功能的工作，都是增值的工作。所有不服务于它，甚至对它有阻碍的工作，都是浪费。图2-1制造管理的目标和对象【图解】精细化管理的对象，既包括对业绩结果的管理，也包括对影响这些业绩结果的前端因素的管理。业绩结果的管理是针对制造管理的五大目标：质量、成本、交货期、安全、柔性，在这里统称为Y；前端因素的管理是针对制造管理的六大管理要素：人、机、料、方法、测量系统、环境，在这里统称为X。企业要追求Y，就要有效管理X，因为X是影响Y的输入要素。1.制造管理的五大主要目标企业为了实现自己的经营理念，提高自己的市场竞争力，实现持续的发展，就要谋求利润，这个利润的最终实现依赖于企业对制造体系指标的管理，即管理质量、成本、交货期、安全、柔性，称之为“QCDSF五大目标”。◆Quality（质量）①站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品；②以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。◆Cost（成本）①通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度；②通过降低成本减少顾客负担；③通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。◆Delivery（交货期）①抓住时机，及时满足顾客需要；②足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。◆Safety（安全）①健康、安全、环保；②绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。◆Flexibility（柔性）①敏锐感觉市场，敏捷适应变化，预见性地满足顾客需要；②要做到倾听顾客的声音（VOC）、具有应变力、具有管理与技术创新力。2.制造管理的六大管理要素◆Man（人）◆Machine（机器）◆Material（物料）◆Method（方法）◆Measurement（测量）◆Environment（环境）精细化管理服务于市场竞争力提升精细化管理最终要服务于企业市场竞争力的提升，即企业的管理从管细到管精，最终体现在产品竞争力的提高上。图2-2精细化管理服务于市场竞争力提升【图解】制造型企业都是通过卖产品以及附着的服务来获得销售额、获得利润的，所以精细化管理首先要通过质量改进、效率提升、降低成本、现场5S、安全管理、体系维护来提高产品的竞争力，再提高企业的市场竞争力，满足客户的要求（质量、价格、交货期、环保、技术法规等），满足老板的期待（利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力等）。什么是精细化管理精细化管理是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。精细化管理就是通过管细达到管精。细就是细致化管理，精就是绩效提高，达到精益化改善，精到有竞争力。有竞争力，就是企业所有关键的指标能够超越竞争对手的水平，能够更好地满足客户的需求，更好地满足企业的目标实现。精细化管理的特点精细化管理的特点有四个方面：◆细，就是管细、做细、关注细节◆准，就是准确、及时、准时◆严，就是严格遵守、实施一次做到位◆精，就是管精、做精、精益求精从精细化管理的特点来看，精细化管理是通过细化的实施方法提高时间要求和工作质量要求，实现有竞争力的绩效目标，即低成本、快速反应。实施精细化管理的基本条件实施精细化管理必须具备一定的条件：◆企业达到一定的规模当企业达到一定的规模以后，就不足以满足快速交货、快速高效、快速应变的竞争条件。◆充分的外部信息和开放的内部信息要管细，就必然需要很多数据。这些数据有一些可以通过统计渠道去采集，有一些则需要企业的管理层、经营层在内部开放。◆完善的统计渠道统计渠道是获取信息的重要途径，无论是外部信息还是内部信息，其获取和使用都需要有统计工作来支撑。◆强有力的技术支持企业实行精细化管理，必须有产品技术、工艺技术、管理技术和信息技术的支持。◆跨部门的协同作战有跨部门的协同合作，才能推进精细化管理，因为所有的精细化会涉及到各个职能部门。实施精细化管理的技术支持制造型企业实施制造管理的时候，需要有四大技术。分别为：1.产品技术产品技术就是产品的客观规律、内在原理。产品技术中又分为以下两类：◆核心技术◆基本技术2.工艺技术企业如何将产品做出来，要依靠工艺技术。工艺技术就是产品的实现技术。每一种产品都有非常核心的或者是非常关键的工艺技术。3.管理技术企业的产品设计出来了，生产工艺也确定了，但是同样的设备，同样的工艺，同样的操作方法，在不同摆放方式和运作方式下，它带来的效率是不一样的。这就是管理技术的问题。管理技术又包括三个方面：◆工业工程技术工业工程技术的重点是帮助企业提高企业运作的整体效率，日本企业管理界称之为链接技术。【案例】管理技术之水平布置在生产型企业共有五个生产环节，第一是冲压，第二是加工，第三是组装，第四是检验，第五是包装。如果将第一个车间用来冲压，第二个车间用来加工，第三个车间用来组装，第四个车间用来检验，第五个车间用来包装，这就是水平布置，把设备进行流程布局，依靠工业工程来支撑它实现高效化。◆价值工程价值工程的前身叫价值分析，是1947年由通用电器的采购主管迈尔斯在工作过程中发现的一种工作方法，最后演变成价值分析和价值工程，变成了一门系统的学科。价值工程的核心是通过价值分析，找到提高价值的方法，即什么样的功能和成本之间的关联性能够使最终价值最大化。所以，价值工程在产品设计、工艺改善、企业运作中被广泛运用，它能够帮助企业从源头控制成本。◆统计技术统计技术就是用数字来进行现状的衡量、原因的分析、对策的把握以及标准化、数字化管理。也就是说，统计技术告诉人们：要用数字来工作。如果没有数字，那么人们找到的管理对策一定是不可靠的、不持久的，所以要实现数字化的管理。4.信息技术信息技术可以实现产品技术、工艺技术和管理技术在发挥过程中的高效实施。信息技术的运用，可以大量减轻工作量，提高速度和精度。所以，信息技术在企业制造管理过程中非常受重视。第三讲细化管理方法：面向市场抓内部改善使内部管理服务于市场竞争力提升一个企业的内部管理、精细化管理必须服务于企业市场竞争力的提升。企业是通过产品在市场上进行竞争的，所以企业的内部管理，包括质量改进、效率提升、降低成本、抓现场抓安全，都要体现在提高产品竞争力上。1.围绕两个目标通过提高企业产品的竞争力来提高企业的市场竞争，所围绕的目标一个是客户的要求，一个是投资方的要求。美国企业管理界称之为VOC和VOB。VOC是指客户的声音，就是客户的需求在哪里、客户满意的要求在什么地方；VOB是指老板的声音，就是老板对投资回报的期望、对企业中长期发展的要求。2.获得差异化的竞争力内部精细化管理的运作，目的是为了培养企业差异化的竞争力。构成企业差异化竞争能力的三大方面是：◆采取作业优势战略，实现质量、价格、交货期、功能的要求；◆采取客户关系战略，满足个性化需求，同客户建立长期合作关系；◆采取产品优势战略，使独特产品和独特服务脱颖而出。将外部压力传递到企业内部1.目标管理体系目标管理体系，简单的说，就是企业的决策层根据市场环境分析制定的企业中长期发展战略和战略目标。战略是企业中长期的一些策略、想法和方向，而战略目标是这个战略的具体体现，它会体现在很多的具体指标上面。目标管理体系的建设非常重要。企业建立了目标管理体系以后，还要学会建立竞争意识，因为如果选择的都是没有竞争力的指标，那么目标管理体系发挥的作用也会非常有限。企业的目标管理体系是自上而下分解，自下而上支撑的。2.通过自上而下分解将外部压力传递到企业内部根据中期战略目标分解得到年度经营目标，年度经营目标再往下分解就会得到部门的关键业绩指标（简称KPI）。为了部门关键业绩指标的实现，再继续往下分解，就会得到下面的班组、个人的目标。这是目标管理体系的由上往下分解的过程。如果指标选择、目标选择具备横向竞争力，那么就是把外部的竞争压力传递到企业内部来了。3.通过自下而上支撑将压力变为动力企业的目标管理体系仅仅是由上往下分解是不够的，还需要每一个下级单位根据上一级关键业绩指标去找到更细化的指标，体现出由下往上支撑的过程。通过自下而上的支撑，使各级目标一致化，变压力为动力。【案例】通过目标管理体系应变外部压力客户要求企业降低质量缺陷率，这是一个外部压力。根据发展规划，企业接受了客户的要求，然后将外部压力传递到内部。企业再将压力向下分解，看不良产品是哪一些，是哪个部门生产的，要在哪些部门找原因。最后一直追查到生产工序。然后生产工序再针对要求进行改善，找到更细化的指标要求，形成对上的支撑性的目标指标。关注市场，建立竞争意识所谓关注市场，是要了解所在行业的全球状况，不能只看局部的、国内的，因为企业已经参与全球化的分工，所以要了解：◆所在行业的全球市场状况；◆行业的产品结构及其市场状况；◆所在行业的发展趋势；◆本企业在行业中的位置；◆本企业的目标客户；◆主要竞争对手的情况。【案例】某企业2006年的市场分析与经营方向某企业在2006年的环境分析中认为：1．市场逐步扩大，预计2006年国内销售将达到2300万台，出口将达到1900万台，其中，国内销售：2003年市场需求激增，2008年奥运会前持续增长；出口销售：2003年快速增长，2004年以后因增值税返税率下降等原因企业平稳增长。2．通过数据和产品特点的分析，发现中国产品出口的市场主要以北美、欧洲和日本为主，以高效率环保介质和节能产品为需求重点。通过分析也发现，在出口的过程中技术壁垒在提高。3．对所在行业的产品发展趋势进行分析。这个企业的产品从2002年到2006年的发展趋势是，产品构成中以UV和W三种传统系列产品为主，在出口产品中，新技术含量比较高的是YZ两种，环保节能系列产品快速增长。这些信息和分析，对企业会有指引作用，包括对竞争对手的分析和对若干个主要竞争对手发展趋势以及构成的分析。从这个分析来看，各个同行在中国加速扩展，特别是BCD三个竞争对手，他们在中国生产环保消费产品向亚洲出口，各个公司在加速中等规模生产基地的整合，特别是DEH三个公司。所以，通过这样的分析以后，就找准了2006年的经营管理重点主要是三大方面：第一是加强技术开发和新产品的推广；第二是加大降低成本的力度，特别是价格竞争行为已成为显著特点，需要利用规模优势来加大降低成本的力度；第三要运用价值工程降低新产品成本，也就是说，已经涉及到产品的结构分析，包括明星类的产品、现金流类的产品、问题类的产品和瘦狗类的产品，不同的产品重点是不一样的，就应采取不同的管理策略。由此可见制造型企业的内部干部，其实是相对封闭的。所以企业必须有这套系统，把行业的动态、发展的趋势、国际市场的趋势、产品的结构及竞争对手的状态让大家知道，大家知道得越多，所发布的管理方针、管理重点就越容易理解，这叫管理的信息对称。管理信息对称能够使大家更容易产生协同的效应。了解产品和客户才能做出好产品在了解市场趋势以后，企业还要了解产品、技术和客户，提高质量意识和客户意识，这样才能做出好产品。1.了解产品了解产品将提高员工的知识含量，培养员工的钻研精神和敬业精神。结合具体业务的岗位培训和专题培训是提高产品基础技术知识的重要途径。了解产品要做到：◆了解产品在最终产品中的功能；◆了解产品的主要结构及其作用；◆了解产品的主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响。【案例】日本企业非常重视员工对产品的认识日本企业非常重视员工对产品的认识，通过很多途径来加强内部管理人员和内部员工对客户的了解和对市场的了解：完善的导入教育和在职培训体系；持续、深入的在职指导；制造部门参与客户服务；制造部门参与供应商指导；结合具体业务的深化理解。2.了解客户了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求。了解客户会使员工在意识深处将自己的工作与客户的需求结合起来。了解客户要做到：◆主要客户概况；◆客户对产品质量的考核指标；◆客户对本企业供应的数字化评价；◆本企业在客户采购中的位置；◆本企业的主要质量问题及其对客户的影响。3.把握顾客-产品盈利性把握客户、产品的盈利性，就要发掘优质客户，即能给公司带来利润的客户。公司不仅希望得到对公司满意的客户，同时也希望获得优质客户。使用财务手段对客户是否有利可图进行评估，可以避免企业过于迷恋客户，能否长期获利就成为决定保留或排除客户的关键。图3-1把握顾客-产品盈利性4.衡量企业对客户的贡献度企业对客户经营的贡献，决定了客户的满意度和忠诚度。客户利益=产品与服务特性+形象（品牌）+关系产品与服务特性取决于：功能、质量、价格、交货期关系取决于：服务、专业顾问、热情周到松下幸之助说过：“一个企业的利润，是这个企业对社会贡献的回报，你的利润越多，说明你对企业、对社会的贡献越大；你对社会贡献越大，社会就用利润来回报你。”同样的道理，企业对客户也是一样的。了解产品工艺，建立内部客户观念企业对客户的贡献越高，反过来，客户对企业的贡献也就越大。通过这个过程，然后再专注于内部管理，把产品做好，提高企业的产品竞争力，从而提高企业的市场竞争力。企业要了解产品工艺流程，建立内部客户观念，提高质量意识。企业要建立内部客户观念，只有本工序做好了，下工序才能够把产品做好，质量才有保障。内部质量控制好了，外部质量才会有保障，为此就会建立一种基本的意识，即内部客户意识。建立内部客户观念要做到：◆了解产品的工艺流程；◆了解各工段、工序的主要控制要点；◆了解前后工段、工序的关系；◆了解工序质量与市场质量的关系；◆了解工序质量对后续工序的影响；◆了解本工序质量控制的要点。【自检3—1】请阅读下面一段材料，然后回答问题。某企业为了明确责任，在生产的各个环节设立了产品联络员，专门负责各环节产品的交接工作。当下一环节所用的原材料出现问题的时候，通过联络员可以直接追查到生产该材料的上一环节的责任人。公司根据每个员工的产品追溯情况，制定奖惩措施，获得较好的效果。看了这个案例，您对制造型企业的产品接交有什么想法？见参考答案3－1理解企业经营方针，实现管理协同企业各部门的工作应服务于企业目标，将局部与整体紧密联系起来，要站在企业的高度关注整体目标。要使企业干部成为有竞争意识和客户意识的管理型干部，这个管理型干部要能够站在企业的高度，将本部门的工作同企业的目标实现结合起来、连接起来，将局部与整体联系起来，同时在这个过程中明确自己部门的工作要求，从而将着力点放到最有效的位置上。【案例】某企业2006年的市场分析与经营方向经过市场分析以后，企业提出2006年度的三大策略，其中，对于制造管理来说，重点是提高生产效率，强化成本能力。通过对三大策略的分析，对于生产部门来说，要提高满负荷生产能力，要以市场需求为导向，以大型机和环保机型作为重点来提高生产能力，这是该企业若干年来生产效率改善的有效途径。因此在新的一年里，企业的重点应是提高大型机和环保机型的生产能力，这就跟市场的需求吻合起来了。另一方面，就是要降低成本。因为，传统机型随着生产的发展和技术含量的提高，产品的生命周期在延长，它的价格一定是快速降低的，在这种情况下，企业必须降低成本。为此企业决定，要全面开展降低成本的活动。基于2004年的结果和2005年的预计结果，企业确定2006年的成本目标是使成本呈现一步步降低趋势。然后，企业在每一个方面确定了具体降低的比例，再将目标分解下来，作为各个部门的工作重点。也就是把市场的需求转化成对各个事业部门的关键业绩指标的要求。企业结合母公司和全球公司所处的位置来考虑降成本的途径，利用国际化企业的优势来降低国内的生产成本。于是，这个企业找到了一个方向。图3-2满负荷生产能力（月产）图3-32006年度降成本活动总揽图3-42006年度降低材料成本的主要对策图3-5中国材料的全球活用高处着眼，细处着手通过分析市场、客户分析来关注内部管理，高处着眼，细处着手，眼睛盯着市场，功夫下在现场。具体应该做到：◆了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向；◆掌握本企业数字化的年度经营目标；◆把握本企业年度工作的方针和重点；◆理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求。【案例】企业对外部市场环境的分析从外部环境来看，客户需求持续增长，但行业产能扩张，原材料成本上涨，同行当中综合实力竞争在加剧。从内部环境来看，企业产品的价格，一年半的时间下降了40％。同时，企业产品的系列增加。因为市场需求在增长，价格在降低，新品种批量生产的要求在提高。为此，企业明确了各个部门的努力方向。图3-6外部环境图3-7内部环境系统选择有竞争力的生产绩效指标1.选择有竞争力的生产绩效指标企业要选择有竞争力的指标来对内部进行考核。要将外部竞争压力传递到内部，就必须选择指标，如果这个目标有竞争力，那就把竞争性的要求传递给内部了。生产绩效指标包括很多，例如：质量Q、成本C、交货期D、安全S、柔性F。企业衡量什么，就得到什么。所以，指标的选择要服从于构建企业竞争优势，选择要系统、全面。企业年度目标的选择决定了企业的资源配置，也决定了部门和班组、个人的关注重点，对目标分解和目标支撑起着至关重要的指引作用。目标：横向比较有优势，纵向比较有进步。所谓横向有优势，就是跟竞争对手和兄弟公司比；纵向比较就是跟企业的历史业绩去对比，纵向比较还应该注重稳定性。要以横向有优势、纵向有进步，选择有竞争力的指标和目标来作为企业内部管理的要求。2.运用权重进行资源分配在制定工作计划的过程中，要善于运用权重来进行资源分配的引导。权重是指标的相对重要度。重要度高的指标，给它权重高；重要度低的指标，给它权重相应低。也就是说，在相同达成度的情况下，权重高的指标给绩效考核的被考核人带来的收益高；权重越低的，虽然相同的达成度，但是给被考核人带来的得分低。这样，就引导企业的各级干部将管理的重点、资源的重点分配在对公司最重要的项目上面。但在权重运用的过程中，又不能够出现偏废的情形。所以要突出重点，分配平衡。通过权重的设计，既要引导全员关注企业阶段性的重点目标实现，又要避免在某些目标上成果过多，而在别的目标上成果远远不够。【案例】某企业生产部门年度活动计划某企业2008年的目标是一个中期战略目标。把这个中期战略目标分解下来，得到了2005年度的目标。它的指标的选择有5大类、几十项，每一项根据2008年中期目标分解到2007、2006和2005年，这样来保证战略目标的实现。战略目标的选择如果具备竞争力，就能够使企业往好的方向走，同时也引导各个部门，按照公司的大方向、大方针开展活动。企业2005年度的活动计划是基于对2004年业绩的一个反省和总结。经过2004年一年的努力，企业发现，业绩能力得到巩固，生产效率、内部的检查、不良率的控制等业绩较好，但是这一年也有不足的地方：用户不良，安全目标没有达成，没有取得突破性的进展。为此，公司制定了2005年的计划，在这一年的计划中，有考核目标，也有挑战目标。这些考核目标充分考虑了客户的要求和竞争对手的水平，企业如果能够超越客户的期望，超过竞争对手的水平，就能够提升企业的竞争力。图3-8汉威实业制造竞争力强化项目2003年业绩2004年目标2004年业绩达成率评价生产生产数量（千台）409039774283108%○生产效率(台/人·H)1.731.781.87105%○品质用户不良（PPM）89%×工序不良5.46%4.90%4.88%100%△报废（元/台）6106%△检查不良0.155%0.146%0.131%111%○制造成本（元/台）12.5510.6410.40102%△人才育成●培养主管1人●培养线长3人●管理干部培养●员工意识技能提高●系长2人；线长3人●员工作业技能逐步提高。△安全及6SK活动●轻微伤1起●6SK获奖5次●安全事故“0”●6SK集体优秀●轻微伤1起；火险2起。●6SK区域获奖7次。×图3-92004年活动业绩一览项目2004年业绩2005年计划2005年挑战目标主要活动生产生产台数4283千台4010千台4300千台●完善设备基本点管理（关键要素监控）生产效率1.87台/人·H1.90台/人·H1.96台/人·H↑5%●自主保全（TPM初期清扫活动）有效运转率85.5%88.0%89.8%●切替作业标准化、切替技能向上作业效率86.0%88.0%90.0%●瓶颈工程改善（线平衡）品质用户不良1.9PPM1.7PPM1.5PPM↓20%●内、外部顾客满意度评价制度建立检查不良0.131%0.124%0.118%↓10%●标准化作业彻底贯彻（品质督察活动）特性0.009%0.009%0.008%●跨职场课题改善—6σ手法运用气密0.118%0.112%0.106%●品质数据库建立（品质技术力UP）完成0.004%0.004%0.004%●重点供应商品质改善活动—产品不良低减工序报废3↓20%●仕损低减活动（工程改善、再利用率UP）工序不良4.88%4.39%3.90%↓20%●小集团活动（QCC、分科会等）持续推进制造成本（元/台）单台费用10.4011.699.88↓5%人工费5.966.205.66●线别经营竞赛活动（有效激励机制建立）固定费2.082.241.98●直材VE活动、间材VE活动各项费用2.353.252.23●省人化活动（岗位合理化、体制优化）安全和6S活动●轻微伤1起，火险2起●6S区域获奖7次●安全事故0

●职业病0

●6S集体优秀●完善OSHMS体系、清洁生产（有害物质削减）●环境改善（噪音、清洁度等）●班组责任制（与绩效考核相结合）人才培养●一线管理干部培养●员工技能逐步提高●管理干部培养（分析力、执行力）

●技术人才培养（技术能力）

●提高员工素质、意识、技能●干部轮岗制+成果评价、拓展训练●设立“组立学堂”—素质、技能、技术研修等●同行/他社学习与交流、交流恳谈会图3-102005年各项活动目标【案例】某企业生产部门年度活动计划某企业在班组业绩管理中选择了4大类、13项指标来对班长进行考核。每一个指标都有数字化的定义，都有权重分配，都有数字化的目标。企业每一周对大家进行一次考核和评价。这样，这个目标管理就将企业成本的目标落实到了班组层面。因为这些指标的选择，都服务于由上往下分解、由下往上支撑的原则。图3-11零牌集团南方公司总装班周考核表第四讲细化管理方法：结构化绩效管理产品构成结构化分析企业通过卖产品来获得营业收入，每个系列产品的销售数量乘以销售价格，再汇总加和就是销售额。企业要实现目标销售额，就要先将目标销售额转化成销售数量，并分解到每个系列产品的销售量。有了销售数量