文献综述 质量管理及问题管理咨询建议书

专业文献综述题目:施工项目质量控制姓名:学院:工学院专业:工业工程班级:学号:导教师:职称:20XX年12月25日XX农业大学教务处制施工项目质量控制摘要：在现代社会，施工单位对其施工过程中的质量工作是越来越重视了，甚至已经把质量作为企业的生命线，作为在投标中最重要的筹码，项目经理自身也实行了质量终身制。在施工单位中，目标和进度都必须是以质量为前提的。本文分析了质量控制的含义及其重要性，介绍了当前质量控制的主要理论，还有国内外质量控制的发展现状，对当前在质量控制方面主要采取的4M1E也进行了探讨，最后提出了一些自己的观点和看法。关键词：施工项目；质量控制；理论；ConstructionProjectQualityControlLiNanSunYuhuaAbstract:Inthemoderncommunity,theconstructionunitshavealreadybeenpayingmuchattentiontoqualitywork,qualityisabusiness’slifelineandbecomesanimportantbargaininginthebidding,theprojectmanageralsocarriesoutqualitytenure.TheobjectandprogressofConstructionunitsmustbebasedonthequality.Thearticleanalyzesthemeaningandimportanceofqualitycontrol,introducesthecurrenttheoryofqualitycontrolandthedevelopmentofqualitycontrolanhomeandaborad,confersthemethodof4M1E.Itsumsupothersmethodsandmeasuresinthequalitycontrol.Keywords:Construction；Qualitycontrol；Theory；从20世纪70年代以来，随着经济的进一步迅猛发展，同行业的企业之间的竞争越来越激烈，企业之间的竞争已经从价格竞争转为质量竞争。二战后，日本依靠高质量产品在美国市场上占的一席之地，我国也在1979年也成立了质量管理协会，1990开始贯彻ISO9000质量标准和质量体系认证，质量控制观念已经逐步深入人心。一施工项目质量控制的含义及其重要性为了达到工程规范或者规定对数据质量要求采取的作业技术和措施。另一种理解，质量控制就是为了通过监视质量的形成过程，消除质量环上所有阶段能够引起不合格或者不满意效果的因素，达到质量要求，获取经济效益，而采取的各种质量技术和活动。质量是企业的生命线，是施工单位的中心工作，所有施工技术的组织与实施、施工过程的安排与进度控制，都必须以保证施工质量为前提。而影响施工质量的因素很多，一旦发生质量事故，后果非常严重，对企业、个人都是极大的损失。而且随着经济全球话的到来，很多中国企业已经开始“走出去”，开展对外承包工程业务，因此保证工程的建设质量，对中国企业在国际市场上站稳脚跟是十分关键和必要的。要保证工程的建设质量，就必须做好施工的质量控制工作。二质量控制的主要理论1戴明的质量管理理论帮助日本改善质量文明全球的美国著名质量管理专家戴明提出了14条质量管理原则，戴明认为想使产品达到规定的质量水平，这14条原则是必须遵循的。戴明还提出管理系统引起效率底下和不良质量的概率远远大于员工，管理者必须不断调整管理系统取得预期质量效果。戴明的14条管理控制原则是：给自己的产品和服务制定一个恒久的目的；采用新的观念；停止靠检验来提高自身产品的质量；废除用最低价竞标的制度；提高生产与服务系统，以提高质量和生产力，从而不断降低成本；建立现代的专门岗位培训方法；建立领导体系；排除恐惧；破除部门之间的藩篱；消除对员工的计量化的目标；取消工作标准以及数量化的定额；保证基层员工工作顺畅的一切因素；建立严谨的教育以及培训计划；创造一个的能推动上述各项的高层管理机构。2朱兰的质量改进理论朱兰博士认为质量是来源于顾客的需求。在《朱兰质量手册》中对质量进行了这样的定义：质量就是能满足顾客需求并且使顾客感到满意的“产品特性”，意味着没有缺陷，没有返工、没有故障、没有顾客不满意、投诉等现象。朱兰认为质量控制可以防止大约80％的质量缺陷发生，而且质量控制的职责就是纠正质量缺陷，根据朱兰的观点，实施质量控制能够掌握什么时候采取措施纠正质量问题。朱兰还是第一个提出了计算质量成本的质量管理专家，他解释如果通过质量控制控制不良成本，就可能会增加利润。3费根鲍姆的缺陷成本理论（管理服从质量）费根鲍姆提出质量不仅是工具和技术的集合，而是各环节各方面的集成，他还提出当某一过程的质量得以提高时，一定会带动其他方面质量的相应提高。费根鲍姆对于质量基于系统理论的理解，推行“缺陷成本”。费根鲍姆在《全面质量控制》一书中一些不同与其他专家的观点：质量控制时一个系统，这个系统包括了制定质量标准、维持质量标准和改进质量标准；“控制”应该制定相应的质量标准，评价与这些标准有关的所有行为，当有偏差时应该采取的纠正措施和对改良质量标准计划的制定；在影响质量的因素中，人为因素比技术因素更为重要；质量成本包括预防成本、鉴定成本、外部损失成本和内部损失成本；质量由用户定义，重点控制质量问题产生的源头。4克罗斯比的零缺陷理论（第一次就做对）克罗斯比作为零缺陷的创立者一直强调预防，并且反对“总会存在一定程度的缺陷”,坚持任何的质量问题都不应该存在。克罗斯比提出第一次就把事情做好，而且每次都必须做好，质量改进的最终目的就是“零缺陷”，以“零缺陷”作为评定标准，而不是“可接受的质量标准”。克罗比斯提出了QM四条绝对原则：条件要与质量相符合；要防患于未然；以无缺陷作为完成的标准；把缺陷发生额作为质量的衡量尺度。5石川磬的质量循环因果理论石川磬是日本著名的质量管理专家，因果图的发明者，日本质量管理小组的奠基人之一。他提出质量不止是产品质量还包括工作、部门、人、体系、方针的质量等等。石川磬认为全面质量管理是全范围内实行的质量管理，包括各部门要参与，各级管理者和执行层人员都要参与质量管理；以质量管理为中心，同时推进其他管理比如成本管理（利润、价格管理）、进度管理、时间管理。6田口理论田口博士在质量控制领域有两个创新：产品质量是设计出来的，其次才是制造出来的，因此应该重点抓设计阶段，将质量控制从制造提前到设计阶段；建立质量损失函数，田口认为即使是合格品,输出特性仍然会给用户和社会带来损失，输出特性越远离目标值，损失越大，因此田口建议用质量损失函数来衡量合格产品由于特性输出偏离而给用户造成的损失。三国内外质量控制现状1国外质量控制现状20世纪90年代兴起的六西格玛管理法是当今世界先进的质量控制方法，是在全面质量管理成功经验的基础上，提炼其中流程管理技巧的精华后形成的最行之有效的质量管理方法，现在已经成为提高业绩与竞争力的有效管理模式。六西格玛概念最早是摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，后来相继被通用电气、戴尔、惠普等采用。六西格玛管理法是通过其他类似或者不同的产品进行服务和工序比较，知道自己的位置，知道自己的努力方向和如何努力才能达到此目的。作为一个持续性的质量改进方法，具有以下特性：对需求的高度关注；高度依赖统计数据；重视改善业务流程；积极开展主动改进型管理；倡导无界限合作、勤于学习。国外对于质量检查的看法是[1][2]，要保证工程或产品质量，靠外部检查只是一个方面的措施，但更重要的还是依靠企业内部的质量自检与质量保证，企业的自检体系一般较健全，要求较严格；业主进行的质量监督检查，主要按FIDIC合同条件中的规定进行；政府的监督检查主要是确保工程项目按照规划正确选址，而且符合现行法规中关于公共安全和健康的有关规定。Flynn[3]等人将质量控制活动分为基础活动（高层支持，与客户关系，与供应商关系，员工管理，工作态度）与核心活动（过程流管理，统计过程控制反馈，产品设计）。Hackman和Wageman[4]认为核心活动是基础活动的辅助手段,基础活动是通过核心活动对绩效起作用的。此外国外质量控制还出现了几种新的发展趋势：质量必须与时俱进，需要不断赋予其更科学更深刻的新含义；质量控制从企业走向社会，使质量逐渐被全社会所重视；把人放在首位，通过对“人”这一最活跃生产要素的管控，来提高施工质量；企业高层领导必须亲自参与。2国内质量控制现状我国著名质量专家刘源张[5]确立了质量管理的指导性思想体系，指出“三全”（领导在内的全员参与、考虑经济性和时间性在内的全面质量意义、加进售前售后服务的全部过程控制）的质量管理要求同“产品质量靠工序质量，工序质量靠工作质量”的质量保证体系是全面质量管理的基本结构。他指出影响产品质量的因素为人、机、料、方、环；他以数理分析为核心，从“物理”“事理”“心理”的三者途径去探讨质量规律。提出了改进质量的七条做法：领导提高对质量的认识；调查各项业务活动情况，有关人员决定其最大出错次数；开展QC或者其他团队活动，上下结合，集思广益；新老七种工具；一定时间间隔评估企业品质；不拘泥于六西格玛的高标准，而应重视逼近目标值；品质改进要成为群众运动。我国著名质量专家朗志正[6]主张大质量的概念，质量不仅包括微观也包括宏观；质量控制过程和结果二者都要重视，只有过程的质量保证了，才能保证最后的结果；质量概念必须渗透到每个部门、每个成员，每个部门、每个职员都必须有自己的质量职责；子部门的质量利益必须符合整个项目质量最优的要求。郝增宝[7]从施工质量控制过程的施工准备阶段、施工作业阶段和施工验收阶段三个方面的质量控制进行了一些探讨，指出工程项目施工质量控制必须贯彻执行建设工程质量法规和强制性标准,正确配置施工生产管理要素和采用科学管理的方法。李建民[8]指出工程质量是在施工工序中形成的，施工工序质量控制采用数理统计方法,根据其步骤严格进行实测,加以分析,做出判断,通过技术参数,完成工序质量检验,使标准具体化。严把质量关,从施工的每个环节做起,才能逐步控制工程质量。闫刚强[9]强调施工过程的质量控制是针对特定合同工程项目所确定的质量目标，实施控制过程的重点是质量策划，即依据质量要求和工程项目施工合同的规定要求，编制工程项目质量计划。金家明[10]指出了业主在施工过程中的重要性。在实际工作中,由于参与工程建设各方所处的位置不同,各自所关注的重点也有所不同,所以业主应协调各单位之间的关系,尤其是加强对施工的质量控制,保证工程项目达到预期的质量目标。周孔标[11]阐述了施工组织设计对项目施工质量控制的重要性，施工组织设计是指导整个施工活动的技术经济文件，作为文件的核心内容，施工方案强调建立和健全工程施工质量的保证措施，保证工程质量达到施工合同和设计文件所规定的质量标准。何小玲[12]总结了施工过程质量监控管理和工程质量验评管理对施工质量控制的重要性，提出施工过程的质量监控是现场质量管理的重要环节，有力的质量监控能使工程质量做到防患于未然，能使工程质量达到预期的目标。对于工程质量验评管理则要求做到检查细致和覆盖面广，因为他们是是正确评定质量的基础，还有就是要抓住分项评定这个做好单位工程质量评定的关键。目前对施工质量控制主要从4M1E（人、材料、机械设备、方法、环境）入手。工程质量是人创造的。人的思想政治素质、责任感、事业心、质量观、业务能力、技术水平都直接影响工程质量，为此我们对工程的质量控制应始终“以人为本”。所有参加工程项目施工的管理技术干部、操作人员、服务人员是工程形成的主要因素，因此要控制质量就要培训人员，提高人员的素质。材料是工程施工的物质条件，材料质量不合格，工程质量就不可能合格，材料控制应从材料进场检验、保管、质量抽样等多方面进行。投入的施工机械质量不符合要求，工程质量也就不可能符合要求，而且施工机械应该根据现场的条件、建筑结构形式、施工工艺、方法等合理选择，必须保证正确的操作，加强维修、保养。施工方法的正确与否，直接影响工程质量控制能否实现。为此，制定和审核施工方案时，必须结合工程实际情况，综合考虑多方因素，力求技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便。在施工阶段，环境对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，往往前一工序就是后一工序的环境，前一分项、分布工程也就是后一分项、分布工程的环境。因此，根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施加以控制。四结论质量控制除了传统的4M1E外，现在有些学者提出了5M1E，提出加入测量（Measurement）即测量时采取的方法是否标准、正确；还有部分学者提出了7M1E即再加入Management和Market。除了以上还因素质量控制可以通过宏观调控、营造良好的企业质量文化等方面来实现。工程质量是多因一果的问题，影响因素多，因此必须有一个健全的、有效的质量控制管理体制。政府作为最上一层管理者，可以通过制定相关的法律、法规、规范和建立相关机构实现工程的宏观调控。一个企业应该建立顾客为中心的质量文化，要求企业已顾客为中心开展各项活动。以顾客为中心的质量文化增强了企业的市场竞争力，也为企业的施工质量提供良好的保证。参考文献：[1]ASCE.QualityintheConstrctionProject.NewYork，Manual73,1995.[2]WilliamsTM.ResearchaboutAmerica'sProjectManagement.ProjectManagement.1995.[3]Flynn.B.,Schroeder,R,Sakakibara,S.Theimpactofqualitymanagementpracticesonperformanceandcompetitiveadvantage.DecisionSciences26(5),1995.[4]Hackman.J.,Wageman.R.Totalqualitymanagementempirical,conceptual,andpracticalissues.AdministrativeScienceQuarterly40,1995.[5]刘源张.关于品质问题的研究.质量与可靠性,2001,（1）.[6]郎志正.大质量概念.工程质量,2005,（3）.[7]郝增宝.浅谈建筑工程顶目施工阶段的质量控制.科技信息,2008（5）.[8]李建民.论施工工序的质量控制.施工技术,20XX,(S1).[9]闫刚强.工程项目质量管理探讨.陕西水利,20XX,（4）.[10]金家明.公路建设项目业主方施工质量控制研究.水利与建筑工程学报,20XX（7卷4期）.[11]周孔标.论施工组织设计中的质量控制.CareerHorizon,20XX（9）.[12]何小玲.建筑工程施工中的质量管理.GuangxiElectricPower,20XX（8）.问题管理咨询建议书TOC\o"1-2"\h\z1. 问题管理咨询的理念 22. 问题管理咨询的进程 33. 问题管理的流程 64. 问题管理的方法 75. 问题管理成果和增值服务 106. 问题管理咨询报告的范本举例 117. 问题管理项目组成员 148. 问题管理咨询的费用 169. 为什么选择京华顾问？ 17附：中国首位问题管理专家孙继伟博士专访18上海京华投资顾问有限公司管理咨询事业部20XX年4月

问题管理咨询的理念理念A：快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。理念B：并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题可以掩盖起来，公司高层对问题要抓大放小。理念C：解决企业的问题不仅要对症下药，还要对人下药、对财下药。理念D：外部问题管理顾问与内部问题管理专员的优缺点比较优点缺点外部问题管理顾问相对中立，受公司内部矛盾的干扰较少；知识和经验的专业性强；更容易得到企业不同方面的充分配合；不受公司习惯约束，容易创新。对公司的特殊性了解不足；分析企业的业务与运作的深入程度有限；成本相对较高。内部问题管理专员熟悉企业的业务与运作，了解企业具体问题和需求；知晓各项管理制度和企业文化、人员结构或组织中存在的管理问题；成本相对较低。难以摆脱公司利益体系的约束；受公司传统和个人思维定式制约较多；人员少，不同管理领域的综合程度差；与别的公司的比较不够充分。初步推论：请外部咨询顾问比内部人员进行问题管理更适合目前的情况。理由如下：并不是公司内部没有能人，只是由于内部人员一怕犯错误（做事越多错误越多），二怕得罪人（内部人知道哪些话会得罪谁），不敢把真知灼见讲出来。某些有识之士对公司曾经提出过一些具体的建议，但当时因不适用而未被领导采纳。这些员工此后不愿意再提类似的建议，但随着公司的发展，实际上已经需要类似的建议。公司内部尚无符合任职条件的CSO（首席问题官）。外来的人员不知道讲话会得罪谁，敢讲话。事实上，外来的人员即使得罪了公司中的某个人或某些人，损失也不大。问题管理咨询的进程实施阶段和内容第1周第2周第3周第4周理念培训与动员访谈，问卷调查公司数据资料分析查阅文件与规章制度竞争对手/合作伙伴调研拟定解决问题的初步方法并测试排除不现实的解决办法与公司高层探讨解决问题对策的可操作性形成报告2．1理念和方法培训培训对象企业高级管理人员，中层干部。可分为小范围培训和大范围培训两种：小范围培训参加对象为董事会或总经理办公会议成员，人数在10人左右；大范围培训参加对象为中层以上干部，人数在30人左右。培训目的让中层（部门主管）以上干部明确问题管理的必要性，并掌握初步的问题管理方法。保证问题管理专业人员在挖掘问题、解决问题过程中得到更广泛的配合。为公司建立问题管理机制扫清思想障碍。培训内容、时间、主讲人培训内容培训时间培训主讲人问题管理方法与策略半天孙继伟（博士，问题管理专家，上海京华投资顾问有限公司总经理）企业理念与上下级关系半天孙继伟（同上）针对性专业培训半天骆守俭博士/副教授、傅烨博士、余鹏举博士、文静博士中选择一位注：＊每次包括提问、回答和讨论时间。＊每个半天都不在同一天。培训教材问题管理经典著作《管理夜话：问题管理的模式与案例》，东方出版中心20XX年3月出版。《企业理念与上下级关系》内部讲义。《针对性专业培训》内部讲义。2．2与公司管理人员访谈明确问题管理的需求。公司高层向问题管理项目组成员介绍公司的总体情况，并提出挖掘问题和解决问题的初步需求。问题管理项目组成员确定总体调研方案，包括内容、范围、对象、时间、调研方法。公司高层确认后开始调研。问题管理项目组成员与中层管理人员和基层员工座谈、访谈、“试谈”。2．3问卷调查内容用户反馈及市场研究经营与营销策略部门间合作及企业凝聚力调查潜在问题调查类型面向客户和潜在客户的问卷调查面向基层员工的问卷调查面向中层干部的问卷调查特定范围的问卷调查形式由被调查者匿名填写由被调查者署名填写由调查员一边访谈、一边填写2．4数据资料分析业务结构分析各项业务的收入结构各项业务的利润结构各项业务投入资源结构增长潜力分析现有业务的增长潜力可能存在的增长潜力2．5查阅文件与规章制度寻找工作质量控制方面的漏洞寻找影响效率的因素发现不合理的制度总结已经形成的企业文化（惯例和习惯）2．6竞争对手/合作伙伴调研明确本公司的行业地位要不要学习竞争对手？如何学习？要不要超越？如何超越？合作伙伴是否值得信任？能否与合作伙伴共享信息和资源？能否与合作伙伴共同成长？2．7拟定解决问题的初步方法并测试在访谈过程中，同时征求受访者对另类解决办法的看法。在调研的阶段成果基础上，提出一些试探性解决办法，与承办人探讨其可行性。专门讨论初步解决方案的现实性、可行性及负作用。2．8排除不现实的解决办法/与公司高层探讨解决办法的可操作性下列解决办法暂不使用：经过上述测试后发现不符合公司情况的解决方案。与公司财力不符的豪华型解决办法。与公司人力资源不符的解决办法。不符合公司高层近期或远期目标的解决办法暂不使用。问题管理的流程3．1问题管理的流程图如图所示是问题管理的流程，其中用双框线的部分是核心的和常用的流程。新/旧CSO,咨询公司关键问题CEO会审检讨目标计划任务董事会会审无可救药↓↗↓寻找和罗列问题→分析和归纳问题→→↘被忽视的问题搞大问题调整管理层出售或关闭观察法,调查法,计算法,鼓励法归纳法/演绎法/抓大放小法次要问题掩盖问题假问题效果检验修正目标改变策略实施解决方案新问题跟踪3．2问题管理流程的说明发现和罗列问题首先要寻找问题，并把问题罗列出来。如果寻找问题有些障碍，用我们前面所说的挖掘问题法。挖掘问题的人员可以有三种选择：一是用本公司已有的专业人员；二是外面新招聘一个专职的问题挖掘官（CSO）；三是请管理咨询公司出协助挖掘。这三种方法各有优缺点，这在前面已有说明。分析和归纳问题寻找并罗列出的一大堆问题，有的可能在寻找者看来是重要的，但实际上是无关紧要的，所以，必须通过分析归纳，找到关键问题，并区别哪些是次要问题，哪些是假问题。对于实际上重要，但高层管理人员没有充分重视的问题，不妨用我们前面所说的搞大问题法。检讨形成关键问题的原因关键问题的原因要从问题之外寻找。例如，可能前一段时间公司的目标有问题，或者当时制定的目标正确，但因环境变化，目标已经不再适应。只有通过检讨公司的目标、计划和任务，才能找到解决关键问题的办法。这一阶段需要公司高层参与，因为问题很多在高层。俗话说，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。制定解决问题的方案并实施如果高层管理人员参与后，能够认清问题，并有相应的解决方案，然后，就是要付诸实施了。如果公司高层仍对问题束手无策，可以让董事会来撤换高层管理人员，如果撤换高层管理人员也不解决问题，那就只能出售或关闭企业了。跟踪和反馈这相当于产品的售后服务，为客户进行持续服务是我们的基本原则。问题管理的方法4．1挖掘问题的方法观察法：小中见大调查法：揭开内幕计算法：心中有“数”鼓励法：不让讲真话的人吃亏4．2解决问题的方法一把钥匙开一把锁搞大问题掩盖问题抓大放小4．3问题管理的主要原理（根据实际情况选择使用）青蛙第一原理青蛙第二原理木桶第一原理木桶第二原理筷子原理囚徒困境原理逆行原理搬砖原理锯箭原理补锅原理围城原理安慰剂原理“总比”原理跳蚤原理（行为训练原理）拓展原理（意念训练原理）公开亮牌原理4．4问题管理的理论依据：行为模型在特定的人（或由人组成的团队）、特定的工作任务、特定的环境和工作条件下，由于个人的倾向行为、反射行为和管理者期望的行为之间的不一致导致的问题，称为静态要素的行为问题。如图所示。不一致不一致问题管理的静态要素的行为模型不一致不一致不一致不一致个性与气质差异个人需要不同阶段性与气质差异工作任务条件/环境境期望行为问题反射行为倾向行为这里以公司采购活动为例，应用如图所示：

问题管理的静态要素的行为模型应用图问题问题的个性反射行为低进货价多拿回扣领导安排的任务期望行为低价进货不拿回扣市场环境倾向行为高价进货拿回扣对于同样的人（或团队）来说，他（或他们）的思想和需要也是变化的，环境和工作条件也是变化的，管理者的任务更是经常在变化之中，即使原来三者是适应的，但由于其中某一方面变化，而其他两方面没有发生相应的变化，也会出现个人的倾向行为、反射行为和管理者期望的行为之间不适应的问题，这称为问题管理的动态要素行为模型。例如，1999－20XX年网络公司创业者们与风险投资之间的问题出现过几次变化。如图所示：动态要素行为模型应用图相适应问题相适应问题1999年前后2000年4月后股市情况反射行为上涨,用户数/点击率衡量公司价值持续下跌,公司价值衡量准则回归↘不适应→被迫适应投资商及期望行为投钱,要求大干快上,争取早日上市行为未变止损,要求裁员,减亏,增收→不适应→被迫适应创业者及倾向行为编故事,套钱,大方地花,把项目做大行为倾向未变行为略有倾向改变↗有许多情况下，情况比上述模型还要复杂得多，如果不请专门的问题管理咨询人员进行咨询，很有可能会出现：不识庐山真面目只因身在此山中问题管理成果和增值服务5．1问题管理咨询的预期效果公司高层认识到公司存在的关键问题，并对解决方案达成了共识为公司节约开支、增加收益为公司领导节约时间提高公司管理层在股东或主管部门心目中的形象提高公司管理层员工心目中的形象减少员工对公司的抱怨，提高凝聚力增强公司的可持续发展能力初步建立了自主进行问题管理的机制5．2问题管理成果表现形式有形成果问题管理咨询报告一套解决问题的策略一套无形成果公司发现问题解决问题的能力提高公司可持续发展的能力增强公司可持续发展的应对危机的能力增强公司的形象和社会地位提高公司有更广泛的渠道接触社会各界的精英5．3增值服务客户委托我们进行问题管理咨询，并支付综合费用的情况下，可以免费享受下列增值服务一年：免费在“京华顾问话管理”丛书中收录公司领导写的一篇关于企业管理的案例免费为公司联系媒体报道途径免费为公司提供投资项目信息免费为公司推荐资深专业人员担任独立董事或管理顾问免费为公司理财，或对闲置资金做有保证收益的投资免费为公司推荐高级管理人才免费把公司作为京华顾问的战略合作单位，在网站和其他宣传资料上推荐免费为公司的名牌整理为数据库问题管理咨询报告的范本举例6．1范本一：YX音像销售公司问题管理咨询报告（目录）YX连锁销售行业的机遇与挑战残酷的法制环境顾客欢迎假冒伪劣的心态难以置信的供不应求决胜终端与决胜源头YX连锁销售公司存在的问题规模扩大，效益滑坡形象提升，价值下降货源丰富，余缺并存进货销售，价格双高预测缺失，判断不准异地租还，左右为难库存管理，三数不一工作质量，漏洞百出信息系统，变优为劣机构臃肿，层次过多权责不配，奖惩不清电子商务，传统冲突计划不周，准备不足YX连锁销售公司存在的关键问题货源问题价格问题激励问题解决YX连锁销售公司问题的总体思路调整战略目标：由规划到效益引进战略投资者拆庙、减员、增效、加薪调整业务重点改变定价策略全面控制成本建立竞争性的采购及其监督评估机制改革组织结构和管理体制引入员工持股计划附件与方案细化组织结构改革及岗位精减方案电子商务实施方案定价策略及程序员工培训方案6．2范本二：BB宽带公司问题管理咨询报告（摘要）BB公司是一家著名的宽带节目制作和分销公司，最早打出“率先进入宽带网络”和“全省最大的宽带内容提供商”两面旗帜。但开业两年中，尽管从内容整合、节目采购和入库、平台建设等方面都走在业界的前面，但原定的主要经营目标都没有实现。2001年问题管理专业人员分析后提出如下报告：宽带内容市场不成熟宽带内容提供市场成熟还要三五年宽带内容提供商（B-ICP）与商业化运作的电视台比较宽带内容提供商与版权产品的零售商（如电影院或音像店）比较网上盗版问题宽带内容分销模式问题。“大而全”模式制作的内容缺乏竞争力大而全的内容架构和相应的平台底子薄，从去年才开始采购和制作节目编导多，专业人员少节目特色和独特性不够明显，对用户没有吸引力节目市场竞争力不强BB公司面临的风险各类内容成熟先后次序发展的风险宽带接入市场的风险潜在和直接竞争对手很容易超过BB公司竞争对手分析许可证风险版权有效期很快将过去结论和建议策略“最大宽带内容提供商”之路不通，但旗帜要举提高公司声誉和形象，业内人士讲到宽带ICP都要讲BB公司。政治作用：有利于主管部门对BB公司的认可。未来业务扩展的伏笔：中国特许行业总是优先许可已经开始做的。旗帜举的同时，内部定位调整为“最专业的IT宽带节目提供商”成为“最专业的IT宽带节目提供商”的有利条件电视台制播分离契机市场对专业化节目需求旺盛BB公司具备制作专业化节目的条件作为最专业的IT宽带节目提供商的好处自主版权，以卖给各地电视台播出为主，需要时随时放在宽带网上有利于提高节目质量和市场竞争力费用投入小回避宽带市场不成熟的风险井到深处水自来，网到深处钱自来，节目专业钱自来相应的措施高举一面旗帜，多打雷，少下雨制作《十大IT新闻透视》和《十大IT公司透视》两个节目组建三支游击队问题管理项目组成员下列成员都精通问题管理的方法和策略，并各有所长。客户可选择3－4位，如客户不选择，我们将根据客户的具体情况为客户选择3－4位项目组成员。问题管理专家：孙继伟博士34岁，复旦大学企业管理系博士，中国首位问题管理专家，现任上海京华投资顾问有限公司总经理，曾任机关公务员、证券分析师、部门副经理、经理、总裁助理等职；先后从事工业经济管理，投资管理，营销管理，媒体策划等工作。从1990年开始挖掘和研究各类企业存在的问题，总结出一套行之有效的问题管理模式，在多家企业试用后效果良好。主持过“晋通集团问题管理系列调研”、“美亚在线问题管理系列调研”、“美亚音像问题管理系列调研”、“鲁石化（上市公司，现简称泰山石油）发展战略规划”等管理咨询项目。所著《管理夜话：问题管理的模式与案例》一书被誉为问题管理经典著作。生产管理专家：骆守俭博士/副教授36岁，复旦大学管理学硕士、博士、无线电电子学理学学士，华东理工大学工商经济学院管理与战略教研室主任，副教授，上海京华投资顾问公司管理顾问。先后在外资企业担任生产管理、进出口业务部门经理、总经理助理；国营外贸公司业务经理、政府机关公务员等职务，具有丰富的企业管理实践经验。近年来，在投入大量精力进行管理理论研究的同时，密切关注国内企业的管理实践，担任多家企业的管理顾问，在生产与运作管理、战略管理、组织变革、人力资源管理等方面有深厚造诣。信息化规划专家：傅烨博士31岁，复旦大学管理科学系博士，复旦大学信息系讲师，上海京华投资顾问公司管理顾问。曾赴加拿大McMaster大学管理学院管理信息系统（MIS）系任博士后、客座助理教授。主持和参与过“上海汽车工业零部件配送中心物流管理”、“深圳华为技术有限公司信息系统战略规划”、“上海市工业企业ERP实施方法与管理研究”、“大陆内销通路及电子商务发展之研究”（与台湾中山大学合作研究，该项目得到台湾“经济部”的资助）等项目。投资管理专家：张耀华29岁，毕业于上海复旦大学、上海财经大学证券期货学院研究生班。现任上海京华创业投资有限公司总经理，1998年获首批中国注册证券分析师资格，先后在全国6家电视台，30多家证券金融报纸上发表投资咨询报告，曾为沪东重机、东方通信、振华港机等多家上市公司提供投资价值分析报告，具有丰富的投资分析和资本运作经验。客户关系管理顾问：余鹏举博士28岁，复旦大学管理学博士、复旦大学经济学硕士、同济大学材料工程学士。现任上海乐易达信息技术有限公司管理顾问，先后工作的单位和担任的职务有：上海互联网软件有限公司销售部经理，上海浦东生产力促进中心投资银行部融资经理，上海中商网络有限公司市场策划部主管，灿坤集团上海市场总部产品经理，上海恒通市场顾问公司研究员等。在市场策划、销售管理和客户关系管理方面有深厚的理论素养和丰富的实践经验。市场拓展顾问：文静博士29岁，复旦大学经济学院博士生，理学士。现任上海京华投资顾问有限公司管理顾问，曾任中凯实业有限责任公司总经理助理，德商独资莱茵公司市场部大中华区市场调研及策划纯英文分析决策项目主管，复旦金仕达计算机公司高