企业量化考核信息化标准化与项目管控创新

在项目进度管理中，用于量化考核的项目计划的颗粒度如何？如何最大程度减弱员工个性化带给工作目标的影响，快速培养起符合公司业绩导向的人才，从而保持高质量量化结果？这些问题都需要企业用标准化（SOP，StandardOperationProcedure）管理来解决。量化、信息化与标准化是无法分割的三位一体。部门从2019年初就开始在部门试行量化考核，并随之组建管理创新小组建立起信息化及工作标准化，取得了很好的效果。目前该创新成果已广泛应用于公司各工程项目管理，成为公司必不可少的管理工具。笔者将多年在500强外资企业的主计划工作经验，结合央企的文化及管理背景，提出管理创新并推进落地实施。一、实施创新的背景随着核电事业在国内的蓬勃发展，公司承接的核电项目不断增加。部门做为公司的技术主力军，共计9个业务板块，约180名左右的员工。响应集团提出的JYKJ管理方式，强调计划为首和考核量化，无疑是部门管理发展的需要，这要求管理团队具备基于量化管理的能力和习惯。但技术人员往往工作在一线，越是在一线，处理的越是具体业务，形成的工作习惯也是处理一个个具体的事务性问题。这将对原有的管理提出新的挑战，需要管理者开拓管理创新的思路。为了把JYKJ在日常工作管理中充分落地，部门从2019年初开始探索量化考核计划完成情况。因当时无信息化工具，部门一直采用EXEL表进行跟踪管理并在周例会上进行原因分析。以2021年5月份的部门对各专业板块量化考核为例，因受制于EXEL表格的局限性，仅能管理到重点工作，计划颗粒度过粗，无法充分暴露问题，量化考核结果还会引起争议。例如保护系统板块共8项完成率50%，与综合管理板块共2项完成率98%，谁的工作完成情况更好？仅凭这几条计划做为样本是无法定论的。此外，对于工时记录，计划下达时间，完成时间，预警状态等都无法管理。虽然当时受限于信息化，对计划管理有一定的局限，但部门已经迈出了量化考核的第一步，也开启了管理创新的篇章。在接下来的几个月里，部门从量化考核开始，建立起信息化及工作标准化的一系列创新工作，不断将JYKJ推进融入到日常工作中。二、量化考核“量化考核（即量化管理）”是在国际上最为前沿的一整套企业管理模式，被誉为“企业终极管理模式”。是在经过对全球上百家百年标杆企业的跟踪对比、分析后总结出的适用于所有这些企业共同的成功奥妙。完全以数据代替语言和文字的印象性描述，消除因工作人员的表达能力不同而使绩效评定不准，使员工的评定更客观，更贴近企业的目标。跨国企业通常对供应链各业务阶段进行量化，例如将整条链分为P10-P13。其中P10-P11是从需求转订单时间，属订单管理部门工作考核；P11-P12是生产到入库时间，属生产部门工作考核；P12-P12.1是等待客户发出发运指令，属销售部门工作考核；P12.1-P13是运输至客户所需时间，属物流部门工作考核。每个部门按所属工作环节还会内部做细分并量化管理，例如在P11-P12之间（生产部门），会细分为P11.1物料备齐时间、P11.2生产时间、P11.3成品入库时间。通过不同层级的量化管理，达到公司精益管理的目的。因篇幅有限，此处不做这部分的过多介绍。部门正是借鉴以上管理经验，从2019年初开始着手量化考核各板块工作，并进行原因分析。经过不断创新，最终提高了量化考核的精度。量化管理的三要素为“时量”、“数量”与“质量”。“时量”主要指完成工作的时间量，例如“30天内”；“数量”是指宛成工作的数量，例如“10份”；“质量”是指完成工作的标准，例如“完成PLS机柜配置图”。三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可。当数据量累积到足够多时，绩效也就如实地“量化”出来，共性问题也就如实地暴露出来，应及时采取措施解决问题。完成这三要素的信息收集必然需要信息化，这推动我们着手去建立信息化工具。三、信息化通过以上量化管理三要素的数据积累，能够及时发现共性问题并及时解决，以此提高未来工作效率及工作质量。但这些多纬度的数据积累仅靠EXEL无法实现，这必然依据庞大的数据库。所以说，量化管理必然离不开信息化的支持；离开信息化，量化管理要么寸步难，行要么流于形式。虽然P6是项目管理的常用信息工具，但如果将P6推广至各部门的业务板块，会受到资金及P6软件对逻辑性要求的限制。首先，需要开通足够多的帐户，这需要一笔预算资金；其次，P6各条计划有逻辑关联，而现实的班组子计划中，经常是几条计划同步进行，无法完全建立先后的逻辑关系。所以P6更适合由项控从关键节点工作进行管理，不适合群体使用，例如项目计划分解后的需部门全体人员反馈的班组子计划。这就需要另拓可多人同时办公的软件进行管理，可以做计划分解，时时更新数据，最好还能时时显示量化结果。但是，摆在眼前的问题是：资金从哪里来？如果提交申请报告，请示预算再选择供应商，这个过程可能需要半年甚至更长时间。经多处打听，部门现有原微软免费赠送的用于软件开发的一款软件——TFS（TeamFoundationSystem）。TFS有超大的数据管理功能，且统计结果可以设置成饼状图、柱状图等展现出来，并时时更新，同时又可以做层级分解。TFS所具备的数据管理、分解及统计结果展现的功能基本满足量化管理，且超出原预期（原预期用ACCESS）。因是现成软件，所以无需任何费用，可立即着手改良创新。依据计划的分解层级、组织机构并结合TFS的功能，创新小组将项目计划及班组子计划管理建成模型：项目计划下到部门各板块经理是第一层级（即控制協调计划）。板块经理按本板块固有的工作环节将计划分解行动项到板块内员工，为第二层级，即班组子计划。第一层级获得的数据，即每月任务按时完成率、及时预警率等用于板块间考核；第二层级获得的数据，用于板块内员工的绩效考核。当员工登陆TFS主页时，页面左上角的<我的本月待完成工作项>显示该员工本月待完成的班组子计划；左下角<计划和板块行动项关联表>显示本月待完成的项目计划。当点击图标时，此条项目计划所包含的下层班组子计划会显示出来，可知道班组的完成情况。当最后一条班组子计划关闭后，完成时间会自动传递到项目计划，自动将该时间做为项目计划完成时间。右上角是当月项目计划条数和完成情况。双击对应的方块，会立即显示对应的计划细目，方便工作人员随时查看。主页下半部分分别从板块（即班组）、项目、计划完成时间三个维度时时显示计划完成情况。通過三个维度的时时量化，使板块间的工作、项目间的计划数一目了然。当进入单条计划的操作界面时，能够清楚地记录计划管理所需要的所有信息（工期、计划完成时间、实际完成时间等），既可追踪单条计划的状态，又可以时时量化统计结果。同时，借鉴SAP具备的自动邮件提醒功能，也在TFS中相应地设置各工作环节流转时自动触发邮件提醒的功能。每一步工作完成后，下一环节人员都会收到邮件以便及时启动工作。此功能类似于运转机器的每一工作单元结束后，触发下一单元工作的信息传递。四、标准化如果一个板块做20条A项目任务，2条B项目任务；另一板块做25条B项目任务，2条B项目任务，谁的绩效更高？回答这个问题的两个前提：一是任务计划的颗粒度一致；二是操作程序要一致，即标准化程序SOP（StandardOperationProcedure），也就是管理需要标准化，否则无法量化。不同项目与各业务板块各自沟通，如果没有标准的沟通方式，会使管理水平受人的差异性影响较大。项目间各自管理的差异性对项目间资源平衡与分配也带来一定困难。为了解决以上问题，我们就需要建立工作标准化。形象地说，标准化管理就是把工作（比如项目计划）建成一套固定系统（好比运转的机器），每个工作人员都是这一系统（机器）的一个部件，当员工工作习惯形成后，系统会进入自动运转，从而提高沟通质量及效率，最大化地消除了人为差异的因素。所以创新团队在建立信息化的同时，同步建立了计划管理标准化，固化每月固定的日期做固定的工作。五、实施成果在组建创新团队时，我们在9个板块中选取2个典型板块做样本，参与到团队中，边讨论边上线实践。排除问题后，其余板块跟进的方式。通过这各方式，使TFS及标准化从无到有，推广至部门所有板块，仅用1个月时间便全部上线使用。从2022年10月份60项计划的管理到12月份达到202项计划的考核，创新成果提升了部门的量化考核精准度，增强了部门计划管理能力，提高部门与项目组织的工作效率。目前该成果已向公司内各业务部门推广使