项目管理流程优化建议书建议书

项目管理流程优化提议书-提议书根据客户服务中心深度运行的发展规定，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，波及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目的为导向、以计划为基础”的理念，特编制该提议书，优化项目管理流程，明确有关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实行、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，深入加强项目组员的责任感，提高工作效率，提高项目实行的有效性，维护企业的合法利益。一、项目主流程：二、项目流程阐明1、项目可行性研究。（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目有关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几种投资方案中怎样“选择最优方案”。（2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。b、市场预测。c、技术把关。d、资源储备。（3）合用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目但愿提出可行性研究汇报。2、项目团体的建设。（1）项目经理的选择原则：从知识、能力、品格三方面进行衡量，详细可从如下三个方面考察。a、调查候选人与项目环境有关的资质：知识储备、有关的技术、市场和客户参与、产品应用。b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。c、调查所需的项目管理技能。（2）合用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实行，“合适的人干适合的事”。3、供应商选择的原则4、招标工作流程。（1）招标人成立招标机构、确定招标方式；（2）招标人编制投标资格预审文献和招标文献；（3）公布招标信息（招标公告或投标邀请书）；（4）发售资格预审文献；（5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文献，并按规定将招标文献向行政主管部门立案；（6）组织购置招标文献的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑；（7）在规定期间和地点，接受投标人的投标文献；（8）组织开标会；（9）组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标成果确定前保密；（10）在评标委员会推荐的中标候选人员中，确定中标人；（11）向行政主管部门提交招标投标状况的书面状况；（12）发中标告知书，并将中标成果告知所有投标人；（13）进行协议谈判，并与中标人签订书面协议。5、项目需求书及项目请示书写规范。（范文见附件一，备注：各室以word形式报送综合管理室审阅和存档）（1）引言：对全篇项目需求书做一种大纲性统筹，简要简介该需求书的目的。（2）活动背景：包括市场状况；所遇问题；过往经验；项目的必要性。（3）活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。（4）可行性研究及效果分析。（5）成本预算：包括预算根据，费用列支项目等。6、评审准备（1）准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。（严格保密状态）①时间：每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。③评比委员：按照《有关成立客户服务(东莞)中心选型、采购竞赛评比委员会组员分类库的告知》（附件二）规定详细执行。评比委员专家库：根据项目的大小、评比委员的专业方向建设，详细安排如下：a、按照项目费用原则划分：项目总费用在50万元及以上，评比委员人选在室经理以上人员中抽取；项目总费用在50万元如下，评比委员在所有人员中抽签决定。b、按照项目属性划分：（选择其中一人作为项目专家参与）综合类项目：业务类项目：培训类项目：体验类项目：宣传类项目：基础管理类项目：（2）项目经理须让评标委员会组员知悉招标状况。a、招标的目的；b、招标项目的范围和性质；c、招标文献中规定的重要技术规定、原则和商务条款；d、招标文献中规定评标原则、评标措施和在评标过程中考虑的有关原因。详细而言例如各供应商的背景资料、过往经验、时间进度、产品质量、费用控制；我中心的需求、所要到达的目的；风险控制，出现纠纷怎样处理等。（3）制定评标细则。（范例见附件三和附件四）参照选型评分表，根据项目细项进行修改和分数调整；参与选型会时需提供5份打分表和1份汇总表，请注意打分表和汇总表的题目及监督员的编制。7、详细评审。（1）商务评审内容：①将投标报价与标底价进行对比分析，评价该报价与否可靠合理。②投标价构成和水平与否合理，有无严重不平衡报价。③审查所有保函与否被接受。④深入评审投标人的财务实力和资信程度。⑤投标人对支付条件有何规定或予以招标人以何种优惠条件。⑥分析投标人提出的财务和付款方面的提议的合理性。⑦与否提出与招标文献中的协议条款相悖的规定，如重新划分风险，增长招标人责任范围，减少投标人义务，提出不一样的验收、计量措施和纠纷、事故处理措施，或对协议条款有重要保留等。（2）技术评审内容：①投标文献与否包括了招标文献所规定提交的各项技术文献，它们同招标文献中的技术阐明或图纸与否一致。②实行进度计划与否符合招标人的时间规定，这一计划与否科学严谨。③投标人准备用哪些措施来保证明施进度。④怎样控制和保证质量，这些措施与否可行。⑤组织机构、专业技术力量和设备配置能否满足项目需要。⑥假如投标人在正式投标时已列出拟与之合作或分包的单位名称，则这些合作伙伴或分包单位与否有足够的能力和经验保证项目的实行和顺利完毕。⑦投标人对招标项目在技术上有何保留或提议，这些保留条件与否影响技术性能和质量，其提议的可行性和技术经济价值怎样。8、项目请示写作规范（范例见附件五）（1）引言：简要简介该项目的背景及需求。（2）项目合作期限。（3）项目选型过程：①合作商邀请；②供应商方案报价；③评比委员评分汇总；④评比委员评议：对参选供应商做公正客观的评价，选型的目的在于“优中选优”。（4）合作提议；（5）附件。9、协议审批流程流程工作细则/规定1．主办人在协议管理系统起草协议，对于需要洽谈的协议组织洽谈完毕后附上立项有关文献（上级发文、会议纪要或请示等）、选型有关文献（询价、竞赛、招投标的必要文献和请示），以及对方当事人的营业执照、资质证书、法定代表人证明书、授权委托书等资质材料（电子版）文献，提交室经理审批。2．承接部门审核指各区域中心负责人或省中心本部各室负责人审核。3．协议预算审核部门指中心本部综合办公室，由负责财务工作的项目经理对预算、内控风险等进行审查。4．协议归口管理部门指本部综合办公室，协议通过审查后，由中心本部综合办公室报送中心领导签字。协议送签时除协议文本外，还需要附上协议审批表及协议审查过程中的所有附件。5．根据中心领导分管状况，协议将分别送交主管领导审批，对于30万元以上的协议必须送交中心总经理审批。6．各审核环节应尽快出具审核意见，各环节原则上不超过2个工作日。10、项目实行阶段。（1）范围控制：项目经理实行项目管理的首要问题就是确定项目目的与范围，也就是明确为何实行该项目，项目要到达什么样的成果，怎样实行该项目，项目工作的详细内容是什么，以及怎样定义项目完毕。确定项目目的与范围是为项目的实行指明了方向，为项目划定了详细的活动范围。对于多种详细项目而言，范围重要为如下三个方面：①产品范围，即确定产品或服务中应包具有哪些功能和特性；②项目范围，也就是为了交付具有一定特性和功能的产品或服务所应做的工作，简朴讲，就是项目要做些什么、怎样做才能实现项目的目的；③产品规范，即项目产品或服务所包括的详细特性和功能。（2）进度控制：指为保证项目准时竣工所做的一系列管理控制活动。其目的在于：保证准时获利以赔偿已经发生的费用支出；协调资源；使资源在需要时可以运用；预测在不一样步间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不一样的优先级；满足严格的竣工时间约束。（3）费用控制：关键在于常常及时地分析成本绩效。至关重要的是尽早发现成本差异和低效率，以便在状况变坏之前可以采用纠正措施。费用控制的重要根据有如下四方面：①项目成本基准计划；②项目成本管理绩效汇报；③项目的变更规定；④项目成本管理计划。（4）质量控制：项目质量的形成是一种系统过程，即项目可行性研究质量、项目决策质量、设计质量、施工质量和竣工验收质量，可由下图表达：可行性研究质量（确定质量目的与水平的根据，体现“能否做”）项目决策质量（确定质量目的与水平的根据，体现“做什么”）项目质量项目设计质量（使质量目的与水平详细化，体现“怎样做”）项目施工质量（形成实体质量，体现“做出来”）项目竣工验收质量（体现到达目的水平的程度）影响项目质量原因重要有人、设备、材料、方案和环境等五大方面。质量控制的详细操作环节：①优先考虑内部开发项目；②制定项目目的；③将项目目的提成分目的；④制定里程碑计划和责任制图表；⑤对每个项目部分进行评价；⑥评价整个项目。11、文献验收：项目的不一样阶段，形成文献的范围与内容也不一样。（1）项目概念阶段应验收、移交、归档的资料重要为：①项目机会研究汇报及有关附件；②项目初步可行性研究汇报及有关附件；③项目详细可行性研究汇报及有关附件；④项目方案及论证汇报；⑤项目评估与决策汇报。（2）项目规划阶段应验收、移交、归档的资料重要为：①项目背景概况；②项目目的文献；③项目范围规划阐明书（包括项目成果简要描述、可交付成果清单）；④项目范围管理计划；⑤项目工作构造分解图；⑥项目计划资料（包括完整的项目进度计划、质量计划、费用计划和资源计划）。（3）项目实行阶段应验收、移交、归档的文献重要为：①所有项目的采购计划及工程阐明；②所有项目采购协议的招标书和投标书（含未中标的标书）；③所有合格供应商资料；④完整的协议文献；⑤所有协议变更文献、现场签证和设计变更等；⑥项目实行计划、项目安全计划等；⑦完整的项目进度汇报；⑧项目质量记录、会议记录、备忘录、各类告知等；⑨进度、质量、费用、安全、范围等变更控制申请及签证；⑩现场环境汇报；⑾质量事故、安全事故调查资料和处理汇报等；⑿第三方所做的各类试验、检查证明、汇报等。（4）项目收尾阶段应验收、移交、归档的文献重要包括：（汇报格式见附件六）①项目竣工图；②项目完毕汇报；③项目质量验收汇报；④项目后评价资料；⑤项目审计汇报；⑥项目交接汇报。12、付款流程流程有关文档工作规定/细则1、付款告知书由对方单位开出，非必须项目2、经办人员在预算管理系统填写付款申请基本信息，途径：登陆系统－》报帐管理－》平常报帐，对于有协议的必须在审批表上填写协议名称、协议编号、协议内容、协议总金额及协议已付款3、经办人员搜集付款所规定完整附件（详见第三章：报帐指南），粘贴在付款申请基本信息表后，同步在预算管理系统内提交付款审批记录，付款申请在预算管理系统内进行电子流审批，无需再进行纸面审批，审批途径：登陆系统－》待办工作4、部门审核环节，各区域中心：经办室负责人、专业审核人员及区域中心领导在预算管理系统内审批。本部各室：经办室负责人在预算管理系统内审批5、企业预算员对预算项目及预算审批状况进行审批，审批途径：登陆系统－》待办工作6、财务会计、财务经理在预算管理系统内审批付款信息，根据我中心各级领导审批权限设置及领导班子工作分工状况，各级别付款分别由不一样的领导审批结束，审批途径：登陆系统－》待办工作7、中心领导根据分工不一样分别审批不一样的支出项目付款状况，审批途径：登陆系统－》待办工作8、除报帐人填写报帐单需进入预算系统外，其他人员审批任务都已直接推送至“portal其他待办任务”列表中，也可以进入预算系统点击待办任务进行审批操作13、项目后评价项目后评价是指对已经完毕的项目（或规划）的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析；通过项目活动时间的检查总结，确定项目预期的目的与否到达，项目或规划与否合理有效，项目的重要效益指标与否实现；通过度析评价找出成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效的信息反馈，为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础；同步也为后评价项目实行运行中出现的问题提出改善提议，从而到达提高投资效益的目的。项目后评价的成果——后评价汇报写作规定：（1）项目后评价是评价成果