事业部模拟法人经营在全周期成本管理中的应用探索

《事业部模拟法人经营在全周期成本管理中的应用探索》摘要：全周期成本管理囊括了企业为实现产品功能发生的所有成本，是全要素、全过程、全员的成本管理体系，全周期成本管理囊括了企业为实现产品功能发生的所有成本，包括设计成本、研制成本、批产成本、运维成本、销售和服务成本等全过程成本，TJJS公司事业部模拟法人经营精细了管理单元，在全周期成本管理上实现了纵向到底、横向到边，空间上覆盖业务全链条，时间上覆盖全周期罗婉婉摘要全周期成本管理囊括了企业为实现产品功能发生的所有成本，是全要素、全过程、全员的成本管理体系。TJJS公司为更好地发挥经营会计在全周期成本管理中的作用，推行了事业部模拟法人经营的模式，通过优化重组企业和财务部门的组织结构，打造了业财税深度融合的财务管理体系。本文介绍TJJS公司事业部模拟法人经营在全周期成本管理中的实践经验，以期为其他企业提供参考。关键词模拟法人经营全周期成本管理业财税融合航天市场面临军品采购和定价机制改革持续推进的新常态，同时以零壹空间、蓝箭、星际荣耀为代表的民营航天企业不断崭露头角。伴随购买者议价能力和竞争者竞争能力的提升，越来越多的航天制造企业将财务管理重点转移到了成本精益管控上。一、事业部模拟法人经营模式形成的内生动力TJJS公司是一家航天制造企业，经过十余年的发展，形成了工装、民品、锻造、铸造四大业务板块。为适应激烈的市场竞争环境，提高各业务板块对市场的反应能力，更好地体现各事业部的贡献，调动员工的积极性，优化责权利资源配置，TJJS公司借鉴阿米巴经营的实践经验，推行了事业部模拟法人经营的模式，以期实现全寿命周期下成本最小化和利润最大化，提高企业生存和发展能力。目前，TJJS公司各事业部相当于规模较大的一级阿米巴，通过内部核算责任制及绩效考核制，实现权责利的统一。事业部内部根据不同的工序分工分组，进行项目制班组管理，推行核算进班组。以工装事业部为例，工装事业部为一级阿米巴，下设的班组为二级阿米巴，具体架构见图1。该模式下全体成员承担经营不善、管理缺失、成本浪费的责任，同时享受经营业绩提升带来的红利分配权。事业部领导对所在事业部经营负管理责任，公司本级对事业部的经营有服务和监督的责任。二、事业部全周期成本管理的实施探索TJJS公司推行全寿命周期成本管理。空间上覆盖业务全链条，包括所有业务板块和本级成本费用，时间上覆盖所有项目发生的全周期。项目全周期将成本管控的重心前移到决策阶段，将成本的控制方向从经营性控制向规划性控制转移。在项目决策论证时进行盈亏预测，保障项目在立项时通过经济性论证，同时关注产品研发设计和工艺布局中的成本优化，从源头控制成本。全周期成本管理囊括了企业为实现产品功能发生的所有成本，包括设计成本、研制成本、批产成本、运维成本、销售和服务成本等全过程成本。事业部全寿命周期成本管理的原则：以提高企业整体效益为根本，建立全寿命、全过程、全要素的责任制;将经营成果与薪酬直接捆绑挂钩;将成本管理与风险管理相结合，实现动态财务决策支撑和全周期成本最优。具体管理流程图见图2。（一）分配人财物，打造事业部经营的资源支撑组织在人力资源管理上，事业部自觉树立了人力资本意识，事业部是为员工赋能的平台。发动全员面向市场，开源节流。财务资源分配上，按照各事业部的历史年度累计形成收入合同总额对现有银行存款进行分配。按照资产占用划分各家资产，并将相应的折旧计入相应的事业部。根据年度的往来情况由领导确认，将往来划入相应的事业部。根据存货盘点结果将原材料、库存商品、在制品等划入相应的事业部。银行贷款作为本级负债，所有单位期初无负债。4个事业部每年回款10%承担本级管理费用。在实际运营中如需资金借贷，以事业部名义进行借贷。在组织结构上，公司设置公司本级部和4个事业部，分别为其配备分管公司领导。同时调整财务部门设置，以服务于事业部模拟法人经营。公司财务系统设有财务总监、财务部长、综合组、成本组。综合组负责总账报表业务、资金预算、税务管理、出纳及本级费用核算，成本组负责4个事业部的财务核算和财务管理，分设4个事业部会计。本级为费用中心，4个事业部为利润中心。（二）设定分级目标成本，建立项目制全周期预算TJJS公司通过设定分级目标成本，以业务预算目标成本和财务预算目标成本费用率为突破口，推进市场化改革。以二级阿米巴目标成本为基础汇总测算一级阿米巴的目标成本，一级阿米巴的目标成本与本级承担成本费用测算形成公司整体成本费用率。以项目概算表和3年滚动预算为依托，强化全寿命周期预算管控。项目概算表中明确项目实施周期，规划预计收款额、预计付款额、预计毛利。同时本级和各事业部通过3年滚动预算，保障项目按照规划利润执行。滚动预算包含业务预算表和财务预算表、预算报告。业务预算表主要从现金流角度出发以收定支，包含项目的收支概况，具体支出类型如人工、外协、材料费，金额等信息制定目标成本数。财务预算从成本核算口径出发，以销定产，核算各事蕖部毛利和净利，设定目标成本费用率。预算时各事业部以收定支、以销定产，缩小了预算单元，细化了指标分解，强化了责任落实，优化了资源配置，有效规避了“年初抢指标，年底抢花钱”的杰克韦尔奇预算怪圈。（三）优化成本分配动因，实现精益项目成本核算TJJS公司在成本核算上通过“部门-项目-任务号”的设置，精细成本核算。为决策者提供覆盖全周期的总成本、事业部成本、项目成本、任务成本多维度多层次的数据支持。具体而言，一项费用发生必须对应到具体的责任部门，相关费用单据经负责人签字确认。选定责任部门后，必须对应到具体的项目任务号下。“X事业部-Y项目-Z任务号”项下有对应的收支明细和毛利统计。事业部会计除了正常的年度财务核算外，还需要统计部门、项目、任务号的项目周期内的所有成本，作为指标监控和考核依据。财务部在核算系统中为各事业部设置统一的科目和统一的账簿，采用挂“部门”辅助核算方式，部门下设4个事业部和公司本部，通过财务核算系统实现事业部数据处理、查询、分析功能。通过企业总表和部门分表的形式展示各事业部的经营成果。所有业务均需划入相应的责任中心，本级统一报销的费用按照费用归属由事业部领导签字确认计入事业部成本中。由本级承担的费用按照事先约定的比例，月末计入事业部的分摊费用中。事业部承担的不能明确到具体任务号的费用和分摊的本级管理费由各事业部领导选择作业分配动因签字确认后分配至项目任务号中。各事业部会计依据任务号进行费用核算，实现成本的精细分配核算，并在分配过程中实现作业动因选择的持续优化。依照管理需求实时向事业部反馈财务报表、经费收支概况、预算执行情况。以项目贡献毛利引导事业部将注意力放在高价值收益的产品上和成本分配动因的持续优化上。（四）关注重点成本，实现动态过程成本管控资产管理上，贯彻轻资产运营的主导思想，大型重型资产主要以租赁形式、小型资产主要以购置二手资产调试改造形式分散资产购置压力，减轻运营负担。存货管理上，在零库存管理模式基础上设置安全库存，安全库存确定为15天所需材料。应收账款管理上分事业部按月对一年以上应收账款原值和应收账款净值两个科目进行考核。原则上要求一年以上应收账款原值逐年下降，应收账款净值逐年下降10%。直至控制到安全线以内。安全线为收入增幅的50%。税务管理上参照阿米巴经营一一对应的原则，以合同号进行收入发票开具确认。同时，推行分事业部进行税务筹划。开具销项税票时将合同号备注在发票中，进行收入执行跟踪。税务筹划上要求各事业部填制月度税务规划表，提前策划增值税、所得税。增值税方面在每个月结束后的3天内统计上个月的销项、进项，应交税额，比对税控系统督促协调采购等部门回票。所得税方面提示调增风险，以财务数据指导业务活动。成本预算管控上，通过项目概算表进行成本的事前规划，通过逐月反馈项目收支情况进行事中成本反馈和预警。企业从现金流和收支核算两个角度分别设置了预警线，原则上任务号下无收款禁止发生付款，付款总金额不得超过收款金额，支出总金额不能超过收入总金额，却有特殊情况需要垫资的，垫资比例不能超过该任务号对应销售合同的30%。（五）借助信息化，推动业务精细化管理借助信息化追踪所有资源费用到任务号、项目、产品、事业部，提供全口径、多维度的精准数据。通过成本数据的精细反馈，带动业务流程梳理、优化、再造。使用标准成本模块进行现场系统派工和库房管理，推动生产作业计划和库房管理的精细化，提升生产、原材料、工艺等管理流程效率。积极推行核算进班组，各班组制定有针对性的成本管控计划，将成本控制落实到各工作单元。事业部根据成本信息进一步合理安排生产任务，优化各工序之间的衔接，提高生产效率。以铸造事业部为例，通过对不同材质、不同规格的下料方式的成本进行核算，制定下料选择规范，从生产的第一步降低成本。依托典型产品质量问题和基础工艺攻关，将工艺过程和生产操作进一步细化，推进一次做好的质量文化。（六）结合成本分析结果，构建绩效评价体系公司内部按照事业部的收入、利润、EVA贡献情况进行考核，将人工成本额度发放给各事业部进行自由支配。此政策效仿阿米巴经营的绩效管理，极大地释放了事业部整体的工作热情，为事业部全体员工树立了共同理想和奋斗目标。事业部内部以项目任务班组为核算单元，将班组薪酬与当月产品合格率、收益、成本节约情况直接挂钩，促进生产效率、产能的提升。三、TJJS公司成本管理实施效果TJJS公司事业部模拟法人经营精细了管理单元，在全周期成本管理上实现了纵向到底、横向到边，空间上覆盖业务全链条，时间上覆盖全周期。同时全面增强了组织的管理活力，培养了更多具备全局思维的事业部领导，激发了员工协作共赢精神，实现了全员参与式经营，响应了上级单位内力考核的号召，带动了业财税的深度融合。后续TJJS公