人力资源管理绩效管理(新)

干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道问题是：不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。

—松下幸之助绩效管理

（PerformanceManagement,PM）第六章说在前面的话

绩效管理是人力资源管理领域中最具挑战性的工作之一，它也是最受争议的工作之一，因为它包括了对雇员表现的测量和评估。因此，绩效管理系统必须很好的设计和执行。绩效管理对企业的成功也是至关重要的。一个有效的绩效管理系统可以引导员工做出有利于企业积极发展的行为。反之，则可能对企业产生非常不利的影响。课程大纲绩效管理在人力资源管理中的地位什么是绩效？什么是绩效管理？绩效管理体系绩效管理工具目标管理（MBO）及其案例关键绩效指标（KPI）及其案例平衡计分卡（BSC）及其案例使命核心价值观愿景战略战略性人力资源管理的主要职能及其关系人力资源战略与规划胜任素质招募/甄选培训与开发员工流动管理劳动关系管理职业生涯管理绩效管理组织架构员工激励薪酬管理组织文化一般环境具体环境业务流程工作设计/工作分析1组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持

每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理2绩效与绩效管理的概念一般意义上，绩效（performance）指的是工作的效果和效率。绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。FANG9绩效的三个层次■

组织绩效（对组织而言）：

-组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况■群体绩效（对部门而言）：

-群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况■个人绩效（对员工个人而言）：

-个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。

-是指那些经过评价的工作行为及其结果

-不同主体对其工作状况的评价。

FANG10关于个人绩效的不同观点

绩效的结果观、行为观、特质观工作态度（努力）工作业绩（成果）独立从属调节工作能力（水平）无关特质行为结果11关于个人绩效的不同观点把绩效看作为一种结果：在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。把绩效看作个体的行为：绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。把绩效看作胜任特征或称胜任力（competency）胜任的人有效的行为有效的结果态度关系绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完成了工作任务·体力劳动者·事务性或例行性工作的人员2.结果或产出·高层管理者·销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3.行为·基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4.结果+过程（行为/素质）·普遍使用各类人员5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）·知识工作者，如研发人员考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效考核结果和行为的比较绩效评价绩效评价是对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。中国——考核；英美——考绩；法国——鉴定；日本——勤务评定；港台——绩效评估，绩效考评一种审问一个猜测的游戏一种对质一个终极判决绩效考核不是什么？FANG16-指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。（PerformanceManagement,PM）什么是绩效管理？绩效管理包括以下三层含义：

Ⅰ、绩效管理是建立共识的过程。

Ⅱ、绩效管理是一个持续的管理过程。

Ⅲ、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。

经理向员工找茬鞭打员工的棍棒绩效低下时使出的着儿一年一度的烦人的填表No,no!PerformanceManagementNo!!绩效管理不等于绩效评价不能把绩效评价等同于绩效管理，绩效评价与绩效管理是不同的；绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！绩效管理系统模型反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的评价什么谁来评价评价方法结果应用评价周期3：目的4：环节5：关键绩效管理的三大目的发现不足之处，对员工进行针对性培训

提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。战略目的管理目的开发目的对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是组织进行薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。

组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。3绩效管理体系

计划绩效新绩效时间开始时监控绩效在整个绩效期间内评价绩效绩效时间结束时反馈绩效绩效时间结束时（绩效管理系统的构件）反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效绩效管理流程摩托罗拉的绩效评估流程P352-3541、计划（第一季度）员工及主管就下列方面达成共识个人/团队业务目标实现目标所需领导者行为所需的帮助和资源目前工作适应程度/未来职业计划反馈渠道为培训计划、人员配置、薪资福利及职业前途提供信息他山之石2、计划（第二、三季度）员工及主管就以下各点展开对话个人/团队业务目标的进程实际的行为与所期待的行为比较需要的支持资源3、总结（第四季度）员工及主管针对以下各点展开对话个人/团队业务目标的完成状况实际的行为表现目前工作/未来职业前途未来所需的技能绩效管理循环绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效管理循环绩效改进活动：与员工共同分析绩效差的原因，制定绩效改进计划时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效辅导活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工讨论，提供指导、建议时间：整个绩效时间组织目标分解工作单元职责评估结果使用员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效期间绩效管理系统流程图绩效管理：计划绩效绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工合作，决定员工将要做什么？为什么做？需做到什么程度？何时应做完？怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）进行协商、相互理解并达成绩效目标协议是整个绩效管理过程的起点。（新绩效时间开始时）重点：评价什么？/多长时间？绩效管理：监控绩效管理者和员工进行持续的绩效沟通采取有效的管理方式监控其行为的方向必要时提供工作指导确保员工实现绩效目标。（在整个绩效期间内）

重点：如何指导/激励？高任务高关系举例：监控绩效的方式领导者行为S1指示

S4授权（高）关系行为（支持行为）（低）任务行为（指导行为）（高）高R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意R1无能力且不愿意下属的成熟度低中不成熟成熟低任务高关系低任务低关系高任务低关系S2推销S3参与领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。领导提供较少的指导或支持。领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件和沟通。领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。赫西和布兰查德：领导生命周期理论（情境理论）绩效管理：评价绩效选择合理的评价方法由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。（绩效时间结束时）重点：谁来评价/什么方法？无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失工作绩效评价真实工作绩效污染部分有效部分缺失部分绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工对绩效评价结果进行反馈分析绩效不佳的原因对绩效改进进行指导运用绩效评价的结果（绩效时间结束时）重点：绩效改进/结果运用？绩效管理工具的发展演变表现性评价平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）目标管理（ManagementbyObjectives,MBO）关注经营功能在纵向不断提升评价内容范围在横向不断拓展4绩效管理工具

表现性评价目标管理

（managementbyobjectives,MBO）关键绩效指标

（KeyPerformanceIndicators,KPI）平衡计分卡

（TheBalancedScoreCard，BSC）

员工表现综合评估-行为规范评估表评估者可以在此处记录下对被评估者该条能力素质的主要评价意见和一些实例样本员工表现综合评估-行为规范评估表（续）评估者可以在此处记录下被评估者的主要优点或强项以及尚需改善之处，并要列举实例进行说明样本员工表现综合评估-工作绩效评估表样本目标管理根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。第一步：设定目标第二步：实施目标第三步：评价目标（managementbyobjectives）员工参与企业年度绩效目标部门绩效目标绩效管理目标分解个人绩效目标企业长远目标目标管理:绩效目标的分解关键绩效指标

（KeyPerformanceIndicators,KPI）

主要内容：

1、KPI产生的起源

2、KPI的核心思想

3、KPI的设计原则

4、KPI体系的构建

5、KPI实施过程中的问题一、KPI的起源

关键绩效指标（KPI--KeyPerformanceIndicators），是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。

KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

什么是KPI其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。是衡量企业战略实施效果的关键指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系

KPI是指标，不是目标。但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。KPI的特点：层层分解，层层支撑关键KPI体系包括三个层面：公司KPI、部门KPI、个人KPI三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来的公司KPI公司的主要绩效范围个人工作的主要绩效范围个人KPI部门的主要绩效范围部门KPI公司战略如何建立KPI体系

建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么，必须回答如下的问题：P362-363我们的战略是什么？建立KPI体系的步骤（企业KPI的确定）第一步：确定关键成功领域根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。第二步：确定关键绩效要素关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行解析和细化。第三步：确定关键绩效指标将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标。指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性。第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标KRA1KPF1KPI1KPI2……KPF2……KRA2……优秀制造企业技术支持利润与增长客户服务市场领先人力资源优秀制造确定公司关键成功领域（KRA）指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法

◆标杆基准法（Benchmarking)Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。◆标杆基准化的操作程序

1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。部门KPI的确定有些企业KPI是可以直接被部门承接的，这些KPI可以直接承接到部门成为该部门KPI。有些指标不能被直接承接或由一个部门单独承接，对这些指标要进行进一步的分解。

个人KPI的确定在企业KPI和部门KPI确定后，确定个人KPI。个人KPI的确定方式同部门KPI一样，是通过对部门KPI的承接或分解而来的。个人工作的主要绩效范围个人KPI部门的主要绩效范围部门KPIKPI的分类财务指标经营指标服务指标管理指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值目标范例作用侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标确保近期和远期的侧重点提供客户对公司经营注意度/满意度的看法客户满意度指数，例如

—服务质量

—购买价值

—公司形象确保近期和远期的侧重点培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩评判的内部和外部的观点评价指标权重的设置原则成功经验原因指标数控制在5-10个之间每个指标权重一般不高于30%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化计算比例每个指标权重一般不低于5%考核指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响权重太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度案例：E公司绩效目标分解：公司总目标销售部目标个人绩效目标（KPI指标+关键行为）组织增幅人均创利成本控制销售额增长额货款回收目标完成率分产品市场份额增长销售利率人均增长率销售费用降低销售经理绩效标准KPI指标：1.销售目标完成率

2.空白市场进入目标完成率

3.项目成功率与项目完成量关键行为:

制定产品市场规划、目标计划并监控实施技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施监控项目和区域盲点市场控制合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作E公司销售员绩效考核评价表关键业绩关键行为资产管理部利润完成率利润收入率收入增长率投资报酬率基金管理部总经理交易室资金运营部债券部投资银行总部利润完成率利润收入率投资报酬率利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率投资报酬率风险投资部企业购并部利润完成率实际投资额与计划投资额的比率收入增长率投资报酬率费用预算率利润完成率利润收入率收入增长率关键客户实现的收入比重互联网开发小组电脑部金融产品开发小组研究咨询部人力资源部其它参考部门经纪业务总部费用预算率网上经纪业务收入增长率系统维护费用与预算的比率费用预算率系统维护费用与预算的比率费用预算率收入增长率金融产品开发费用与预算的比率费用预算率研究费用与预算的比率费用预算率人均招聘成本培训费用占收入的比重费用预算率费用预算率利润完成率利润收入率非传统业务收入增长率关键客户实现的收入比重净资产收益率利润完成率利润收入率投资报酬率关键绩效指标的层级关系－财务表现平衡计分卡

（TheBalancedScoreCard，BSC）

平衡计分卡的创始人哈佛大学商学院财会学教授

罗伯特·卡普兰（BalancedScoreCard，BSC）复兴国际方案公司总裁戴维·诺顿平衡计分卡的演变（2）突破性业绩=描述战略+衡量战略+管理战略突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织衡量描述管理如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量协同整合对平衡计分卡的评价《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）（TheBalancedScoreCard，BSC）平衡计分卡出现的时代特点企业最终目的客户经济时代流程再造时代知识经济时代集大成新语言无形资产网络经济时代平衡计分卡的四个层面谁是我们的目标客户？我们赚谁的钱?用什么方式赚钱？

四种客户价值主张如何满足股东的期望：财务战略的选择:增长战略----生产率战略我们必须做什么？

必须关注哪些少数关键的业务流程？组织内部需要抓的重点工作有哪些？为了实现战略主题，我们需要关注哪些无形资产人力/信息/组织无形资产必须与战略主题协调一致创新-成长先后回答四个问题：价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值使命核心价值观愿景战略财务层面（Financial）客户层面（Customers）内部业务流程（InternalBusinessProgress）学习与成长（LearningandGrowth）平衡计分卡的主要特点战略管理工具——组织管理；保证工作的连续性绩效评价工具——衡量战略执行情况绩效沟通工具——全员沟通平衡的重要性——重视组合因果关系的重要性——本质特征，没有因果就不是BSC平衡计分卡的特点：平衡财务指标与非财务指标的平衡（基本特征）（财务：营业收入、利润

非财务：客户保持率、雇员满意度）长期指标与短期指标的平衡（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数

短期增长：成本、利润）外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡（股东、客户

内部业务流程、员工的学习与成长）客观指标与主观判断指标的平衡

（财务与内部维度：收入、利润

客户与人力资源：满意度、准备度）前置指标与滞后指标的平衡（取得滞后指标的绩效动因：及时交货

代表过去的绩效：客户满意度）平衡计分卡的特点：因果关系图企业经营成果的体现【树根】加拿大学者欧文.N.诺（OlveN.Roy)和威特.N（WeterN）的BSC因果关系链（1999年）内部业务流程层面价值链分析——业务流程再造财务层面股东满意——企业存在的目的学习与成长层面学习型组织——五项修炼客户层面客户关系管理——客户终身价值竞争的着力点所在客户是企业收入的来源【树叶及光合作用】【果实】【树干】企业的长期生命力平衡计分卡的关键要素使命战略愿景财务层面客户层面内部流程学习成长核心价值观目标指标目标值目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案战略主题预算预算预算

使命：为何存在？存在的理由？为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？灯塔，指导和激励员工简单明了，激发变革易于理解和沟通长期性

核心价值观：组织坚定的信仰指导决策和行动的永恒原则领导人的个人信仰3到5条长期性

愿景：表达组织的中长期目标总是跟随使命和核心价值观，为制定战略提供基础人们对组织未来的期望：渴望变成、渴望实现、渴望创造的发展蓝图和预期目标，用憧憬的言语传达想要展现给世界的形象愿景的三个因素：挑战性的目标；市场定位；时间限制10-30年（3-10年）简洁、可行、鼓舞人心、激励员工使命·核心价值观·愿景核心理念*核心目的（使命）*核心价值观

生动的未来前景*胆大包天的目标*生动的描述（愿景描述）不变变化柯林斯、波拉斯人追求利润之上的意义平衡计分卡的框架价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本知识/技能/价值信息系统/数据库网络和技术基础设施文化/领导力协调一致/团队工作长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）产品/服务特征客户关系形象运营管理流程生产和交付产品/服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创造新产品/服务的流程改善社区和环境的流程改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会两大财务战略长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会

增长战略（增加销售）——两个途径途径1：增加收入机会：通过销售新的产品或发展新的客户，创造收入增长新收入来源：新产品、新市场、新伙伴（加油站办超市）途径2：提高客户价值：通过加深与现有客户的关系，创造盈利性收入增长销售更多的现有产品或服务/额外的产品或服务，改善现有客户的盈利性

生产率战略（减少开支）——两个途径途径1：改善成本结构：通过降低直接和间接成本来削减成本减少现金支出/减少缺陷——提高成品率途径2：提高资产利用率：更有效地利用财务和实物资产现有资产的管理能力/进行增量投资减少瓶颈财务维度提供了价值的有形定义四种客户价值主张价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略产品/服务特征客户关系形象产品领先战略全面客户解决方案系统锁定战略四类创造价值的内部业务流程创新流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程1.从供应商获得原材料2.将原材料转变为产品或服务3.向客户分销产品或服务4.管理风险生产和交付产品/服务的流程生产并向客户提供产品和服务短波（6-12）1.选择目标客户2.获得目标客户3.保留目标客户4.增长客户业务提高客户价值的流程建立并利用客户关系中波（12-24）1.识别新产品和服务的机会2.管理研发组合3.设计和开发新产品和服务4.将产品和服务推向