TnPM1001问-第06章五阶六维评价体系和绩效考核

.PAGE250..PAGE251.第6部分五阶六维评价体系和绩效考核6.1绩效考核第839问：TnPM绩效评估的原则是什么？1）制度公开、透明原则；2）评估指针相互补充原则；3）评估过程公平、公正原则；4）纵向、横向结合原则；5）奖励结果差别和半公开原则；6）逐层评估，以团队为单元原则。第840问：激励员工的方法有哪些？1）以冠名来激励；2）认同方式；3）失误的理解和宽容；4）考核评估和奖励。第841问：小组活动的小组长需要具备哪些条件？1）从驱策转变成支持员工；2）从指导转变成探询和倾听；3）从决策与控制转变成赋权与协调；4）从威吓指责转变成鼓励激发；5）从分配责任转变成培育责任心；6）从建立结构和程序转变成远见和灵活性；7）从正确的做事情转变成正确的去做正确的事情；8）从注重利润转变成重视生产利润结果的过程。第842问：如何确定经济奖惩衡量标准？以所犯错误的程度，所犯错误的次数，所犯错误带来的后果性，还有员工的承受能力和给员工带来的影响为基础，制定处罚的定量，还有让处罚条例定得更加细致，更具体，能让员工清晰知道自己行为的后果性，绝不有丝毫含糊。第843问：TnPM绩效评估遵循哪些原则？1）制度公开、透明原则；2）评估指针相互补充原则；3）评估过程公平、公正原则；4）纵向、横向结合原则；5）奖励结果差别和半公开原则；6）逐层评估，以团队为单元原则。第844问：绩效评价有哪些常用方法？1）排序法：把部门员工按照工作优劣排序，优的排前面，差的排后面。2）硬性分布法：按照企业运行实际和80/20分布律的思想，企业有5%的员工十分突出，有15%的比较优秀，有60%表现中等，有15%的人表现中下，仅5%的人表现较差；3）尺度和定位等级评价法：列出评价指标，如工作态度、合作精神、技能水平等，每一个指标有一个最高分和最低分；4）关键事件法：记录员工在考察期间内做的关键；5）目标管理绩效评价法：这种方法来自目标管理。首先通过目标管理要求将公司目标分解到团队，员工再根据团队目标制定个人目标。评价就是根据个人目标的达成情况、达成程度、达成百分比进行综合评分。第845问：运用关键事件法需要注意哪些环节？记录关键事件首先要关注事情的背景、条件，然后描述员工做事的目标、目的、期望的效果，再记录员工的行为过程，最后评价事情的结果。将员工在考核期的所做的关键事件用STAR方式记录下来，然后进行综合评价，可以基本明确员工这段期间的绩效情况。STAR方法不仅仅记录员工行为，还应该及时激励和纠正员工行为。当然，STAR仅仅记录了情况，为考核、排序提供了依据。第846问：TnPM绩效评估操作程序的特点是什么？因为TnPM是引导团队合作精神的管理体系，绩效评价是逐层评估到团队的。团队再向下评估到成员。考虑到评价成本和员工表现的连续性及绩效惯性，团队成员的评价并不采用实时方式，而是按照半年或者一年的周期进行。评价的结果是以绩点形式体现。第847问：员工绩点评估如何开展？员工绩点是按照员工出勤情况、工作效率、工作效果、技能水平以及合作精神等方面进行加权综合评价的。首先员工对自己工作进行书面总结，对照评价指标体系的几个方面汇报自己的工作，并举出一些关键事件的事例。评估小组对照员工自评报告并听取员工主管领导对员工情况进行详细质询了解，然后对照评价标准打分，然后根据加权公式计算分数并写出评价报告，表彰员工成绩，指出不足和改进之处，反馈给员工。如果员工没有明显异议就将评分结果纳入员工绩点考核体系；如果存在明显异议，就由评估小组复议，重新给出评价。第848问：绩效评估的组织机构如何设立？绩效评估小组一般由上级主管领导、下级员工代表和人力资源相关负责人共同组成。这样的构成可以避免员工定向展示自我成绩现象。也就是说被评价员工不仅应该让他的上级了解他，也应该让其下级认同他。小组一般不吸收同级成员参加，避免因同级之间的攀比、嫉妒而产生的非公正性评价。第849问：评价标准如何确定和计算？一般可以根据员工出勤情况、工作效率、工作效果、技能水平以及合作精神等方面的表现，构造员工绩效评价表。当然，如果做得更细致，可以对员工技能水平、6S状况，单点课程编制和讲授、合理化建议、规范化作业执行、安全规范、工作效率、工作质量水平、成本控制等方面做出评价。企业可以根据本企业推进TnPM的实际情况对评价表格做更精细的设计。第850问：员工绩效绩点如何计算？设员工按照干部级别与技术级别双轨制分为四个层级，每一个层级与相邻的层级有重叠的部分。双轨制给员工更广泛的发展空间，既鼓励员工走技术之路，也鼓励员工在管理领域发展。层级的重叠则将层级间的界限模糊化，也就是说，最优秀的低层级员工其绩点可能超过最平庸的高层级员工。如果这种现象持续发生，就应该考虑员工的提拔。具体计算绩点方式为：设某员工绩效评估得分为J，则该员工的绩点值：Z=该层次最低绩点+（该层次最高绩点-该层次最低绩点）×J%实例：设张三是普通工人，得到绩效评分为88，则张三的绩点数为：Z=100+（200-100）×88%=188设李四是班组长，绩效评分为35，则李四的绩点数为：Z=150+（250-150）×35%=185点这里，作为班组长的李四比普通员工张三的绩点还低。在将来的奖金分配中李四所得就会比张三少。绩点的再评价要在半年到一年之后，在这半年到一年的期间里，只要分配奖金，在没有特殊情况的前提下，始终保持这样的分配状况。第851问：奖金激励方式分配应遵循哪些原则？每月公司根据经营业绩，包括产量、质量、成本、环境、设备、安全等要素，将各车间最高标准奖金指标下达给各个分厂（或车间）；再根据车间综合评分计算车间实际获得奖金；车间（科室）再按照各个班组的产量、质量、成本、环境、安全损失以及工作环境、劳动强度、技术难度评价各个班组，得到各班组奖金额，上报公司人力资源部门；人力资源部门根据该班组员工绩点数计算每个员工的绩效工资。考核团队绩效可以按照产量、质量、成本、环境、设备、安全等要素进行加权综合。第852问：如何充分发挥积极思维的激励作用？1）永远选择积极的态度2）要给自己的周围带来变化3）重要的是下一步的方向4）成功与否的差别5）绝不轻易放弃目标6）运用“积极的语言”7）把握今天8）用最值得的时间和资金做最值得做的事9）养成良好习惯10）持续不断——铁杵磨成针11）拥有信念比拥有才能更重要12）让工作多一点乐趣和幽默13）拥有梦想14）聚焦目标第853问：拖延是缺乏绩效人们的恶习，造成拖延的原因是什么？对工作困惑：被工作的复杂和困难吓倒，希望工作变简单之后才着手；缺乏分析能力：对工作缺乏分析能力，不知道什么方法有效；不知道工作的重点和优先序：做事不分轻重缓急，该做好的没做好；不愿意承担责任和风险：怕失败，怕失去威望，怕受到谴责，怕失去地位，总之不愿意承担风险和责任；依赖别人：依赖性强，不愿、没有信心独立完成，就拖延等待别人来做；对从事的工作不感兴趣：因为不感兴趣，所以拖延。第854问：事务的轻重缓急分为哪四类？第一类是紧急且重要的工作，应该抓紧完成，要投入80%的精力做好；第二类是重要但不紧急，虽然没有完成的期限，但其作用和意义较大，应尽可能抓紧完成，投入12%的力量完成；第三类是紧急而不重要，要用最快反应，快速处理，不必投入太大精力，投入6%的精力；第四类是既不紧急，又不重要，应该放在最后处理，投入最小精力，2%就可以了。第855问：什么样的行为应该用激励来引导呢？？1）激励为公司利益和目标的实现而有目的冒险的行为而非胆小怕事者2）激励那些使团队增强长久竞争力的行为而非急功近利，因小失大者3）激励具有创造性的行为而非畏首畏尾的追随者4）激励讲究快速果断的决策和行动而非拖泥带水者5）激励工作简化、利索而非墨守成规、繁复罗嗦者6）激励讲究效率和成效的行为而非浮皮潦草者7）激励塌实做事却默默无闻而非好大喜功、善于张扬者8）激励衷心耿耿而非阳奉阴违者第856问：积极思维在TnPM推进中的作用是什么？极思维对于TnPM的推进，对于能否克服前进中的困难十分重要，对于培养员工推进执行能力十分必要。TnPM体系的精髓是变革，变革需要勇气和信心，还需要一支具有变革勇气的队伍。为了引导企业的积极思维，还要对积极思维和行为给予激励。第857问：惩罚技巧的关键是什么？不能不教而诛：要尽量不伤害被罚者自尊心；不要全盘否定：在否定之前先给予肯定，千万不要参杂管理者个人恩怨；打击面不要过大：俗话说：法不执众，不要以罚代管；不可以言代法：要坚持原则，但又要注意原则性与灵活性相结合。第858问：奖励激励的综合运用需要注意什么问题？奖惩不是目的，而是手段；要从组织目标出发；应该以奖为主，以罚为辅；以科学的考核为依据；奖惩适度；奖惩及时；应该能够引导非正式组织行为；可以疏导挫折心理。第859问：人们受到挫折后的行为表现有哪几个方面？升华行为：检讨自己的不足，提升行为水平；理智行为：分析原因，使行为更加理智；自慰行为：自我安慰，超脱现实；消极行为：认为不公，消极对待，行为水平下降；固执行为：固执己见，无论是择善还是择恶，并不改变；倒退行为：不敢向前，畏缩、倒退；攻击行为：反抗惩罚，选择主动攻击。第860问：对挫折行为的疏导原则是什么？坚持原则；积极关心和说理；不激化矛盾。第861问：人们的学习和工作要满足哪五个基本需要？我需要被看见；我需要被听见；我需要被尊重；我需要安全感；我需要归属感。第862问：工作绩效的反馈在主观层面上的表现有哪些？包括态度、与组织价值观的一致性、沟通、关系相处、技巧、受教育与教育人的能力、合作的团队精神、创新精神、灵活变通能力、责任感以及诚实正直之心。第863问：工作绩效的反馈在客观层面上的表现有哪些？客观层面包括工作任务的效益、工作程序、技术能力、行动性、目标完成情况、紧迫性、纪律性、完全性、准确性、完整性、计划有效性、工作耐性等等。第864问：设备管理绩效评价考核的指向有哪两个?日常考核重现场、行为规范；长周期考核重经济指标（效率、成本）。第865问：管理层考核的绩效评价侧重在哪方面?管理层考核：应重资金、设备的利用率、组织管理效率和技术含量的评价。第866问：执行层考核的绩效评价侧重在哪方面?执行层考核：应重故障损失、停机损失、废品损失、事故损失及行为规范表现评价。第867问：评估指标的考核有哪几类?一类为综合绩效类指标；第二类为策略与组织结构绩效指标；第三类为资源消耗水平指标；第四类为技术水平指标；最后一类为维修策略与维护规范水平指标。第868问：高绩效文化需要的7项互相依赖原则是什么?1）原则一：按需教育2）原则二：定义文化3）原则三；团结统一4）原则四：能力培养5）原则五：不断沟通6）原则六：系统协调7）原则七：随机应变6.2五阶六维评价体系第869问：什么是TnPM的五阶六维评价体系？目前国际上有对生产质量的标准评价体系，如ISO900，对环境的评价体系，如ISO14000，对安全的评价，如ISO18000，其他还如GMP、QS9000，VDA6.1、TL16949、HSE、OHSAS等，但国际上目前尚无对设备管理体系的标准化体系和评价。ISO体系认证是二值逻辑{0，1}空间上的评价，或者“通过”，或者“不通过”，是非此即彼的。首先，设备管理体系需要标准化体系的支撑和评价；我们可以参照ISO体系认证方式，但应该摒弃ISO体系的烦琐，力求简洁，减少评价成本，提升评价效率；另外，设备管理的进步应该是循序渐进的，阶梯式的，我们将设备管理体系的评价定义为六值逻辑，即建立由零阶到五阶的评价体系。零阶代表未通过入阶评价。一阶为最初级，五阶为最高级。而评价的内容分为六个方面，即关注现场过程，又关注结果指标。第870问：什么是TnPM五阶六维评价体系的五阶？TnPM的五阶六维评价体系分为五个阶段引导企业进步，按照其评分细则将评价指标细分为1000分，达到一定分值即表明进入某一阶段。其中五阶的要求最高，也代表中国制造业设备管理水平的最高阶段。第871问：什么是TnPM五阶六维评价体系的六维？评价内容主要分为六个模块——六维：1）组织结构健全性；2）管理流程规范性；3）员工士气和素养水平；4）生产（办公）现场状况；5）信息与知识资产管理；6）设备管理经济指标（OEE，TEEP，维修费用，备件消耗与库存，MTBF等）。第872问：TnPM五阶六维评价体系的五阶如何划分？企业确定推进以设备为主线和基础的生产管理体系，且其综合管理水平超过同行业平均水平，相关评价指标总分在500-750分之间，则可以定义为进入“一阶”；在“一阶”基础上，企业在体系推进中的6S、清除六源活动、规范化体系建设、可视化管理、定置管理方面有明显成效，评价总分在750-875分之间，定义为进入“二阶”；在“二阶”基础上，企业在检维修系统解决方案设计方面有明显作为，设备综合效率显著提高，评价总分在875-938分之间，定义为进入“三阶”；在“三阶”基础上，企业在员工培养、教育、员工成长方面有明显作为，部分领域已经采用计算机管理和知识资产管理，评价总分在938-969之间，定义进入“四阶”；在“四阶”基础上，企业综合全面发展，有完备的评价体系和激励机制，使体系推进可持续发展，评价总分在969-1000分之间，定义为进入“五阶”。第873问：企业如何进行TnPM五阶评价的闭环循环过程？如图6-1所示。持续改进持续改进最高管理层决定推进TnPM各类人员培训建立组织和专职机构确定目标和主计划分解目标，部门实施计划计划实施，活动展开对照目标内部审核评估检查改进和完善申请TnPM入阶评审PDAC图6-1TnPM五阶评价的闭环循环过程结构第874问：什么样的企业可以申请TnPM入阶评价？1）凡属于中国境内企业（无论所有制、专业类别如何，也无论规模大小）均具有申请资格；2）申请企业需进行过TnPM/TPM的导入和推进活动；3）申请入阶评价完全是企业自愿行为，任何组织或者机构不得强迫企业进行入阶评价。第875问：企业如何申请TnPM入阶评价？中国设备管理协会全面生产维护委员会是“TnPM五阶评价体系”标准制订单位和入阶评价的唯一发证单位。其评审流程如图6-2所示：企业提出入阶评价申请企业提出入阶评价申请企业依照评价文件准备材料委员会审核企业申请委员会组织联系评审专家专家组赴现场展开评估和数据收集工作专家组集中讨论，汇总及评分，入阶定级及完成诊断报告专家组代表赴现场举行入阶发证仪式，汇报诊断报告企业依据诊断报告持续改善条件不成熟条件成熟图6-2TnPM入阶评价流程第876问：组织结构健全性重点考核哪些方面？领导重视和积极作用、组织结构健全及各级组织活动两个方面。第877问：管理流程规范性重点考核哪些方面？规范体系环境建设、规范体系方法、规范文件、员工满意四个方面第878问：员工士气和素养水平重点考核哪些方面？TnPM/TPM员工士气和素养水平评价指标，包括“人才培育环境建设”、“员工士气与和谐”和“员工素养水平”三大部分。第879问：生产（办公）现场状况重点考核哪些方面？现场环境状况、6S开展状况、可视化管理、安全环境水平、管理服务水平第880问：信息与知识资产管理重点考核哪些方面？一是信息管理领域和覆盖程度；二是外部信息的收集利用；三是知识资产管理。第881问：设备管理经济指标重点考核哪些方面？设备OEE、设备TEEP、设备MTBF、设备MTTR、维修费用率、设备故障停机损失费用率、备件库存资金周转率、维修材料费用比、设备对质量影响、设备对安全影响、设备对环境影响、设备对健康影响、设备改善/改造效益成果、质量成果、环境成果、安全成果、健康成果。第882问：入阶评价的现场工作主要有哪些？入阶评价工作小组抽样选择企业若干生产现场，分头进行现场调查。调查的主要内容为：现场6S状况、清除六源举措、现场定置管理状况、现场可视化管理状况、设备操作规范的健全和实施、设备保养规范的健全和实施、设备点检体系的实施、设备状态监测系统的实施、小组团队建设、合理化建议、单点课程培训、小组文化状况、员工技能和素养水平、设备信息管理和知识资产管理等。第883问：TnPM五阶六维评价体系的目标是什么？TnPM/TPM入阶评价是标志着企业以设备为主线的管理体系进入了一个可以测评的阶段。企业通过入阶评价可以客观了解自身以设备为主线的生产管理水平，包括设备对生产的支持程度、生产现场管理状况、设备可靠性状态、维修策略是否正确、维修资源的组织和配置是否合理、维修行为是否规范、知识资产管理水平如何、维修成本是否合理、设备综合效率水平、设备投资效率水平以及设备对安全、环境、健康的支持力度等等。因为评价结果是按照阶梯区分的，企业可以通过所处的阶梯等级，从宏观上认识自己在业界所处的地位，需要继续奋斗的目标。因为评价伴随着对企业管理状况的诊断，企业可以通过诊断报告清晰地认识自身所存在的主要问题，与高阶目标的主要差距，明确今后的努力方向。总之，评价是促进企业以设备为主线人－机系统全面进步的助推器。第884问：企业展开TnPM五阶六维评价的基本途径是什么？最高管理层决定推进TnPM/TPM→各类人员培训→建立组织和专职机构→确定目标和主计划→分解目标，部门实施计划→计划实施，活动展开→对照目标内部审核评估检查→改进和完善→申请TnPM入阶评价→对照诊断结果和差距，持续改进。最高管理层决定推进TnPM/TPM是企业入阶评价的前提，也是企业能够遵循科学轨道引导设备为主线生产管理体系进步的重要条件。第885问：入阶评价的培训工作包括哪些层面？企业在确定TnPM/TPM的推进之后，首先要进行最高领导层、推进导师和骨干层以及员工层的三层全面培训。通过培训，让各层次员工能够正确地理解和实践TnPM/TPM的主要环节。第886问：入阶评价能给企业带来怎样的收益？对企业而言,TnPM/TPM入阶评价的最大收益表现在以下方面:一是可以提升企业的知名度、信誉和品牌影响，增强企业进步的信心；二是可以通过入阶评价促进企业设备与生产管理总体水平的提升，因为准备入阶评价的过程就是落实具体举措，进行精细管理和整改的过程；三是入阶评价所获得的诊断报告也是让企业更深刻了解自己，明确今后努力方向的一剂良药。入阶评价是对管理结果的检验，而对管理境界的追求过程才是最重要的，就像是对心中深爱偶像的追求过程一样。企业决心争取获得入阶评价的过程就是在潜移默化打下基础，持续改进，不断进取的过程。过程的正确决定了结果的正确。因此，准备入阶评价的过程实际上是让企业在管理上不断完善，一点一滴追求合理化的过程，也就是达到宏伟结果目标的过程。第887问：TnPM入阶评价与一般的认证有哪些区别？TnPM/TPM入阶评价与其他标准化体系认证程序的最主要区别是其严肃性。在中国，一家企业只要支付几万元钱，找一家咨询机构，由他们协助做程序文件，寻找认证机构，就可以稳获质量、健康、安全与环境等任何一类标准化体系认证。几乎没有一家企业交了钱而不能通过认证的。这种现象使得认证被庸俗化和虚假化，已经失去了其原本的积极意义。TnPM/TPM入阶评价将以其近乎苛刻的严格和严肃性来操作，委员会规定企业参加入阶评价的通过率仅为期望结果的30%。而且永远不能突破这个百分比。TnPM/TPM严格区分认证评审团队与推进指导团队的功能，实施严格的回避制度。中设协全面生产维护委员会号召企业积极申请入阶评价，但企业没有任何入阶评价压力，完全是自觉自愿地申请入阶评价。如果说企业申请质量认证还有促进产品促销的背后动机，而TnPM/TPM入阶评价却毫无任何此类功利目的。在完全超脱和严肃的前提下，TnPM/TPM入阶评价是企业最具有含金量的评价。TnPM/TPM入阶评价与其他认证的另一个重要区别是其五阶水平。其他体系是二值逻辑的，非此即彼，要么不通过（事实上几乎全部通过），要么通过。而TnPM/TPM入阶评价则是包含不通过、一阶、二阶、三阶、四阶、五阶这六种状况，这给企业留有充分的进步空间，可以真实反映企业状况，是客观的，也符合企业进步的轨迹。第888问：入阶评价对企业高层培训的主要内容是什么？对最高管理、领导层的培训主要集中在TnPM/TPM的理念、意义、主要内容和主要阶段方面，时间不应过长，以半天为宜。第889问：入阶评价对推进骨干层培训的主要内容是什么？对推进骨干层的培训的开始主要集中在TnPM/TPM的理念、精髓、主要内容、推进工具、手段、详细的推进过程、评价体系以及案例分析练习等，时间以3天为宜，但在推进的各个阶段还要增加6S等专项的培训。第890问：入阶评价对基层员工培训的主要内容是什么？对生产现场员工的培训主要集中在TnPM理念、精髓以及推进此体系对员工的产生的价值和积极意义等，时间以1天为宜。第891问：企业进行推进TnPM体系的培训内容是什么？对企业进行教育培训的主导内容包括：TnPM/TPM的理念和精髓；体系推进的主要过程、环节；体系推进中应用的主要工具、方法、手段、案例分析；体系评价的主要指标族群。第892问：评价小组如何展开入阶评价？TnPM/TPM认证的流程即为入阶评价工作的全过程。首先，入阶评价工作小组（评估委员会）进驻申请认证企业，会见企业主管领导。申请认证企业领导对评估委员会进行2小时的企业TnPM/TPM推进情况成果汇报。然后，入阶评价工作小组抽样选择企业若干生产现场，分头进行现场调查。入阶评价工作小组在生产现场的调查时间不少于1天，调研通过现场参观、提问、调查问卷、座谈等不同形式进行，入阶评价工作小组可以细分成不同小组穿插进行。下一步，入阶评价工作小组将主要进行文件审查，申请认证企业应该向入阶评价工作小组提供文件。入阶评价工作小组召开内部评审会议，按照调查和文件审查结果对认证申请企业初步评价打分。同时就该企业实际状况进行诊断分析研讨，并给出诊断初步意见。入阶评价工作小组组长对小组评价得分和诊断意见进行整理汇总，并计算评价总分，完成诊断报告，提交中设协全面生产维护委员会签审；中设协全面生产维护委员会向申请认证企业发放经委员会主任确认签字，加盖委员会公章的入阶评价证书和企业现状诊断报告。第893问：申请入阶企业向评价小组汇报的要点有哪些？汇报的要点是：企业对体系推广的方针、策略、组织、实施状况，用统计数字、图表和照片说明体系推进取得的主要成就。第894问：申请入阶企业需要准备的文件有哪些？（1）企业关于TnPM/TPM推进的文件，包括企业的方针、政策、流程、宣传资料等；（2）企业关于设备维修策略、点（巡）检体系、状态监测体系、维修组织结构、覆盖主要设备的维修资源配置、维修操作规范说明、描述文件等；（3）企业维修管理流程及规范，企业资产台帐管理规范、润滑管理流程与规范，企业前期管理流程与规范，企业备件管理流程与规范以及其他相关规范文件等；（4）企业主要设备近半年的OEE、TEEP、MTBF、MTTR统计指标资料等；（5）企业近半年单位产品的维修费用、备件消耗费用、备件库存周转率等；（6）企业关于TnPM/TPM的高层领导决议、会议记录、动员大会照片、推进组织结构图等。（7）企业设备管理信息系统；（8）企业文献资料与知识资产管理证明材料；（9）员工培训计划；（10）员工技术等级考试试卷及成绩记录；（11）自上而下的员工技能和素养培训记录；（12）员工OPL课件、合理化提案实施记录、点（巡）检记录、清除六源记录、6S检查记录。第895问：组织结构健全性单项指标的评价阶梯有哪些？一阶：公司从上至下成立了推进组织，但无专职推进执行机构；二阶：公司从上至下成立了推进组织和专职推进执行机构，但缺乏详细工作职责分工，工作不活跃；三阶：公司从上至下成立了推进组织和专职推进执行机构，有详细工作职责，分工明确，工作活跃，但上下层次组织协调配合不够；四阶：公司从上至下成立了推进组织和专职推进执行机构，有工作职责分工，分工明确，工作活跃，上下层次组织协调配合较好；五阶：公司从上至下成立了推进组织和专职推进执行机构，有工作职责分工，分工明确，工作活跃，上下层次组织协调配合很好，各层工作有声有色；第896问：规范管理流程单项指标的评价阶梯有哪些？一阶：公司有部分操作、保养和维修规范，缺乏建立规范的指南，无闭环管理流程，规范结构本身不完善，覆盖领域不完全，员工不认同，执行不到位；二阶：公司有操作、保养和维修规范，形成了规范指南，闭环管理流程不完善，规范本身结构基本合理，覆盖领域不完全，员工不够认同，执行不理想；三阶：公司有操作、保养和维修规范，其他规范也已形成，有科学的规范指南，闭环管理流程不完善，规范本身结构基本合理，覆盖领域尚不完全，员工基本认同，执行效果一般；四阶：公司有以操作、保养和维修规范为核心的完整规范体系，有科学的规范指南，闭环管理流程不完善，规范本身结构基本合理，覆盖领域基本完全，员工认同，执行效果较好；五阶：公司有以操作、保养和维修规范为核心的完整规范体系，有科学的规范指南，闭环管理流程完善、到位，规范本身结构合理，覆盖领域完全，员工十分认同，执行效果突出。第897问：生产（办公）现场状况单项指标的评价阶梯有哪些？一阶：现场干净整洁，有基本定置标志，但定置率不高，6S活动断续开展，基本无可视化管理，安全环境水平一般，管理服务现场水平一般；二阶：现场干净整洁，有基本定置标志，定置率尚可，6S活动持续开展，有少量可视化管理，安全环境水平一般，管理服务现场水平一般；三阶：现场干净整洁，有完全定置管理，定置率较好，6S活动持续开展，效果不错，可视化管理明显，安全环境水平较好，管理服务现场水平一般；四阶：现场干净整洁，有完全定置管理，定置率很高，6S活动持续开展，效果好，可视化管理覆盖较宽，有创意，安全环境水平好，管理服务现场水平较好；五阶：现场干净整洁，有完全定置管理，定置率很高，6S活动持续开展，效果突出，可视化管理覆盖较宽，有创意，效果突出，安全环境水平很好，管理服务现场水平获得赞誉。第898问：设备信息与知识资产管理单项指标的评价阶梯有哪些？一阶：有基本计算机管理，但尚未达到内部联网管理，管理的设备及维修信息领域不完全，且单机运行，缺乏对外部设备信息的计算机管理，知识资产管理尚未提到议事日程；二阶：内部联网进行计算机管理，能够对大部分设备与维修信息领域进行管理，缺乏对外部设备相关信息的计算机管理，知识资产管理尚未提到议事日程；三阶：内部联网进行计算机管理，能够对全部设备与维修信息领域进行管理，能够通过网络对外部设备相关信息的进行计算机管理，开始了知识资产管理流程设计，启动了内部、外部知识资产管理；四阶：内部联网进行计算机管理，能够对全部设备与维修信息领域进行管理，能够通过网络对外部设备相关信息的进行计算机管理，有较好的知识资产管理流程设计，内部、外部知识资产管理有序进行；五阶：内部联网进行计算机管理，能够对全部设备与维修信息，对TnPM/TPM推进进行管理，能够通过网络对外部设备相关信息进行计算机管理，有优秀的知识资产管理流程设计，能够对内部、外部知识资产进行动态、有效管理。第899问：员工士气和素养水平单项指标的评价阶梯有哪些？一阶：员工有责任感，能够执行操作规范，6S参与不好，工作主动性不够，很少参与提案活动，很少接受培训，OPL基本没有；二阶：员工有责任感，能够执行操作规范，能够参与6S，工作主动，参与提案活动但不活跃，有一定培训，OPL开始；三阶：员工有责任感，能够执行操作规范，能够参与6S与清除六源活动，工作比较主动，能够参与提案活动，有较多培训，但不够系统，OPL开展较好；四阶：员工有责任感，能够执行操作规范，能够积极参与6S与清除六源活动，工作主动，踊跃参与提