【通信企业人力资源绩效管理问题探讨12000字（论文）】

大数据背景下S通信企业人力资源绩效管理问题及对策目录TOC\o"1-2"\h\u23094关键词：大数据背景；绩效管理；创新 1253011引言 237791.1研究意义及目的 2290021.2国内外研究状况 3122082浙江S通信技术有限公司人力资源绩效管理现状 4142682.1浙江S通信技术有限公司概况 4139032.2公司目前绩效考核现状分析 454082.3绩效考核问题及原因的分析 7197143成功企业绩效管理经验借鉴 12154943.1参考平衡计分卡（BSC）逐层分解绩效管理目标 12112453.2总结创新 13229314浙江S通信技术有限公司绩效管理优化对策 15317434.1明确和理解绩效管理的含义 15301584.2制定科学的绩效考核标准 15316414.3加强绩效沟通与反馈 1633934.4制定符合全筑股份发展战略的绩效管理目标 1614621（五）实现绩效管理的全程监督 16300175总结 176943参考文献 18内容摘要：在信息技术的背景下，大数据已经渗透到各个领域，发挥了重要作用。大数据时代的到来不仅对优化企业人力资源绩效管理、提高企业内部管理效率具有重要意义，而且对挖掘员工潜力、提升组织结构也具有重要意义。企业要想取得显著的发展，加强人力资源成本控制尤为重要。与此同时，人力资源成本控制作为企业在增加投入、产出比和提高自身利润时需要考虑的一个重要因素，越来越受到企业的关注和重视。据报道，目前中国企业决策者对人力资源绩效管理的认识不全面，导致绩效评价主观性很强。本文将以浙江诺空通信技术有限公司为例，从大数据和绩效管理的相关基础理论入手，分析公司绩效管理中存在的问题，并给出相应的创新建议。关键词：大数据背景；绩效管理；创新1引言绩效评估是人力资源管理的重要内容，对于中国企业的长远发展非常重要，评估结果不成比例和不公平，将直接影响业务经理的基本信誉，从而阻碍员工工作积极性。因此，解决此问题的关键将是如何提高企业员工的素质和建立适当的绩效评估体系。随着中国企业发展和人力资源管理水平的不断提高，如何做好业务绩效评估已成为学术探讨的热点和重点。公司治理中仍然存在许多缺陷，人力资源管理问题则更为明显。表现如下：第一，公司对员工的薪酬和惩罚机制不健全，很难激励员工做事。其次，企业很难管理人才。某些企业业务开展形式是以家族形式管理的。这种管理方式对提高家庭成员的积极性有一定的作用，但是这很容易引起管理之间的混乱，并且难以在企业中执行某些规则和法规。第三，很难吸引高级人才。由于绩效考核体制的不完善，很容易导致人才流失，当今社会企业之间竞争是技术人才的竞争，只有拥有自己的核心技术人才，才能在市场竞争中立于不败之地。全球经济发展现在正在日益全球化，在这种全球化背景下，企业之间的市场竞争将会加剧。由于外部因素影响市场环境变化将比过去更快。复杂多变的环境和不可预测性使企业难以生存。在阻碍企业发展的原因当中，绩效考核机制是各种企业无法规避的一环。因此，本文将分析浙江S通信技术有限公司的绩效管理中存在的问题，进行深入的分析和研究，并提出适当的建议，为中国企业的发展提供参考。1.1研究意义及目的1.1.1研究目的现在我们的生活充满了各种各样的数据，一切都已经数字化了。谷歌将我们的信息搜索和检索数字化，链接将我们的工作场所联系数字化，微博将我们的新闻和实时信息数字化，微信将我们的朋友圈数字化。对于企业管理者，数据是一种常用的工具，如候选人信息的收集、员工才能的评估、员工关系中员工档案的整理和分析、员工能力模型的建立和测量等等。在这些过程中，必须处理每个相关链接中的各种数据。1.1.2研究意义传统人事管理模式的影响仍然深深植根于中国企业尤其是国有企业的管理之中，向人力资源管理的过渡还有很长的路要走。国有企业集团公司总部职能部门因其职责主要为企业发展和子公司提供支持和服务管理职能路明秀.大数据背景下企业人力资源管理创新[J].中国市场,2020(01):184-185.路明秀.大数据背景下企业人力资源管理创新[J].中国市场,2020(01):184-185.1.2国内外研究状况1.2.1国外研究综述近年来，DeNis和Pritchard（2015）和Zhang等人（2015）将绩效评估视为现代组织的有效管理工具之一，它不仅引导和激励员工，而且对提高员工和公司绩效做出了重要贡献，对不适合实际情况的福利进行考核，不仅不能起到应有的激励作用，而且在一定程度上会对劳动者的工作态度和工作行为产生负面影响。通过改变绩效评估的角色，科学家们转而研究影响绩效的相关因素和背景，寻找影响绩效的因素，在研究报告中，lowKahchoona（2014）和MuhamadAliembib（2014）指出：认为对员工主体性概念的理解会对员工绩效公平感产生影响，一般来说，主体性往往是导致绩效考核不公平的最重要因素。因此，在评估绩效时，评估人员应确保存在准确性、一致性和合理性，以确保认为实施是公平的。Gabrielarusua、Silviaavasilc259IA和CarmenAidaHuCOPA539UA（2016）强调了组织背景在员工绩效评估中的作用，表明组织背景、组织战略、技术、组织文化、人力资源流程，员工激励等因素对员工绩效考核的设计和实施有重要影响，吴杰、徐明、张平（2018）提出，政府绩效考核政策和员工参与可以提高绩效，政府工具与企业绩效之间存在一定的关系和差异。1.2.2国内研究综述在绩效考核的工具和方法上，樊政（2016）以公司中层管理人员为研究对象，详细探讨了KPI指标法和360绩效考核法，并将两者结合起来，对重要绩效指标的提取、权重分配、不同绩效考核指标的考核周期和绩效考核标准的制定具有一定的现实意义，背叛的方法，行为的方法和基于结果的方法。研究结果表明，三种绩效评价方法对组织绩效的影响程度不同，其中以基于属性的方法影响最大，其次是基于行为和结果的方法。在绩效考核结果的反馈与应用方面，吴金强、方建能（2018）在《关于公司绩效考核结果反馈与应用的探讨》一文中，结合公司的发展现状，对公司绩效面谈工作进行了三次研究阶段：事前、事中和事后，从目的、原则、事前准备工作和面试过程中所需的技术等方面，进一步完善反馈制度和公司业绩评价结果的应用，本文件讨论了绩效评估结束时公司的下一份工作协议。王锐（2015）强调，绩效反馈的主要价值观是：员工能够清楚地了解自己在绩效考核周期内的收益和存在的问题；为现行绩效体系制定有效的改进策略；员工能够清楚地了解工作目标完成情况；用于审核和协商下一个评估周期的工作目标和评估计划。邵敏和张旭坤（2010）提出，绩效评估和反馈之间的偏差将对员工产生一定的激励作用。在对公司业绩评价的分析中，国内许多学者在研究业绩评价时也提出了同样的问题，张卫东（2016）、邵丽丽（2017）、张玉梅（2018）等。他们提出绩效考核存在的问题只是考核指标和考核标准不科学、不合理，贾福刚（2017）提出了比较具体的问题：考核目标不明确、考核工作不全面、考核报告不合理。2浙江S通信技术有限公司人力资源绩效管理现状2.1浙江S通信技术有限公司概况NODECOMNOC是M2M物联网无线通信产品和平台服务的领先提供商。核心团队均来自国内外著名的通信企业，在M2M物联网领域拥有十多年的经验。NODECOM产品涵盖LTE系列、WCDMA系列、EVDO系列、NB-IOT系列、WIFI系列、BD/GPS系列等无线通信模块以及智能终端解决方案，广泛应用于车辆联网、安全监控、工业路由、智能计算等领域。NODECOM总部设在杭州，在苏州、Xi和深圳设有分公司，在深圳、上海、杭州、北京、Xi和香港设有营销中心。2.2公司目前绩效考核现状分析自S通信成立起，考核分配从最开始的参照岗位系数给工资，到经济责任制度，再到如今的绩效考核。当前，S通信的组织绩效考核体系，建立了基于营业利润与产出的评估体系。在每年年初，确定公司的总体业务目标，总体目标被细分，每个部门都有其考核指标。评估周期每月与每年评估一次。每个月，评估部门根据细分计划的完成状况，实行检查与评估，考核评估系统基本满足评估公司绩效的要求。2.2.1绩效考核架构S通信的绩效考核委员会，负责组织绩效评估。由公司总经理、运营管理部门、人力资源部门、财务管理部门、办公室、生产管理中心生产经理与负责组织绩效考核工作的有关人员组成公司评审委员会，评估框架如下。图2考核框架2.2.2组织绩效考核指标内容（1）财务指标是核心考核指标S通信组织绩效考核体系，基本是用财务指标来作为评估指标。因此，被评估的对象更关注财务指标的完成状况，薪资与财务指标的完成状况相关，导致对其他非财务指标的关注不足，尤其是对公司而言，关于制定战略发展指标关注不足。（2）基本工资与绩效工资分配情况当前，S通信绩效考核里，基本工资与绩效工资的比例设定为，基本工资有80％，绩效部分有20%。其中绩效部分只有一小部分，激励程度是不够的，不能体现出“多做多得”。为了增加员工的积极性，绩效工资的比例应该进一步增加，并应根据不同的管理水平来设定。公司管理层基于绩效的工资可能很多，一般员工绩效工资的比例可能少一些。基本工资与绩效工资分配情况如下。表1基本工资与绩效工资标准岗位基本工资绩效工作公司经营班子60%40%中层正职60%40%中层副职(含工程师)65%35%主办、班长70%30%员工80%20%2.2.3组织绩效考核步骤S通信当前绩效考核部门设在运营管理部门之下。考核计划的制定与实行，由公司运营管理部门开展。评估步骤如下：（1）制定考核计划：在年初的时候，公司运营管理部门参照集团的评估目标，与公司财务预算，确定公司的组织绩效考核计划。（2）确认绩效考核目标：确认各部门与个人的绩效目标、指标。（3）签署与实行绩效考核责任书：完成公司年度考核指标分解与评估计划之后。根据层级负责的原则，在每个级别签署目标责任书。也就是说，总经理作为各个业务的领导，签署目标责任书，各个业务负责人以主管部门，签署目标责任书。签署目标责任书后，在实行的时候，开展绩效数据收集，绩效评估监督，与绩效实行培训等工作。（4）确定并兑现绩效结果：计算并确定绩效结果，并通知绩效结果。2.2.4考核程序S通信目前的组织绩效评估流程如下。（1）年度业务评估计划的制定：根据总部集团的目标，制定公司年度业务目标。（2）指标确立：参照公司的年度业务目标，将指标分解到公司的各个部门。（3）公司签署责任声明：目标责任书层级签署，签署后并发布实行。（4）各部门提交评估材料：各部门的评估材料，应提交主管部门评估。（5）召集评估委员会：评估部门审核各部门提交的评估材料，并展开计算。（6）评估结果发送到部门：评估结果由各个部门再次进行分配。（7）部门二次分配：部门根据公司发布的评估结果，实行二次分配。二级分配将评估分配给个人。（8）负责领导审查：部门二次分配的结果报告给领导审查。（9）结果分配：负责人的审核结果，报告给公司人力资源部门，结果由人力资源部门发送给个人。组织绩效评估过程如图3所示。图3考核程序2.3绩效考核问题及原因的分析2.3.1绩效考核存在的问题为了调查公司绩效考核过程中存在的问题，专门随机的对公司的员工进行了简单的问卷调查(本次调查问卷共发放100份，回收100份，有效问卷92份，有效问卷率92%)，通过调查统计分析，主要存在以下问题：（1）考核目的不明确调查结果如表2、图4所示:只有3.3%的公司员工认为考核目的十分清楚，而69.7%的员工认为绩效考核的目的不清楚，说明公司对于绩效考核的内容不够明确，绝大部分员工不清楚公司的绩效考核目的，对于绩效考核的开展肯定会遇到很多问题。表2公司绩效考核目的了解程度表考核目的十分清楚一般清楚清楚不太清楚很不清楚人数310154816图4公司绩效考核目的了解程度占比图（2）考核周期不合理根据数据统计，见表3和图5所示，认为公司绩效考核周期合理的占比为47.8%，不到调查人数的一半，超过一半的人数认为公司的绩效考核周期不合理，公司绩效考核制定的考核周期过长，不能短时间的评价一个人的绩效情况，缺乏时效性，这样就会导致员工工作不积极，没有热情。表3公司绩效考核周期合理性表考核周期十分合理一般合理合理不太合理很不合理人数613253810图5公司绩效考核周期合理性占比图（3）考核内容缺乏针对性统计调查结果如表4、图6中显示:有44.6%员工认为考核内容有针对性，45.7%的员工认为不太有针对性，9.8%的员工认为考核内容很没有针对性。说明公司制定的绩效考核内容没有针对性，大部分员工认为公司考核的内容没有实际意义，因此，在开展绩效考核就会很困难。表4公司绩效考核内容针对性表考核内容十分针对一般针对针对不太针对很不针对人数81518429表6公司绩效考核内容针对性占比图（4）考核指标不够全面统计调查结果如表5、图7显示:有44.6%员工认为考核指标有全面性，50%的员工认为不太有全面性，5.4%的员工认为考核指标很没有全面性。说明公司制定的绩效考核指标缺乏全面性，不能够完全的考核员工的绩效，绩效考核过程中就会造成员工的不满。表5公司绩效考核指标全面性统计表考核指标十分全面一般全面全面不太全面很不全面人数51323465图7公司绩效考核指标全面性占比图（5）考核结果缺乏反馈统计调查结果如表5、图5显示，只有6.5%的员工认为考核结果反馈十分及时，一般及时的占比20.7%，认为不及时和很不及时占比分别为41.3%，8.7%，两者加起来接近一半的比率，说明公司在实行绩效考核过程中，对绩效考核的结果通知不够及时，很多员工没有及时的收到考核结果，这样很不利于下一次绩效考核的推进。表6公司绩效考核结果回馈情况表考核结果十分及时一般及时及时不太及时很不及时人数61921388图8公司绩效考核结果回馈情况图（6）绩效应用不规范统计调查结果如表7、图9显示，只有3.3%的员工认为绩效应用十分规范，一般规范的占比19.6%，认为不规范和很不规范占比分别为41.3%，11.9%，说明公司在实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，不能够设计到绩效的方方面面，不能完全的考核员工的绩效。表7公司绩效考核结果回馈情况表考核应用十分规范一般规范规范不太规范很不规范人数318223811图9公司绩效考核结果回馈情况图2.3.2绩效管理问题产生原因的分析（1）对绩效管理认识上存在着偏差管理者和员工对于绩效管理的相关概念的模糊认识。探讨其原因，最重要的是企业管理者分辨不出绩效管理与绩效考核的概念，并把绩效考核当作绩效管理。管理者认为完成了每个月的月末考核和工作总结就相当于完成了企业的绩效管理工作。实际上，绩效管理是一个具有许多环节的体系性的工作，而绩效考核就只是众多环节中的一个主要环节。由绩效计划、绩效考核、绩效沟通、绩效反馈这一系列的活动组成才是一个完整的绩效管理体系。在绩效管理过程中，不但要强调绩效考核的结果，而其中更重要的是强调通过计划、评价、反馈等环节达到的结果。在实践中，企业只看到了绩效的考核结果，并以绩效考核代替绩效管理，而使得绩效管理成为一种形式。（2）绩效指标选定缺乏科学性绩效考核指标由工作效果和工作态度组成。工作效果是指完成任务质量和工作情况，工作态度是由出勤、责任感和遵章守纪考核项目组成。目前全筑股份公司对员工的考核评价是根据人力资源部门统一工作而定的绩效考核评价表进行的，也就是根据员工的工作态度和工作效果来评判，但是对确定指标的定义比较模糊，概念比较笼统，并且主要是根据定性的指标，没有进行具体的分析，从而在实际操作中存在缺少可操作性和精准性的问题，以此影响了绩效管理的结果。（3）绩效沟通机制不健全在人力资源管理的过程中，对直线部门关键绩效指标的分解与制定是根据公司领导、人力资源部人员、直线部门管理者和员工代表一起协调沟通，各抒己见，从而取得的结果才最理想。但是在我国，中小民营企业在对部门关键绩效指标的分解和制定过程中出现了考评的不公开性现象，是因为他们并没有与指标的贯彻执行者进行良好且有效的沟通，从而使员工对考评的公平性产生质疑和对人力资源部产生了不信任。这些并不利于员工素质的提高，还阻碍了员工个人能力的提升。（4）绩效管理方法有待提高企业想要实现有效的绩效管理效果，绩效管理方法发挥着重要的作用，绩效管理方法也是绩效管理实施的主要载体，因此，企业就需要重视对绩效管理方法的研究和选择，从而使用最优管理方法实现有效的管理目的。经过对全筑股份的调查研究得知，其主要是使用目标管理法来进行绩效管理，这种管理方法也是现阶段我国企业发展中主要使用的绩效管理手段，这种方法的使用核心就是将工作内容目标化，从而经过目标的实现来提高企业的经济效益，尽管这种方法于一些大企业中得到了普遍使用。但是，此方法实施的过程中需要具有清晰明确的语言确定目标和方向，这对全筑股份来说，存在一定难度。由于全筑股份所处的市场环境是不断变化的，同时还具有一定的不稳定性，在进行业务交易的过程中也可能存在一定的突发情况，比如营业以及市场环境移动等，会导致其预期的目标并不能按照设计的程序进行实现，因此，需要全筑股份对其绩效管理方法进行改进。（5）考核监督问题本研究调查发现，全筑股份的绩效管理缺乏严格的监督。绩效管理涉及到公司工作人员的薪酬待遇以及职业发展，这要求绩效管理应该具备相应的监督体系，从而保证绩效管理工作能够有序公平的开展。但是，由于缺乏相应的监督体系，这将导致公司绩效管理存在必要的的监督。当时，全筑股份的绩效管理工作主要依靠人事部门工作人员实施，纪检部门则对相关的内容缺乏必要的监督。纪检部门的监督存在较强的被动性，其往往在被反馈绩效管理不公平的情况下，才对绩效管理的内容进行介入，其主要体现为事后监督。由于监督的弱化，缺乏必要的事前监督与事中监督，这容易对绩效管理的公平性产生影响。另外，在绩效管理中，工作人员的监督也相对缺失。一些公司管理会以保密性为理由，拒绝工作人员对绩效管理工作的监督。这使得全筑股份工作人员对绩效管理缺乏充分的了解，使绩效管理存在“暗箱操作”的可能。因此，全筑股份应该致力于建立完善的绩效管理的监督体系，建立多方力量的监督与管理，从而保障绩效管理工作能够公平与客观的进行。3成功企业绩效管理经验借鉴小米集团在国家经济快速发展、行业发展与公司发展的三期叠加下，2016年以来进入了快速发展通道。随着行业技术创新的加速发展，小米集团面临的市场竞争日益激烈，对小米集团研发团队要求不断提升。产品交付周期要持续缩短；产品成本要持续降低；产品质量、客户满意度要持续提升等等，都给小米集团研发管理工作带来了极大的压力和挑战。为了应对业务发展带来的压力，小米集团研发管理团队积极求新求变，大胆将商学院的管理知识应用到管理实践中，在这个过程中，摸索出了一套行之有效的“数字化研发绩效管理”方法论。本文通过分析小米集团绩效管理创新思路，旨在研究数字化对研发绩效管理的作用，为本文制定绩效管理创新路径提供一定启示。3.1参考平衡计分卡（BSC）逐层分解绩效管理目标3.1.1平衡计分卡平衡计分卡的观念在二十世纪九十年代年首次正式被提出，这种方法可以将公司的财务数据和与财务流程无关或关系疏远的非财务数据结合起来，以便获取科学的绩效考评评价。该方法从根本上突破了传统的只侧重财务指标的绩效考评方法，从四个维度中选择可衡量指标来评价组织绩效，既财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度。同时，该方法把绩效评价体系与企业战略结合起来，通过一整套的量化指标统一企业内部运作流程与措施，使企业领导者和下属员工找准工作重点，明确相关工作指标，和企业发展战略部署同等进行。此外，平衡计分卡由于整合了财务指标和容易疏漏的非财务指标，既能够同时考虑短期和相对的长期目标，又重点包括了过程指标以及结果指标。3.1.2逐层分解在制订了预期目标后，就等同于为企业发展变革指明了方向。但是由于达到预期目标不可能一蹴而就，而是需要依靠企业全体人员共同合作配合，在协作中不断积累总结才可能圆满完成的。所以企业就要对已制定的预期目标具体地逐层分解。企业可以凭借平衡计分卡将绩效指标涉及到的客户、财务、学习创新、内部流程四个维度进行细化，设计能够与特殊性紧密结合的管理指标对组织的绩效管理进行全面评估。3.1.3考核激励为了提高绩效管理在企业中的作用，考核激励是一种非常有效的管理手段。当企业对员工进行科学公正的评估发现其达到了要求的阶段性目标时，就要依据实际对员工进行基于现实的奖评激励。高级管理人员可以依据企业各岗位员工的心理需求与工作组成适当地在框架流程中增加激励机制，以确保员工在优异地完成相关目标后能够得到公平客观的奖励。从而打动基层员工的内心，提高面对困难的承受能力与工作积极性。与此同时，考评和激励不能局限于人员的工作状况标准，决策者要结合员工的日常业绩与处理问题时的核心素质，综合确定考核激励标准，这有助于为企业加强和稳固对外形象与培养员工专业素质提供内部保障。3.2总结创新在绩效管理流程的最后，要回顾整体筹划发展过程，调查整理内部的传统欠发达情况，并利用现代化的数据框架进行创新性总结。现代的大型集团企业必须不断的变革创新，才能让绩效管理模式逐渐面向科学的意义。与母公司一样，子公在创新的进程中也必须与时俱进，适应社会市场的千变万化。3.2.1完善绩效考核指标体系充分完善自身绩效考核的指标可以为企业提供科学有效的基础和前提。首先，企业需要结合自身经营运行特点以及各岗位人员构成来制定科学实际的绩效考核体系，通过选取适合的方式与框架，积极的完善绩效考评指标等方法，结合不同国家区域的经济发展情况来制定科学公正的绩效考评体系，同时努力惊奇付诸实践，提升绩效评价的可操作性。其次，企业应该加强组织内部员工的沟通协作，全面的识别绩效考核中存在的问题并及时打破和改善各部门组织中存在的壁垒。此外，企业应当构建平衡计分卡，在其中总结学习、大范围的涵盖内部流程、财务状况以及客户满意度等方面的内容，并将这种运营模式与企业实际情况相结合，根据具体情形逐级定制，确保绩效考核能够落实到每一个员工岗位上。3.2.2企业要设立明确的绩效管理以及评估目标企业对公司员工进行财务分配服务的进一步了解是进行良好的绩效管理和评估其预期目标的前提。因此，企业应当进一步强化针对各区域子公司的财务共享服务的宣传力度，特别强调对工作人员的培训，并评估他们能够获得财务共享服务模式的基本知识的程度，已确定操作失误的可能性。其次，我们必须在融入财务共享模式的基础上规划完全清晰实际的绩效管理及评估考核目标，同时制定科学的运营目标、利润和成本目标等。更重要的是逐级划分这些目标，为每个工作站点的员工都制定公平、适当的工作指标，从而充分协调整个企业，促使员工树立优越的责任感。3.2.3科学分配管理目标大型集团企业要想高效地达成绩效管理目标，就必须依照实际情况对目标层层分解。所以，在拟定绩效目标时要详细了解员工的绩效工作量，确保所有部门和工作人员在企业绩效基础上同步展开，将责任落实到每一个人。这样企业员工就能充分了解自身的责任，更好地完成工作。特别是，管理目标应当被科学的划分给不同部门以及各部门员工，根据实际情况和人员需求进行对应的调整，以确保目标的可行性。更重要的是，无论管理目标如何调整，各个岗位员工享有的权利都必须得到保障，同时鼓励员工履行自己的义务。3.2.4积极应用现代化技术在与云会计相结合时通常会一起导致复杂的运营数据处理问题，而能否积极应用现代化的技术对确保大型集团企业及其下属子公司的绩效管理系统的有效性及其重要。例如，对于参与相关人员而言，IT系统是确保绩效考核服务有效性的有利手段。企业若想确保绩效评价体系在制定基础预期目标时不偏离实际情况，就必须重视应用数据深入采集技术。在发生有关业务时保障业务文档的时效信息、投诉信息和处理信息等能够快捷有效地从云会计处理系统、业务流程受理系统以及档案管理系统中调用分析，然后利用现代化的专业方法分析这些相关联的数据信息，全方位的监控业务处理对象在工作流程中的异常和变动，及时准确地发现提取并对其进行专业的分析，继而促使有关组织部门及时的整改处理。4浙江S通信技术有限公司绩效管理优化对策面对绩效管理方面存在的问题，每一家公司都致力于寻找管理层面的变化革新，其目的就是让公司的管理适应社会各方面的变动，并让公司的发展更加具有持续稳定性。然而，全筑股份公司自身存在一定的局限性，各方面都存在很多不足，它要想在公司的管理层面有突飞猛进和稳定可靠的进步，只能依靠自己的实力，这其实是不容易的。因此，可以考虑通过外部力量来解决绩效考核问题。还有，它们也可以利用公司内部优势，培养自己的管理人才队伍，进行内部改善。4.1明确和理解绩效管理的含义管理者要充分理解和掌握绩效管理的概念，并把服务员工和面向员工作为绩效管理的发展理念，要想起到促进性作用，还要把绩效管理和报酬体系相连接。要想企业内部有效地实施绩效管理，全筑股份公司在一开始就要要求高层管理者认可和发展绩效管理理念，进而在其领导下人力资源部门才有足够的能力来推动和实施组织的绩效管理。在实施的过程中，每一个环节都要及时准确的汇报给高层管理者，高层管理者再依次传达下去，从而使绩效管理的每一个环节都得到了确实的结果，并在实施的过程中不断地发挥激励作用，从而收获到巨大的效果。4.2制定科学的绩效考核标准成为和发展优秀企业文化的一个重要环节是绩效管理，公平公正的绩效考核会使员工从组织和个人这两个方面来获得竞争意识：在组织方面，能够使组织深入了解自身并优化结构，从而提升组织的业绩发展；在个人方面，组织通过绩效管理在内部给员工们营造一个健康的激烈竞争的工作氛围和环境，员工在此渲染下，能够认识到自己的不足，寻求正确的方法来调整自身，从而提高业绩和获得更多的发展机会并为自己的职业发展需寻求一个合理的发展方向。中小民营企业的绩效考核目标是在分析职业的特点之后而制定的，以互相独立方便理解和方便操作为准，结合每个人的职位特点来点明职位描述和规范的相关要求，并按照定性定量相结合的方法进行分解和叙述（可利用平衡记分卡制度）。绩效考核要求企业和员工在受益的方面上，把人与人之间的竞争当作是以职业为准的个人自我发展诊断，把考核者和被考核者之间的关系从对立转变为相互扶助的伙伴关系，从而实现合作共赢。4.3加强绩效沟通与反馈全筑股份在实施绩效管理体系的时候，考评者和被考评者会进行有效的协调沟通，也增强了绩效管理体系的透明度，并且做到了公正公开，及时向员工反馈绩效考察的结果，保证员工的有效权利。管理者和员工要有所互动，可以采用绩效反馈面谈这种方式，使员工更加的了解自己的工作情况，并使管理者把自己的想法和工作标准传递给员工，从而使双方共同合作共同改进，从而有效地提高绩效。管理者和员工双方在讨论绩效管理中存在问题的时候，管理者要学会向下属提供必要的反馈，下属如果感到自己通过已知的信息不能够更好的提高自己绩效，可以主动的向主管寻求有益意见并且索要有利信息。中小民营企业为了增强绩效沟通的效果，应该在不同方面且有针对性的进行绩效评估周期的设置。在职业表现效果方面设置较短的评估周期。一方面，评估者可以迅速地对被评估者的工作能力的大小有清晰的认识和认知。另一方面，及时性的工作评价和工作反馈能够使被评估者的工作更加有力且准确地进行。半年或者是一年，这个较长的时期适合用行为绩效指标来进行评估，员工的表现指标具有一定的稳定性。因此我们需要很长的时间才能够得出结论，但是最重要的是我们在平时的时候也要记录他们在重要事件中的行为。4.4制定符合全筑股份发展战略的绩效管理目标为了推动全筑股份绩效管理优化，公司加强制度方面的建设，使绩效管理工作能够做到有章可依。公司可以根据绩效管理工作的需要，制定相关的绩效管理规章制度。相关的规章制度，如《绩效考核方法》，《绩效奖励措施制度》等，应该得到院务会议乃至全体职工大会的通过。通过形成完善的制度体现，能够在制度上对绩效管理工作进行规范与明确，从而保证全筑股份的绩效管理工作有序的开展。绩效管理目标是引领绩效管理工作的方向。合理的绩效管理目标，能够为绩效管理工作提供引导，便于全筑股份能够围绕工作的目标，整合资源，推动目标的实现。绩效管理的目标应该契合全筑股份的整体发展战略。绩效管理是公司管理的重要组成部分，绩效管理目标应该服务于公司的整体发展战略。在这一情况下，全筑股份可以根据公司的发展战略，制定绩效管理目标。致力于为社会公众提供优质的基础设施建设。围绕这一发展目标，全筑股份可以建立提高服务质量的绩效管理整体目标，拥有统领公司的绩效管理工作。（五）实现绩效管理的全程监督全筑股份的监督管理更多为事后监督，即监督工作在工作人员反馈后才启动。绩效管理的事后监督，往往难以产生实质性的作用，事后监督具有明显的滞后性，难以对公司绩效管理工作进行有效的监督。为此，全筑股份在开展加强绩效管理监督过程中，应该坚持全过程监督的理念，做好绩效管理的事前监督、过程监督以及事后监督。做好事前监督。全筑股份应该做好事前监督，在源头上保证绩效管理工作能够顺利开展。公司做好事前监督，应该在绩效管理开始之前，就绩效