领导激励艺术教材

第六章领导鼓励艺术领导鼓励的含义；领导鼓励的原那么马斯洛的需要层次论；赫茨伯格的双因素理论；麦克利兰的成就需要论弗鲁姆的期望理论；亚当斯的公平理论；斯金纳的强化理论目标鼓励法；情感谢励法；公平鼓励法；宣泄鼓励法；危机鼓励法；荣誉鼓励法；头脑风暴鼓励法；尊重鼓励法；领导行为鼓励法；全方位鼓励法成功鼓励的心态；员工鼓励的主要误区一、领导鼓励的原那么一个人的工作成果不只取决于其才能，还取决于鼓励作用。受到鼓励的人会比未受到鼓励的人做出更多的努力。〔一〕鼓励的含义鼓励对于不同的人具有不同的含义。对一些人来说，鼓励是一种动力，对另一些人来说，鼓励是一种心理上的支持或者为自己树立起典范。〔二〕领导鼓励的原那么领导者要正确而有效地运用鼓励手段，把员工中蕴藏的巨大积极性和创造性充分发挥出来，必须根据自身的规律，遵循一定的原那么。概括起来有以下几点：1、先我后他的原那么。领导者必须首先鼓励自我，然后才可能鼓励别人。领导者一定要有积极的心态、充分的精力和必胜的信念，被领导者受到领导者的感染和影响，也会有精力、有活力、有信心，于是自觉地追随领导者，去实现组织的远大目标。这个原那么不仅适用于领导者，而且也适用于每一个被领导者。2、先心后智的原那么。领导者和被领导者首先要把自己的心鼓励起来，有信心、有热情、有兴趣、有动机，然后把自己的智慧、能力和才华鼓励起来。点燃激情和开发潜能是领导鼓励的两件大事，要把心智鼓励结合起来，重点放在智的鼓励上面。3、先激后励的原那么。先激后励的逻辑是领导鼓励的最根本的原那么。激与励是不同的。激在行为之前，励在行为之后。激主要是激发行为者的动机、动力，让他想干、愿意干、喜欢干、有信心去干；励一定在行为之后，励是一种信号、一种评价、一种反响、一种强化。当被领导者有所行为之后，领导者应及时地进行评价，并对前者发出信号，给以反响。在鼓励一致的根底上，重点要放在励上。励得好，激也就在其后了。4、先正后负的原那么。领导者首先对下属进行正鼓励，给以正面的鼓励强化，然后还要对下属进行负鼓励，增强其忧患意识，促使其发愤图强。正鼓励与负鼓励要结合起来，并且要把重点放在正鼓励上面。正鼓励给人以激情、给人以动力和自信，负鼓励给人以冷静、给人以警醒和反思。正鼓励更多的是属于领导艺术的范畴，而负鼓励那么主要是属于严格管理的范畴。前者产生吸引力，后者产生排斥力，但两种力的方向是一致的。因此，只有把正鼓励与负鼓励有机结合起来，才会产生好的效果。5、先分后合的原那么。分是分别鼓励，个别鼓励；合是群体鼓励，综合鼓励。先分后合有两个方面的含义。一是鼓励的对象，先鼓励个体，后鼓励群体，鼓励个体与鼓励群体相结合，重点是鼓励个体。因为在新的历史条件下，员工的个性化取向明显，所以必须把一个一个具有鲜明个性的成员分别鼓励起来，才可能最终把全体组织成员都鼓励起来。二是鼓励的手段，先单一鼓励，后综合鼓励。即在某一特定时刻，对某一特定对象，针对他的优势需求，进行单一手段和单一形式的鼓励。事过境迁，那么对他的其他需求进行满足、其他动机进行激发。6、先激后聚的原那么。鼓励在先，凝聚在后。鼓励形成分力，凝聚形成合力。鼓励与凝聚相结合，重点在鼓励。如果缺少鼓励的环节，每个人的能量没有激发出来，领导者再怎么凝聚也形成不了合力。值得注意的是，如果只有鼓励，缺少凝聚，那么即使每一个体的能力和热情都被充分地鼓励起来了，都有很强的战斗力了，结果可能仍然不理想。只有把鼓励和凝聚结合起来，在鼓励的前提下凝聚，在凝聚的根底上鼓励，整个领导活动才会非常有序地开展。7、先激后束的原那么。领导活动开展到今天，仍然要把鼓励与约束结合起来，但一定要鼓励在前，约束在后，鼓励用得尽量多一些，约束用得尽量少一些，领导者要把工作的重点放在鼓励上面。当我们强调鼓励的一面时就要“用人不疑〞，对下属进行信任鼓励、情感谢励；当我们强调约束的一面时就要“用人要疑〞，对下属进行控制约束。8、先要后到的原那么。鼓励要有效果必须注意两个因素的结合：一是鼓励下属时首先考虑到下属的需要和价值取向。二是考虑到下属的能力和到达目标的可能性。领导者为下属树立的目标要让下属感到是他自己所需要的，是他自己认为重要的，这样下属的动机就能被初步地激发起来。领导者为下属树立的目标还必须是下属经过努力能够到达的，并且到达目标以后下属肯定能够得到领导者事先许诺的奖励。9、先保后激的原那么。在保健的根底上进行鼓励，在鼓励的根底上再进行新的保健，保健和鼓励相结合，重点仍然应放在鼓励上面。先保后激的原那么有两层深刻的含义。第一层含义是指对鼓励的个体先保健，后鼓励。鼓励的效果永远取决于增量，而不是数量。第二层含义是指对鼓励的群体应该先保健，后鼓励。一个组织也像个人一样需要保健和鼓励的交替进行，这样才能健康地可持续开展。此外，对组织中的大多数人力进行保健，对少数奉献大的人才进行鼓励，是一种极为有用的艺术。换句话说，对人力要多保健，对人才要多鼓励。10、先制后艺的原那么。领导鼓励首先要建立和完善一个鼓励制度，然后才是运用灵活的富有创造性的鼓励艺术。鼓励的效果取决于鼓励制度和鼓励艺术二者的结合，重点在于建立和完善鼓励制度。鼓励艺术的运用，效果是很有限的。鼓励机制不健全，鼓励制度落后，那么鼓励艺术越熟练、越高超，鼓励效果就越糟糕。二、需要鼓励理论许多著名的行为科学家曾从不同角度对需要进行了详细的描述。〔一〕马斯洛的需要层次论马斯洛是一位美国管理心理学家。他认为，人类的需要可分为五类：生理的需要，平安的需要，社交的需要，自尊的需要，以及自我实现的需要。1、生理的需要。任何动物都有这种需要；但不同的动物其需要的表现形式是不同的。就人类而言，人们为了能够生存，首先必须满足根本的生活要求，如衣、食、住、行等。马斯洛认为，这是人类最根本的需要。人类的这些需要得不到满足就无法生存，也就谈不上还可以有其他需要。所以在经济不兴旺的社会，必须首先研究并满足这方面的需要。2、平安的需要。根本生活条件具备以后，生理需要就不再是推动人们工作的最强力量，取而代之的是平安的需要。这种需要又可分为两类：现在的平安需要和对未来的平安需要。现在的平安需要，就是要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，如就业平安、生产过程中的劳动平安、社会生活中的人身平安等等；对未来的平安需要，就是希望未来的生活能有所保障。未来总是不确定的，而不确定的东西总是令人担忧的，所以人们都追求未来的平安，如病、老、伤、残后的生活保障等。3、社交的需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立进行的，而是在一定的社会环境中，在与其他社会成员发生的一定关系中进行的。因此，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属，属于某一个群体。社交的需要比生理的需要和平安的需要来得细致，需要的程度也因每个人的性格、经历、受教育程度不同而有异。4、尊重的需要。尊重包括自尊和受别人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；受别人尊重，是指当自己做出奉献时能得到他们的成认，如上司和同事的较好的评价和赞扬等。自尊和受人尊重，这两者是联系在一起的。要得到别人的尊重，首先自己要有被别人尊重的条件。自尊心是驱使人们发奋向上的驱动力，自尊心人人皆有。因此，领导者要注意研究下属在自尊方面的需要和特点，设法满足他们的自尊需要，更不能伤害他们的自尊心。只有这样，才可能激发他们在工作中的主动性和积极性。5、自我实现的需要。这是更高层次的需要。这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。同自尊的需要一样，自我实现的需要几乎在任何人身上都有不同程度的表现。自我实现的需要通常表现在两个方面：胜任感方面和成就感方面。有胜任感需要的人力图控制事物或环境，不愿与自己有关的事情被动地发生和开展，而是希望在自己的控制下进行。有成就感的人们常在工作中为自己设置一些有一定难度，但经过努力可以到达的目标。对这些人来说，工作的乐趣在于成果或成功。〔二〕赫茨伯格的双因素理论“双因素理论〞是“保健、鼓励因素理论〞的简称，是美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。它所研究的问题是下属的满意和不满意。20世纪50年代后期，赫茨伯格在匹茨堡地区的11个工商业机构中向近200名会计师和工程师进行了调查。在调查中，他设计了许多问题，比方：“什么时候你对工作特别满意〞，“什么时候你对工作特别不满意〞，“原因是什么〞等等，要求这些受访者予以答复。通过对调查结果的综合分析，赫茨伯格发现，引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素通常都是工作内在的，是由工作本身所决定的。由此，赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和鼓励因素。所谓保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。就像打针、吃药能够预防或消除疾病，而不能保证人们身体强壮一样，保健因素处理得不好会引发对工作不满情绪的产生，处理得好可以预防或消除这种不满。但其积极作用也顶多至此，它们不能起鼓励的作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。赫茨伯格认为，保健因素主要有以下内容：单位政策与行政管理；监督、下属与主管的关系、地位；工作环境和条件、劳动保护、平安；工资水平、个人生活；工作中的人际关系。所谓鼓励因素，是指那些与人们的满意情绪有关的因素。就像锻炼身体可以改变身体素质、增进健康，而停止锻炼本身不会造成疾病一样，与鼓励因素有关的工作处理得当，能够使人们产生满意情绪，如果处理不当，其不利效果也顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。赫茨伯格认为，鼓励因素主要有以下内容：工作表现时机和工作带来的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到的奖励；对未来开展的期望；职务上的责任感。赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需求层次理论有密切的联系，其保健因素相当于生理、平安、社会交往等低层次需要，鼓励因素相当于尊重、自我实现等高层次需要。这种理论对我们的启示是：要调动和维持下属的积极性，首先得注意保健因素，做好与之有关的工作，以防止不满情绪的产生。但更重要的是利用鼓励因素去激发下属的工作热情，努力工作。如果只满足于下属没有什么意见，只针对保健因素采取一些消极措施，那么虽然可能使管理者和下属相安无事，但却不能创造发奋向上的局面，从而不能取得一流的工作成绩。〔三〕麦克利兰的成就需要论美国著名心理学教授戴维·麦克利兰在1955年对马斯洛需要层次理论的普遍性提出了挑战。他经过20多年的研究得出结论说，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。马斯洛的理论过分强调个人的自我意识、内省和内在价值，无视了来自社会的影响。麦克利兰通过试验研究，归纳出三大类社会性需要：对成就的需要、对权力的需要和对社交的需要。1、对成就的需要。有高度成就需要的人有以下主要特征：一是有个人承担责任、寻求答案的需要；二是寻求挑战，趋向于寻求适度困难的目标，即既有风险，但又是现实的、能到达的目标；三是需要具体的即时的反响；四是对工作热忱，执著于所从事的工作。麦克利兰对企业家的成就鼓励作了广泛的调查。所谓成就鼓励即是想按高标准行事的愿望，或要在竞争环境中取胜的愿望。麦克利兰发现，尽管许多人都觉得自己有“做出成就的动机〞，但在美国总人口中只有十分之一的人有强烈的事业心和成就欲。人们事业心的强弱取决于个人的童年生活、个人和职业上的经历，以及工作单位的类型。2、对权力的需要。对权力的需要主要指对影响力的向往，或对个人与群体有影响的愿望。麦克利兰发现，具有高度权力欲的人对施加影响和控制他人表现出极大的关切。这类人的主要行为特征有：一是寻求领导者的地位，要求取得、行使并保持权力，或影响他人；二是好争辩，直率，很健谈，头脑冷静并善于提出要求；三是乐于同他人竞争，使他人服从自己的支配，喜演讲，爱教训人。3、对社交的需要。社交需要是指希望和他人建立亲近和睦关系的愿望。有高度社交需要的人，具有以下特征：一是寻求建立并保持和他人的友谊和亲密的感情关系；二是希望获得他人对自己的好感；三是乐于参加各种社交活动，以寻求知心朋友；四是乐于帮助和抚慰危难中的伙伴。麦克利兰早期的许多著作都强调了成就需要对工商界人士的重要性。他认为具有高度成就需要的人，对单位和国家都有重要作用。单位中这类人越多，其开展就越快，获利也就越多。他还发现成就鼓励在小单位更普遍。此外，人的成就鼓励是可以通过教学逐步开展的，甚至对于身处不同文化环境的人们也可同样传授。怎样才能增进个人的成就需要呢?麦克利兰提出了四个方法：一是以成功人士为楷模，有意识地宣传取得高成就的人的形象。如果某人周围的人都取得了成功，就会刺激起他也想取得成功的动机。二是有意识地安排一些成功反响，每过一个阶段，对已取得的成绩和进步应加以肯定，对每次成功都给予一定的奖励。三是改变自我观感。通过增强人的自信，促使人们设想每个人通过努力都能取得成功，从而改变自身的形象，成为一个有高度事业心和责任心的人。四是控制遐想。经常用正面的思想鼓励自己，当人处于紧张状态时，可采用不断和自己对话的方式来克服消极的意识。三、过程鼓励理论鼓励的过程理论是为了克服需求理论的缺乏而提出的。期望理论、公平理论和强化理论是过程理论的代表。〔一〕弗鲁姆的期望理论面对同一种需要以及满足同一种需要的活动，为什么不同的组织成员会有不同的反响：有的人情绪高昂，而另一些人却无动于衷呢?美国心理学家弗鲁姆认为，这是因为人们对从事这项活动能够得到的满足以及自己能否胜任这项工作的评价不同。这就是他在1964年发表的?工作与激发?一书中提出的期望理论的主要观点。根据这个理论，人们在工作中的努力程度是效价和期望值的乘积。所谓效价，是指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价；所谓期望值，是指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。期望理论说明，当行为者对某项活动及其结果的效用评价很高，而且估计自己获得这种结果的可能性很大时，那么领导者用这种活动和结果来鼓励他就可收到很好的效果。在现实生活中，对同一个目标，由于各人感受到的需要不同，所处的环境有异，从而对其有用性的评价也往往不一样。影响人们从事某种工作积极程度的另一个因素是期望值，亦称期望概率。在日常生活中，人们往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率。如果行为主体估计目标实现的可能性极大，这时期望概率接近于1；反之，如果考虑到主观能力的制约和客观竞争程度的剧烈，估计目标实现的可能性极小，那么期望概率趋近于零。要收到预期的鼓励效果，不仅要使鼓励手段的效价(能使鼓励对象带来的满足)足够高，而且要使鼓励对象有足够的信心去获得这种满足。只要效价和期望概率中有一项的值较低，就难以使鼓励对象在工作中表现出足够的积极性。期望理论的上述观点可以为管理人员提供许多启发：一是管理者不要泛泛地抓一般的鼓励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的鼓励措施。二是设置某一鼓励目标时应尽可能加大其效价的综合值。三是适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。四是适当控制期望概率和实际概率。当一个人的期望概率远高于实际情况时可能产生挫折，而期望概率太小又会减小某一目标的激发力量。因此，当一个人期望概率太大时，我们应劝其冷静，适当减小。当一个人期望概率太小时，我们那么应给予鼓励，让其增加信心，适当加大。五是期望心理的疏导。在鼓励过程中，经常会发生下属期望心理过强的情况，及时地疏导其期望心理，以防止出现强烈的挫折感，就成为领导者的难题。疏导的方法，最常用的是“目标转移〞，亦即将其目标转移到新的领域和下一轮竞赛中去。〔二〕亚当斯的公平理论在现代社会，参与组织活动并从组织中获得一定报酬(包括精神的和物质的)是人们满足个人需要的主要途径。但是报酬对人们行为的影响作用，不仅是由于它能够直接满足人们的某种需要，而且由于透过报酬，人们可以看出组织对自己在某个时期工作成果的评价。在某种意义上甚至可以认为，报酬的多少也反映了行为者在上级心目中的形象和地位。因此，公平理论认为，报酬对人们行为的影响，首先取决于人们的上述认识，即取决于人们对报酬公平与否的评价。公平理论是亚当斯1965年提出的。这个理论主要讨论了个人对组织的奉献与自己从组织中所获报酬这两者之间关系的比较。亚当斯认为，要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织成员感觉到组织的分配是公正的。在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的上下并无直接的和必然的联系，对其行为有影响的，只是自己和他人对组织的奉献与组织所予报酬的比较。公平理论对管理人员具有以下几点启示：一是影响鼓励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。二是鼓励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。三是在鼓励过程中应注意对被鼓励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观，使大家认识到绝对的公平是没有的，不要盲目攀比。所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要条件。〔三〕斯金纳的强化理论强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。这个理论是从动物的实验中得出来的。开始，斯金纳也只将强化理论用于训练动物。以后，斯金纳又将强化理论进一步开展，并用于人的学习上，创造了程序教学法和教学机。他强调在学习中应遵循小步子和及时反响的原那么，将大问题分成许多小问题，循序渐进；他还将编好的教学程序放在机器里对人进行教学，收到了很好的效果。现在，强化理论被广泛地应用在鼓励和人的行为改造上。斯金纳的强化理论和弗鲁姆的期望理论都强调行为同其后果之间关系的重要性，但弗鲁姆的期望理论较多地涉及主观判断等内部心理过程，而强化理论只讨论刺激和行为的关系。斯金纳认为，无论是人还是动物，为了到达某种目的，都会采取一定的行为，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。强化有几种类型，根据强化的性质和目的可分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。不要把正强化仅仅理解为给奖金，对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性工作、给予学习和成长的时机等等都能起到正强化的作用。负强化的方法也有很多，如批评、处分、降级等，甚至有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。根据强化的方式还可以把强化分为连续强化和间隙强化。连续强化是对每一个组织需要的行为都给予强化；间隙强化那么是经过一段间隔才强化一次。间隙强化还可按强化时间间隔的稳定性分为固定时间间隔强化和变动时间间隔强化。间隙强化按反响比例又可分为固定比例强化和变动比例强化。不同的强化形式所起的效果是不一样的。有的只要给予强化刺激，反响很快，立竿见影，但刺激消失，行动马上消失，例如连续强化和固定比例强化。有的虽然不如前者反响快，但刺激消失，行为却不马上消失，如变动时间间隔强化和变动比例强化。虽然每种强化方式所引起的效果不是绝对的，但却说明我们在进行强化时，不仅要注意强化的刺激内容，也要注意强化的方式。强化理论较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是强化理论的一些具体做法对我们是有用的。强化理论的应用原那么可以归纳为下面几条：一是要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业和文化不同，需要就不同，强化方式也应不一样。对一局部人有效的，对另一局部人不一定有效。二是小步子前进，分阶段设立目标。在鼓励人前进时，不仅要设立一个鼓舞人心而又切实可行的总目标，而且要将总目标分成许多小目标、小步子。完成每个小目标都及时给予强化，不仅易于目标的实现，而且通过不断的鼓励可以增强信心。三是及时反响。所谓及时反响就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。无论结果好与坏，对行为都具有强化的作用，好的结果能鼓舞信心，继续努力，坏的结果能促使其分析原因，及时纠正。四是奖励(正强化)和惩罚(负强化)都有鼓励作用，但应以正鼓励为主，负鼓励为辅，才会收到更好的效果。四、领导鼓励的方法领导鼓励的方法是多种多样的。具体地讲，可分为目标鼓励法、情感谢励法、公平鼓励法、宣泄鼓励法、危机鼓励法、荣誉鼓励法、头脑风暴鼓励法、尊重鼓励法、领导行为鼓励法、全方位鼓励法等。采取何种有效的方法调发动工的积极性，必须根据员工的不同特点进行。〔一〕目标鼓励法目标鼓励，就是领导者为组织成员树立一个或数个明确具体、切实可行的目标，并以此规定、引导被领导者的行为。实施目标鼓励法，就是要充分尊重员工的自我选择，帮助员工规划和开展他们的事业，使员工的需要和利益与组织的目标和利益相融合。〔二〕情感谢励法国外的一些研究资料说明，企业通过工资福利待遇、物质利益和严格的规章制度只能发挥出员工能力的60%，另外40%属潜在的工作能力，需要由良好的人际关系和心理状态所形成的精神力量才能激发出来。从这个意义上说，情感谢励就是开发员工40%的潜在的工作能力的鼓励。〔三〕公平鼓励法每个人对报酬与奉献的比率进行比较，如果两个比率大致相等，就会觉得公平合理，因而感到满意，感到心情舒畅，工作的劲头就高。如果认为这两个比率不相等，尤其是自己的比率低于别人的比率就会感到不合理，从而影响工作情绪和工作劲头。公平鼓励法表达了多劳多得的分配原那么。得与劳是密切相关的，许多人之所以感到不公平并非真正的不公平，而只是自己的所得比别人的所得少了，于是就口有怨言、胸有怨气。〔四〕宣泄鼓励法人的思想状况是千变万化的，矛盾众多，有些矛盾由于种种原因，不能及时发现和解决。为使矛盾得到缓和，要使员工的不满情绪能得到有效的宣泄。宣泄是客观存在问题的反映，因而具有鲜明的针对性和突出的锋利性。如不进行正确的引导，那么会造成相互猜疑和不团结，从而影响工作积极性，降低工作效率。“宣泄鼓励法〞就是要领导主动创造给员工以“发泄〞的时机与环境，以此相互沟通、消除隔膜、加强理解。〔五〕危机鼓励法在市场经济与竞争日趋开展与剧烈的形势下，一个组织开展的压力越来越大。其实，竞争的环境复杂多变，往往潜伏着危机，没有压力感和危机意识，就有可能被击倒，被淘汰。因此，一个明智的管理或领导者，必须时时提醒人们审时度势，或居安思危，兢兢业业，才能迸发出奋斗图存的决心。要善于把这种压力和危机感转化成为人们的动力，转化成凝聚力。把人们的积极性调动起来，群策群力，实现组织目标。〔六〕荣誉鼓励法这是一种对劳动者作出奉献(表现优秀者)的酬誉，这种酬誉主要是把工作成绩与晋级、提升、选劳模、评先进联系起来，以一定的形式或名义表示出来。其主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等，使荣誉成为不断鞭策获得者保持和发扬成绩的力量，对其他人那么可以产生感召力，产生“比、学、赶、超〞的动力，从而产生较好的鼓励效果。〔七〕头脑风暴鼓励法头脑风暴鼓励法，就是通过假设干人的小型会议，让所有参加会议的人进行集体思考，积极鼓励大家开动脑筋，自由发言，互相启发，互相推动。这种思想与思想的碰撞，会激发新的思想；智慧与智慧的碰撞，会产生新的智慧。集体的智慧无穷尽，集体的大脑是智慧库、思想库。〔八〕尊重鼓励法在满足人的需要中，有一种较高层次的需要，就是尊重。人都有受人尊重的愿望，希望在一个组织中能有更多的自我创造的时机，以实现自身的才能。如果这种愿望能充分得到满足，就会产生一种新的鼓舞力量。对人的尊重是多方面的。〔九〕领导行为鼓励法一位群体管理或领导者，必须身先士卒，处处率先垂范。管理或领导者的一言一行都会影响员工的精神状态。领导应树立自已在群体中的威信，应加强学习，注意自我修养，放下架子，深入实际，善于决策，成为把群体带向此岸的领航者。并应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于日常的处世与待人接物的活动之中，此举能对员工起到表率和鼓励作用。〔十〕全方位鼓励法全方位鼓励法也称作综合鼓励法。它确立以人为本的思想，采取尊重人、关心人、理解人、信任人的鼓励原那么去振奋精神，理顺士气，把人的积极性、创造性调动起来。人的积极性、创造性的挖掘是一个极其复杂的问题，需要建立一个完整的各角度的全方位的鼓励机制。五、成功鼓励的心态与鼓励的误区〔一〕成功鼓励的心态鼓励就是要调动人的积极性、创造性，也就是要使下属满怀热情、干劲十足地去完成既定目标。要鼓励人们的积极性，就需要投其所好，这就需要了解下属的心态，了解下属什么时候才能有干劲。以下十种心态与成功地实施鼓励有着密切的关系。1、能够愉快地自由交流。假设一名员工，无论对上司、同事，想说的话都能够随意地讲出，对工作能够随便发表意见、自由讨论，而且不管说了什么，都绝对不必担忧有人会责备他，如此便能很愉快地工作了。无论何时，让你的员工能够自由、安心的发表意见，使他们有满足感和平安感之后，他们就不会觉得不满意了。2、能够按照自我意志工作。所谓能够按照自我意志工作，就是在没有一切外来的压制下，不被他人所压迫，可以配合自己的能力，按照自己的想法，做自己想做的事。工作人员能否照自己意志做事，关键在领导方法。管理或领导者如果指手画脚，老是强迫他人工作，除了工作之外的事一点也不考虑，对部属的性情亦不加以注意，他的部下就会感到有压力，想照自己的意志做事也不可能了。3、权责范围增大。每个人都喜欢有责任性的工作，最大因素是假设负有重责那么表示此人愈有能力。每个人都有强烈的欲望，希望别人看重他，故想多负担一些责任。这种心理与立身处事毫无关系，因为负担了责任，自己就有责任感。换句话说，给了某人责任与权限，他就可以在此权限范围内有自主性，以自己个性从事新观念的工作，因此他就拥有了可以自己处事的满足感与成就感。4、建议、意见被采纳。不管何人，大家都希望自己的意见被接纳。员工虽不发言，这并非表示他们没有意见。他们对于工作的分配也常有意见，会在心中嘀咕不已。管理或领导者假设能倾听工作人员的意见，他们心中就会有满足感，假设是接纳了意见，他们当然更会拼全力做事。无论多么微小的建议，主管假设能倾听，并接受其意见，那么此人工作意念必然会大为提高。5、工作效绩被人成认。任何人都希望自己的业绩被人称赞。所谓要大家成认你工作绩效之事，即在你得到优异成绩或完成一项艰巨工作时，大家会来祝贺、称赞你。因为一旦完成某件事后，自己总有一份满足感，也希望大家都能一起分享自己的愉快。如果上司或同事赞美一句，便会心花怒放，从此便会更加卖力地工作。赞赏别人要因人与工作的不同而有所区别。一般说来，所谓的赞赏就是赞美几句或者增加一些酬劳。而赞美又可分为几种，如口头上一般的赞美或者由衷发自内心的赞美。赞美时须适当、得体，赞赏时也须注意勿伤害到他人。6、逐渐被赋予重任。许多年轻人经年累月做同样的工作，时间一久他会觉得枯燥无味、单调无比，原先的工作热忱也渐渐消失了。故主管人员应依照员工们工作熟练程度，由最根本的工作晋升到更高一级工作，一级级地赋予更高级工作，他们做起事来也不致有厌倦感。工作编排并不只限于纵的方面赋予高级工作，有时也可在横的方面赋予范围更广的工作。一步步学会了更高深、更广泛的工作，即表示累积了相当的经验，思想愈趋成熟、充实，做起事来也格外有干劲。7、能够表现个性。个性有些是与生俱来的，有些是长期受后天环境影响而形成的。个性也可谓一个人的特征，故个性千差万别。有一个能表现个性的工作环境，那做起事来也倍觉驾轻就熟。人人都希望发挥自己的个性，不过如果过分放任其开展，也常会产生消极的后果。同时无法否认，领导与上司的态度常有矛盾之处，假设无法令人发挥个性，人们就不会对工作产生兴趣，就只能应付差事。8、有竞争对手。一般人都有不服输的竞争意识。竞争心因人而有强、弱的差异。竞争心弱的人，外表上虽不易瞧出，但心中总潜在几分竞争意识。如果没有强劲的对手，竞争心就会消失，做起事来也比较懒散。因此，假设有了强烈的竞争心，那么工作起来会更有干劲。竞争心并非仅限于个人之间的竞争，在团体中假设能有同样的竞争，那效果会更大，公平程度也更高。团体竞争可先由组织内部开始，然后再以别的组织为对象，逐次扩展。9、生活水准提高。有了安定的工作就有一份固定的薪水，虽可得到生活的安定，但人总有一种提高生活水准的欲望，假设认为生活没有改善的希望，就会显得意志消沉。向上的欲望是永无止境、永不满足的。如果觉得生活能加以改善，就会觉得生活很有意义。假设再加上稍有积蓄，就可增加休闲活动的次数。总之，假设觉得自己生活内容丰富，就会更起劲地工作了。要想提高员工们的工作意愿，就必须使他们知道，努力工作后定可增加收入，提高生活水准，而且须具体地实现这个诺言。10、接受抚慰或鼓励的话。作为管理或领导者，你是否会经常地说出抚慰或鼓励他人的话，甚至让这些话成为口头禅，员工便会觉得受到肯定，更加开心地工作。一句简单的话，却可收到意想不到的效果，何乐而不为呢?甚至一些应酬话，在改善人际关系上也是不能少的。因为说应酬话，并不单单