供应商绩效指标体系

供应商绩效指标体系总的来说，可考虑在下面七个方面设立指标：质量(Quality)'成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)'资产管理(Asset)、员工与流程(PeopleandProcess),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。当然，不同行业、公司会有不同的侧重点。质量(Quality)百万次品率(DefectsperMillion;DPM或PartsPerMillion;PPM)简单易行。缺点是—螺丝钉与一个价值5,000美金的发动机的权重一样。供应商可以通过操纵简单'低值的产品的合格率来提高其总体合格率。质量成本(CostofPoorQuality;COPQ)比较复杂。基本概念是同一次品，出现在供应链的不同阶段，成本不一样。例如坏在客户处，影响最大，坏在供应商的生产车间，影响最小，所以相应的成本(权重)不一样。该指标从概念上很好反映了质量的重要性，尤其是对一些附加值高，技术含量高，价格高的产品。在美国，笔者知道飞机制造业的一些公司在用。笔者所在的半导体设备生产公司也推行过几年，但随着上任首席采购官的离去而无疾而终。原因呢，该指标很难量化：权重究竟定多少不同部门之间的扯皮挺厉害。详细内容可参照文章“质量指数”。当然，质量领域还可设立别的指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。成本(Cost)常用的有年度降价率(YearoverYearCostReduction)。例如今年的采购价是100块，明年的是95，后年的是，年度降价率为5%。最理想的是通过合同谈判一揽子确定。降价在财务系统中以采购价差的形式体现(PurchasePriceVariance;PPV)。降价比率重要，但更重要的是采购价差，因为后者决定最后省了多少。在实际操作中PPV远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定。如果每次的采购价格与采购量有关，那预测时就是个问题。再加上公司定期更新标准价格(standardPrice),PPV的计算是基与采购价与标准价的价差，计算就很麻烦。上面两个指标最好结合使用。这就如库存管理中一定要结合库存水平和库存周转率一样。多采购回馈(VolumeRebate)是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额，但预测起来比较困难。设立具体的指标也未必现实。付款条件(PaymentTerms)是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到十天发款，给采购方2%的折扣等。这些条款一般对采购方有利。详情可参照“从朝三暮四说付款条件”。有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。从指标上说各个公司情况不同，很难定量。按时交货率(OnTimeDelivery)按时交货率的概念非常简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、或按订单行计算等。对于供应商管理的库存(VendorManagedInventory;VMD，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零(HardZero)，这意味着很高的风险；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高(要注意，有时候采购方的义务高于最高库存点，因为考虑供应商的生产周期，他们一定得有中间库存以维持在最低与最高之间)。这样，可通过统计上述各种情况来衡量一个供应商的交货表现。成熟的公司还可以预测库存点在未来几周、几个月的走势(根据MRP的预测和供应商要输入每周或每天的计划送货量)。按时交货率的缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的权重相同。当然生产线上的人会说,缺了哪一个都没法组装产品。有道理，但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。上面的三大块指标可客观统计。没有一个完美的统计方法，但只要统计口径一致，能很好反映供应商的总体表现。服务、技术、资产、员工与流程指标相对主观，但是全面评价供应商应的一部分。服务（Service）服务没法直观统计。但是，服务是供应商给公司增加价值的重要一环。已故IBM首席采购官Richter总结一生之经验，一点就是一定要肯定供应商的服务的价值。服务是无形的，涉及到很多人，所以可以通过问卷调查的方式来统计。例如发简短的问卷给与供应商有来往的主要人员，不管是工程师、采购员，还是催货员、物料经理，问他们的意见。人多了，统计的结果还是挺准确的。这样给供应商的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免你的供应商只有你才能够驱动的现象。详细内容可参照专文供应商绩效：服务。技术（Technology）对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键还是因为他们有独到的技术。统计的方式可以是专家打分。找几个懂技术、与供应商有关的工程技术人员，让他们给主要的供应商打分。打分内容不但可涉及现有技术的先进性、可操作性、经济性等，而且可评价供应商开发新技术、支持公司发展的积极性。技术性强的公司一般都有技术发展计划（Roadmap），相应的供应商也应该有类似的计划。这对供应商意味着人力、物力'财力方面的投资，不是每一个供应商都愿意的。资产管理（AssetManagement）资产管理接体现公司的管理水平。它包括固定资产'流动资产'长期负债'短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率在几十'成百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转6次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表很重要。这是发现供应商经营问题的一个重要手段。资金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都有可能严重影响供应商的今后表现。这些都是供应商非常机密的资料，不能泄露给任何没有必要知道的人，更不能偷漏给竞争对手。这一点往往被忽视。有些人的想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，羊毛出在羊身上。供应商管理资产不善，成本总得转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到客户。当然有人会想，那我换个供应商不就得了。在有些行业可以，大家都在一个纯透明的市场运作，采购就像到超市买东西。但对更多的行业'公司，换供应商会带来很多问题和不确定因素,#指标不同的是，服务的好坏主要取决于主观感受，缺乏客观标准，从而也更难以量化。那么，如何量化和管理供应商的服务绩效呢服务的价值简单地说，服务是无形的但是真正体现采购对象价值所必不可少的一部分。比如说，每个供应商都能按图加工，但能对你的设计提出合理化建议的就比只能按图加工的对你更有价值。这些建议会降低成本，减少次品，缩短生产周期，但并不能在相应的价格'质量'交货指标中得到体现。这就是服务。在紧急缺货的情况下，供应商加班加点，从而避免你的生产线停顿，这也是服务。再比如说，供应商变更生产安排，从而能够更灵活地交货，这都是服务。无视供应商的服务价值往往会导致公司的短视行为。但服务也是有成本的。供应商能提出设计合理化建议，是因为其具备设计人员，这些人员需要付工资。但年复一年的价格战导致供应商的利润率越来越低，从而无力承担这些人员的开支，结果是服务能力的下降。这些都是常识。作为供应管理专业人士，在驱使供应商绩效最大化的情况下，一定要综合考虑对服务质量的影响。问卷调查-量化服务以笔者的经验而言，对主要当事人的问卷调查是一种行之有效的量化方法。比如笔者有一个供应商提供专业表面测试技术，主要服务对象是公司的技术'设计和工程人员。对此类服务，供应商的响应速度'测试准确性、赶工费、交货周期等都是非常重要的指标。相应的，问卷调查中，笔者要求调查对象对这些指标打分，例如1代表相应速度非常慢，5代表相应速度非常快等，平均各个调查对象的打分，就能得出该供应商在各个服务项的表现。此外，笔者还要求调查对象给出一个对供应商服务非常满意的例子、一个非常不满意的例子，以及从他的经验来看，供应商在那些方面亟需提高，那些问题是困扰供应商的主要问题等。此类问卷调查一般每季度或半年进行一次，从而可看出供应商服务质量的发展趋势。这些反馈都以不记名的方式提供给供应商，这样供应商对自己的服务表现便有一个综合了解，以便进一步提高时有的放矢。问卷调查一定要简短'精炼'具体，调查对象应能在二到五分钟内完成。否则问卷回收率会大受影响，因为调查对象都非常忙。另外调查对象应是跟供应商有直接接触的人，从而确保一手资料的准确性。当然，每一个调查对象都具备片面性，调查者必须对调查结果进行综合分析。问卷调查的另一个好处是给供应商一个强烈的信号：你在积极评估他们的服务质量，而且每一个服务对象的满意度都非常重要。这样才能使公司内比较少用该项服务的人也得到同样好的服务。另外，如果你在签订服务合同，工程设计技术人员的反馈也给你的谈判提供了更多的砝码，因为这时你是代表整个公司而不仅仅是采购管理部门的意见。要知道，供应商最不想得罪的便是公司的工程技术人员了。为什么人们热衷于淘汰供应商供应商管理的焦点往往不是该选哪个供应商，而是该淘汰哪个。有趣的是，人们关注更多的往往也是淘汰供应商，而不是该用哪一个供应商。这些都是误区。首先，淘汰供应商看上去贡献更大。你看看，公司多年来遭受劣质供应商的影响可谓大矣。现在你把这样的供应商淘汰掉，可谓是为民除害，功不可没。如果你是新官上任的话，这便是你的政绩，因为看上去你解决了前任没能解决的问题。这其实也是个误区，因为“存在的就是合理的”：前任之所以没能动此类供应商，大都是因为其中有隐情，要么是供应商具备垄断性，要么是换新供应商成本太高。不了解这些就试图大动干戈，往往会闹个灰头土脸。其次，有些人拿淘汰旧供应商为借口。他们明知有些供应商没法被淘汰，但还是“知难而进"，为的就是制造借口：你看我想淘汰这个供应商，是某某原因阻止我不能成功，所以我就不对这个供应商的绩效负责。这其实是种极端不负责任的做法，也反映了一些人精神深处的劣根性：外在原因阻止我成功一都是别人的错。相反，对此类供应商，如果积极管理的话，很多看似不可解决的问题往往会得到解决，你也会发现很多“淘汰”供应商其实是可以改进的。最后，这些淘汰供应商的“积极分子”，往往也是制造“淘汰供应商