金地企业文化手册

金地背景简介P005项目金地行业辈份第三代行业排名中国房地产（上市）成长最快的企业成立时间/企业前身1988年1月，深圳市上步区工业村建设服务企业发展战略一直走住宅专业化道路第一次机遇第二次机遇1996年成为全国第一批员工持股试点企业金地(集团)股份有限企业成为房地产上市解禁后第一批企业处女作成名作代表作1994年：深圳“金地花园”1996年：深圳“金地海景花园”1999年：深圳“金海湾花园”开发都市深圳、北京、上海、武汉、东莞等7个都市资产规模总资产57.26亿元，净资产15.26亿元金地荣誉榜P0061997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国都市物业管理优秀示范住宅小区”1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状”1998年12月“金地员工业绩考核体系”获中国企业管理创新成果奖金海湾花园获中国住宅设计新风暴尤其奖金第一名金地集团获《财经时报》“中国房地产上市企业10强”称号金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位中国房地产上市企业综合实力10强中国房地产上市企业财富发明10强12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目4月金地集团获“中国住宅顾客满意度指数测评”第四名6月金地集团荣获“2中国500最具价值品牌”称号理科金地P007文化的风格：追求完美主义细节领导的风格：中规中矩谨言慎行品牌的形象：理性崇高成熟稳健产品的特色：精雕细刻平中见奇管理的风格：强调共性讲究理性第一章企业文化——企业成功的灵魂在企业文化建设上，金地一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化关键价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“专心做事，诚信为人”。（P013）P018使命：发明生活新空间愿景：做中国最有价值的地产企业关键价值观：专心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿P019企业使命——企业存在的理由金地使命：发明生活新空间顾客——新的生活空间股东——新的盈利空间员工——新的成长空间社会——新的都市空间P020企业愿景——我们将走向哪里金地愿景：做中国最有价值的地产企业“最有价值”是金地企业的成长动力，也是企业经营的一种体系，详细体目前四个方面：首先，为中国日益上升的中产白领阶层提供高品质的生活空间何房地产增值服务。另一方面，为股东和投资者发明最大化价值再次，为员工提供良好的职业环境与发展空间。最终，要发明社会价值，不把赚取利润作为首要目的。目的：开发商——投资商——运行商P021关键价值观——企业所推崇的精神金地：专心做事，诚信为人原则：比过去做得好（自己）；比他人做得好（行业）专心：把事情做到最佳的责任心。一心一意做事的专心；创新求变的慧心。百密无一疏的细心；一直如一的恒心。“诚”，是真心实意，正值无欺，为人之道。“信”，是遵守承诺，说到做到，立业之本。人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆。金地：客户服务无小事客户的任何小事，都是我们的大事。思索要换位，服务要到位。让顾客满意是我们不懈的追求。P022金地：员工是企业的金矿人才是金地的第一资本，员工智力资源是企业的宝藏。善加开采，变为企业的财富，员工才能实现自我价值的最大化。人才就在我们的身边，企业要善于挖掘人才，培养人才，用好人才。我们缺的不是人才，而是发现人才的慧眼。企业既要善于用人所长，又要容人所短。员工要善于抓住机会，展示自我。开发每位员工的潜能。金地：以人为本，创新为魂人本的含义：个体的价值、企业的价值、人类的价值。创新的含义：创新的起点与终点是满足人的需要。管理创新：满足员工的成长需求。产品创新：满足客户的深层需求。技术创新：最大化满足市场需求。营销创新：提高价值传播效率。服务创新：个性化、全程化服务。文化创新：提高企业竞争力。P023金地：专业之道，惟精惟一“精”：精益求精。“一”：专注、专一。专业之道在金地的体现专业的员工——不停学习。专业的精神——追求完美。专业的合作伙伴——国际著名机构。金地：坚韧内省，超越自我坚韧：百折不挠，持久的力量。内省：反省局限性，内生的动力。不停胜己，必能胜人。P024金地怎样创作“企业圣经”——《金地之道》前因：集团跨区域发展，面临着企业文化不停“稀释”的难题。后果：历时八个月、八易其稿拿出了包括企业愿景、使命、企业精神、人才理念、组织理念、员工操守、管理者操守共7章35条的“企业圣经”。特点：系统性：以使命、愿景、精神为关键，各部分互相支持，系统严密。继承性：既注意汲取历史积淀的文化精髓，又重视新形势的需要进行理念创新。针对性：每一条理念都具有很强的针对性，都不是凭空杜撰、无的放矢。前瞻性：注意吸取国内最新的管理理论，结合企业现实和未来，具有指导性。P028通过每一年的奖项设计固化《金地之道》倡导的关键价值观金地集团年度优秀团体、个人奖项优秀团体：优秀经理人：最具卓越绩效团体最善成就部属经理人最具协作精神团体最善鼓励部属经理人最具创业激情团体最受下属信赖经理人最佳学习型团体最具沟通能力经理人最具领导能力经理人P031金地通过企业内刊传播企业文化特点定位：内统思想，外塑形象。特色：领导亲自兼任主编，每期文章逐层审阅，每期均有一种主题，分企业都又新空间。影响：在业界广受好评，持续五连冠获奖。P033探究万科、金地企业文化的本源金地企业文化的集体主义思想，则与金地过去完全是国有企业背景、与政府有着千丝万缕的联络，以及一帮20世纪60年代前后出生的书生共同创业时大多靠某些学校学到的老式思想作指导，尚未形成鲜明的领导个性等历史原因密不可分。金地是经典的“团体创业文化”，凌克坦言：由于金地是一家书生企业起家的企业，大家受中国老式思想的影响较深，太中国化了，有时会比较中庸。此后应当是“西学为本，中学为用”，本来突出团体，此后要突出个人。P034凌克个人背景职务金地第二任董事长角色定位职业经理人出生1959.12籍贯河南民族汉族血型A型毕业院校华中理工大学、浙江大学专业无线电、工程管理学职业生涯知青、学生、工程师、商人性格特性温文尔雅、谨言慎行、平和中庸、局中之人凌克与“网球文化”打网球已经成为金地经理人文化的一部分，那就是“视对手为队友，由磨合到朋友，从竞争到双赢。”让员工通过企业活动培养团体意识，增进彼此的理解和友谊。P035金地文化内容哲学思想：集体主义价值导向：重物文化风格：现实主义文化气氛：内敛、中庸文化特点：团体文化>老板文化金地价值导向企业使命：发明生活新空间（物）强调的是：“生活”的空间是物企业愿景：做中国最有价值的地产企业（物）企业精神：专心做事（物）惟精惟一落脚点是对做事质量的规定员工定位：员工是企业的金矿（物）金矿是物，只有开采才有价值客户定位：客户服务无小事（物）强调的是对“小事”的态度研究发现：新木桶理论决定一只木桶能装多少水的前提条件，既不取决于木桶最“长”的“板”，也不取决于最“短”的“板”，而是取决于木板与木板之间有多大缝隙。企业文化就是黏合木板与木板之间“缝隙”的“强力胶”，否则，即便木桶中的每一块板都做得同样整洁，也难以防止因“缝隙渗水”而导致的“资源泄漏”……万科、金地之因此能把多种参差不齐的“木板”（人才、资源）有效的整合在一起，靠的就是企业文化这种“强力胶”。启示录——企业家的最大奉献在于为企业制定一套价值体系事实证明：不管是推崇西方人文主义的万科，还是推行东方老式文化的金地，在目前的中国市场经济条件下都能找到合适自己文化的土壤，都能到达大家的共识，形成自己独特的企业文化个性。他们的成功经验表明：一种优秀的企业家的最大奉献在于为企业制定一套价值体系，并持之以恒地加以推广实行。一种企业对的的价值理念一旦被自己的员工真正认同，并转化为一种自觉行动，那么就没有任何一种力量可以制止这个企业迈向成功。“老板文化”不能简朴地和“个人专断”划等号：我国有许多成功企业的文化价值观是由老板创业时提出，并且到目前也仍然是受到员工、社会广泛认同的，它对凝聚人心、到达共识是很有必要的。在推行“人性管理”的过程中，老板的“权威”也是非常需要的，否则，企业推行人性化管理就很也许演变为“一盘散沙”。因此，决不能简朴地否认老板文化。“团体文化”并不等于就是“民主文化”：它首先也许由于崇尚“集体主义”，而抹杀员工的“个性”；另首先，也许由于缺乏权威使某些理念的惯窃流于形式。“团体决策”并不等于不会出错误，而是犯了错误后来可以及时纠正。企业愿景只是建立在一定的物质基础之上才有吸引力：离开共同的利益基础奢谈“企业愿景”，只能是“画饼充饥”坚持不了多长时间；但假如只有利益导向，那么也就会把人这个高级动物退化为“经济动物”，一旦他们的物质利益到达后来，就再也调动不了他们的积极性。发展战略——企业成功的关键P041金地为了实现“做中国最有价值的地产企业”的愿景，制定战略一直强调“理性、稳健、品质”。P048－052金地实行发展战略的“常规武器”——“政府牌”金地由于一则股权集中，二则政府一直是大股东，三则领导人个性平和，因此，与各级政府之间一直保持着亲密的关系，政府也一直把金地当作国企改革的“楷模”，两次试点都予以了最大的支持，不仅在福田区能拿到好地，并且在跨区域发展中，也往往都能通过当地政府领导与外地政府领导沟通拿到好地，甚至在碰到严重的客户危机时，也能从政府那里获得有力的支持。不过，金地企业并没有因此放松对产品的品质规定，而是把节省的成本绝大部分放在“精雕细刻”产品上，力争在每一种楼盘上均有创新，都能成为“精品”，都能在市场上引领消费时尚，从而也形成了在市场上的关键竞争力。成为全国房地产市场的名牌企业。金地抓住的第一种机会：员工持股试点1994年，金地积极请缨成为深圳市首批现代企业制度试点的28家企业之一，在全国率先推行企业“员工持股”制度，并以此为突破口，进行产权多元化改革。1996年2月，企业完毕股份改造后，定名为“金地（集团）股份有限企业，企业股本翻了几倍，为金地实行地产发展战略提供了资金保障。实行全国首批规范化员工持股试点成功后，一直成为区、市、省、全国国企改革的先进经典。1998年荣获全国“五一”奖状。，申请成为房地产上市解禁后第一批试点企业时，又由于此前就曾经是股份改制试点企业而顺利获准。金地抓住的第二个机会：房地产上市解禁试点1999年7月，金地集团1999年经济工作会议在大鹏湾召开，会议明确了企业发展的关键竞争力及未来三年的发展规划，由于没有上市融资的渠道，一直限制着企业的发展规模。12月28日，金地集团作为解禁后的第一批试点的三家地产企业之一，最先被同意上市。1月，金地集团在上海证券交易所公开发行人民币一般A股股票9000万股，成为1993年以来首批房地产上市公众企业之一，资产规模一下扩大了8倍。4月12日，金地集团股票（证券代码600383）正式在上海证券交易所挂牌上市。金地准备抓住的第三个机会：参与政府“旧城改造”10月27日，金地集团拿下深圳市福田区渔农村旧村改造项目之后，已分别在京、沪、深三地介入旧城改造领域。金地认为：目前国内都市化进程的加速发展和都市规划设计滞后，使得旧城改导致为政府工作的当务之急。因此，“旧改项目”一般会得到政府的大力支持，市场风险小而投资回报有保障。某些中心都市市区土地供应正大幅度减少，旧城改造就成为这些都市土地资源供应的重要形式。对于金地来说，通过旧城改造项目不仅能获得社会效益和经济效益，全方位提高企业的美誉度，更为关键的是，企业与政府建立起的良好关系，对于其精确把握政府对于都市区域规划和建设的设想，及时调整经营方略非常有利，更让企业此后在有关资源获取方面处在有利的位置。P059-064金地发展战略金地发展战略前5年：“专业化”的起点——金地花园金地本来是一种百分百的国有区属服务企业，一开始从事金地工业区物业管理服务，由于感到物业管理前途不大，手中有一部分土地可以用到，因此一开始就没有走多元化。金地花园是1994年拿到房地产开发权后涉足房地产市场的“学步之作”，基本上是按着他人的样子盖房子，对金地的意义在于通过这个楼盘熟悉房地产开发的各个流程，积累开发后续楼盘的经验，因此在建筑风格上与周围的楼盘并无二致，只是在小区绿化上有当时许多楼盘都未曾有的园林设计，加之地段较佳，因而获得了不错的销售业绩。它标志着金地从此开始进入房地产行业，同步也坚定了企业领导走房地产专业化道路的信心。金地实行房地产发展战略的“第一桶金”——海景花园1996年金地企业开发金地海景花园时，由于没有土地成本上的压力，决定在产品质量和风格上发明一种精雕细刻的“精品”，于是，领导亲自带队几上几下到全国各地参观、考察“名盘”，再对方案进行多次的反复修改。1997年12月，金地海景花园多层建筑全面竣工：第一次以“精品”和首创的“欧陆风情”面市，迅速成为深圳二次置业者最受青睐的“明星楼盘”，销售率达95.4％，当年完毕销售额3.02亿元；既奠定了金地地产在市场上的“精品”地位，也成为金地企业改制后挖到的“第一桶金”。金地实行房地产发展战略的里程碑——金海湾花园1998年，改制后的金地集团凭借“金地海景”、“金地翠园”两个热销“精品”楼盘的巨大成功，一跃成为深圳市房地产名牌企业，愈加坚定了走“质量精品型”产品路线的信心，决定用好手中最佳、最大、也是最终的一块土地，建一座跨世纪的“经典之作”，进而跻身全国房地产名牌企业行列，为金地企业走向全国献上一份会面礼。为此，金海湾花园从概念设计到规划设计，从建筑设计到环境设计，从施工招标到材料选购，均选行业一流的合作伙伴。1999年“金海湾花园”公开发售，销售率达95％以上，实现利润上亿元。金地发展战略后5年：“规模化”的桥头堡——格林小镇伴伴随金地企业即将成功上市的步伐和金海湾花园在全国房地产界发明的“轰动效应”，金地集团毅然决定挥师北上，占领北京这个全国房地产市场竞争的制高点，金地把此举当作是“进京赶考”、实现异地发展战略的“桥头堡”。通过反复比较论证，在11月签下北京郎家园地区7.2平方米土地，成功登陆北京，成为入驻首都CBD商圈的又一家颇具竞争力的异地房地产企业。北京的格林小镇以简约、精致的纯粹北欧风格，一扫北京过去流行的“万科风”，受到了北京业界和业主的广泛好评，北京金地也被看作是“北伐尖兵”的代言人。金地实行异地发展战略的重头戏——格林春晓金地挟上市后筹得的资金优势，又将战略布局的“棋子”投在腹地广阔、市场潜力巨大的长江三角洲中心都市——上海，并先后通过政府协议出让土地的形式获得土地储备数千亩。2约28日，上海嘉定区政府与金地集团、嘉宝集团就占地2100亩的“格林风范”项目举行签约典礼。正在和即将启航的项目有：格林春岸、格林春晓、格林风范、浦东三林四个项目。先后推出的金地·格林春晓、格林春岸项目既获得了骄人业绩，又奠定了金地品牌在华东市场的影响力，为金地集团下一步向都市居民拓展房地产业务打下了很好的基础。金地集团底投资区域分布上海,36%上海,36%北京,21%深圳,26%武汉,11%总部及其他,6%金地发展战略下5年：“多角化”的定位——从开发商转为投资商未来5年的发展目的集中体目前三个方面：第一是扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区与区域化发展，逐渐形成未来以房地产开发为主，房地产投资、基金管理、物业征询和销售代理等同步发展的业务格局。除本来开发的物业之外，也将尝试开发其他物业产品，但要保持80％是住宅，20％是商业、商场和办公楼。第二是逐渐实现股东、资源配置的国际化，未来5年中争取到境外上市，成为一家国际性的房地产企业。金地正与新股东金信信托筹划房地产信托的建设和发售方案，6月22日，董事会公布第四次临时会议决策公告，宣布与摩根士丹利房地产基金IV、上海盛融投资有限企业共同出资，在中国境内或经中国政府主管部门同意后在中国境外设置项目企业。最终要做中国的房地产基金，进而实现由开发商转变为投资商。第三是集团经营构造和管理规范的国际化，其实质就是角色的重新定位，未来5年，战略对于集团角色的定位重点突出专业化和多元化相结合的特点，即分别由不一样的专业化子企业承担开发商，行业基金管理企业，以及投资商的角色，集团逐渐形成有关业务“多角化”的战略发展格局。金地区域化发展新格局：“四子布局”热点区域，品牌延伸全国范围初步完毕了以深圳、北京和上海三大战略性都市为中心的战略布局，同步进入武汉等方略性都市，集团跨区发展的战略目的基本到达。与此同步，子企业也开始进入区域化拓展的启动阶段。深圳企业首先在东莞迈出了区域化发展的第一步，在珠海已完毕投资，在广州、佛山等地的调研工作正在开展，集团企业对天津的调研也在进行中。金地发展战略目的——打造地产航母未来开发量150万平方米金地集团在未来的3～5年的发展目的：年销售量70万平方米成为中国地产蓝筹股净资产35亿元平均每年净资产收益率10％跻身于全国最优秀的地产企业之列：排名前5名，前3名总资产70亿元人民币成为中国从规模到品牌都到达一流的地产航母P065研究分析：战略最重要的是差异化和前瞻性金地不管是在当地，还是在异地发展的过程中，都十分重视与各级政府保持“亲密有间”的联络：首先善于通过当地政府（大股东之一）与异地政府的联络获取“协议出让土地”；另首先又勇于挣脱国有企业受制于行政干预，虚心学习他人的经验、教训，根据市场行情创新产品、服务、管理，终于在众多国有控股企业中“脱颖而出”，在进入房地产开发的十年后就迅速成为“最有发展潜力的企业”。金地战略内容研究内容金地战略定位跟随者战略规定理性、稳健、品质战略选择从地产专业化到有关产品多元化战略布局步步为营战略资源（政府资源）亲密有间多通过政府协议获取土地P066研究发现——新打靶理论由于市场的变化是动态的，企业制定战略目的的时候，就不能像过去打“固定目的”那样，每射一箭都要瞄了又瞄打个“百发百中”，否则，就会坐失良机。目前的市场规定企业在制定战略目的的时候，要像打“移动目的”那样，边瞄、边打、边靠近目的，并且一旦找到射“移动目的”的规律，就会“百发百中”。万科、金地之因此能制定成功的发展战略，就在于他们：一种是打“移动目的”的高手；另一种则是打“固定目的”与“移动目的”之间“过渡目的”的高手。启示录——房地产企业发展战略成功的关键原因是对机会的把握事实证明：万科是打“移动目的”的高手，虽然它在寻找目的的过程中走过许多弯路，付出不少代价，但一经找准了目的，就能迅速行动，扩大规模，成为房地产行业名副其实的“领跑者”。金地则是打“固定目的”与“移动目的”之间“过渡目的”的高手，它在两个目的之间善于理性决策，稳打稳扎，在没有付出多大的代价的基础上，就成为了后来居上的房地产信锐。他们的成果经验表明：1.制定发展战略最重要的是要扬长避短。假如你想完全靠市场竞争力赢得市场份额，就不要为“吃不到的葡萄”患得患失，一心一意打“市场牌”，向市场要效益；假如有很好的资源可以“吃到政府的葡萄”，那就要千方百计打“市长牌”，政商结合是东方商业文化的一大特点，加上房地产又是与政府关系十分亲密的行为，因此积极参与试点、并一直与政府保持亲密有间的关系是十分必要的。当然，怎样做到“失小节不失大节”是门大学问。2.房地产企业发展战略成功的关键原因是对机会的把握。保持清晰的发展战略意味着在追求成功时要善于把握大的机会，该出手时就出手，促成大的发展；在追求增长时又要善于抵御，乃至积极放弃多种扩张机会的诱惑，该罢手的时候就要罢手！防止因进入与关键业务不相干的陌生领域而偏离战略方向。有的时候走错一步，就会影响企业发展的一种时期，甚至会影响一种企业的存忙。3.通过上市融资是房地产企业扩大规模的首选之路。万科、金地能形成目前这样的规模在很大程度上得益于上市处理了资金瓶颈问题，金地一上市资产规模就扩大了八倍，这是正常经营者所达不到的效果。未来真正的大集团之间的竞争就是市场拥有率，而市场拥有率就是看你的筹资能力。你能拿到多少地，你开发的规模有多大，你的市场拥有率就有多大。治理构造——企业成功的平台P075-077金地改制第一步：从国企到股份企业员工持股试点目的通过股份改造明晰产权关系，实现了所有权和经营权分离，构建员工与企业利益共同体，让员工真正做企业的“老板”双重身份：既是劳动者，又是投资者双重收益：既有工资收入，又有股票分红双重效应：既要努力工作获得更多当期酬劳，又要留够利润获取长期投资回报金地改制前面临的四大问题金地改制前是福田区政府辖下百分百的国有企业，因此，也面临着国企所存在的四大问题：政企不分，行政干预缺乏鼓励，创业激情消退产权单一，权责分离负债率高，经营效益减少改制目的金地方略既让自己（员工）成为大股东（当时国家政策规定员工持股不能超过3％，金地却运用试点机会到达了23％，首开全国员工持股比例先河），又要依托大股东支持把蛋糕做大，但又不让大股东占绝对控股权多分蛋糕。最终终于将国有股从49％逐渐稀释降到24.15％。拥有互相制衡的多种股东（实际28％～45％）力争原国有股份低于50％（实际49％～30％）保证员工股份要高于20％（实际23％～25％）选择股东的原则不一样所有制不一样行业不一样区域注：充足发挥不一样所有制的优势和在不一样区域经济发展中的作用分散风险。企业治理法制化股东大会以多数股东意见为主，员工代表进入股东会按所占股份行驶权力，决定企业的重大事项金地怎样建立决策、监督和鼓励机制决策机制决策机制科学化股东代表构成董事会员工董事进入董事会决定重大投融资事项通过任免经营班子组员决策董事组员出于自身利益考虑，本能地拒绝行政部门派领导和“拍脑袋工程”监督机制监督机制平常化员工代表进入监事会股东监督监事会监督员工自下而上监督员工自我约束（自己不做坏事，也监督他人不做坏事）鼓励机制鼓励机制持续化经营者既可以按照完毕业绩指标多劳多得，又可以拥有企业股份享有分红。从过去只重视短期利益，到更看重持续的长远利益。员工从过去只关怀工资、福利到目前更关怀企业长远发展；从过去“要我工作”到目前“我要工作”。P079金地改制第二步：从股份企业到上市企业金地股东构成深圳市福田投资发展企业24.15％金信信托投资股份有限企业13.11％深圳市中科讯实业有限企业8.30％通和投资控股有限企业5.56％广东浩和创业有限企业4.15％深圳市投资管理企业4.07％美国UT斯达康有限企业4.07％南方证券股份有限企业3.46％深圳市方兴达建筑工程有限企业3.26％海门市海门镇都市信用合作社1.17％社会公众股东28.70％截至2月底止P080金地集团组织架构股东大会股东大会董事会监事会董事会秘书总裁企业投资、财务委员和外部行业专家顾问团人力资源部经营管理部行政管理部技术管理部财务管理部企业发展部北京金地房地产开发有限企业深圳金地物业管理有限企业上海金地房地产开发有限企业深圳金地置业顾问有限企业深圳金地房地产开发有限企业东莞金地房地产开发有限企业武汉金地房地产开发有限企业珠海金地房地产开发有限企业副总裁财务总监P081金地董事长、总经理职责分工董事长：发展战略、股东关系、政府关系、投融资、高管任免、总裁：战略执行、人事、财务、经营、土地拓展、品牌。副总裁：参与集团集体决策，兼任子企业总企业。业务总监：重要负责对口部门和子企业业务指导。职能部门：对子企业业务进行间接指导，部门经理对业务类型和平常事务仍须报主管领导审批。一线企业总经理由集团副总裁担任，或由集团领导兼任一线企业董事长；二线企业业务由一线企业管理，领导由集团任免。P082金地集团企业定位集团企业有七大中心：投资决策中心管理调控中心资源配置中心信息整合中心品牌输出中心文化输出中心各子企业为经营中心和利润中心（正由分散管理向专业管理转化）集团对子企业的统一定位：支持、协调、监控P084金地引领行业的制度管理体系金地管理原则：“安全、高效”中国首家房地产企业ISO9001质量保证体系金地集团ISO9001行政管理质量保证体系金地集团母子企业权责管理体系金地集团母子企业绩效考核体系金地集团母子企业岗位职责薪酬体系金地集团品牌管理体系金地集团知识管理体系金地集团房地产企业多项目管理体系P085研究分析——金地治理构造综合比较研究内容金地改制初衷源于对争取自身利益的渴望；向内获得员工支持股权特点集中、任何决策都很谨慎，会失去某些好机会，员工股先后占23％和8％以上两权分离所有权和经营权分离一步到位，互相制衡杜绝“拍脑袋工程”董事长和总经理授权委托职责交叉母子企业股权管理合资控股间接管理母子企业行政管理介于集权与分权之间母子企业组织架构不求一致P086研究发现——博弈新理论在老式的企业治理构造理论中，最经典的博弈模型是大股东VS中小股东，管理层不参与博弈工程，只负责忠实的执行博弈成果。在这样的过程中，大股东一般处在优势地位。但在现代企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理人实际上控制着企业的平常运作。在股权分散的状况下，经理层拥有很大的发言权，如此一来，经典的博弈模型就变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层在接受制度均衡的同步，也均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈，从而使经理层在经营决策上可以按市场规律“自己说了算”。P087启示录——建立产权明晰的企业治理构造是“镇企之宝”事实证明：不管是以分散股权抗衡大股东的万科，还是以集中股权依托大股东的金地，他们在与大股东和中小股东的博弈中都是赢家。他们的经验表明：1.建立产权明晰的企业治理构造是“镇企之宝”，治理构造处理不好，将永远是一种“定期炸弹”。假如“所有权”与“经营权”不分离，虽然企业处理了“专业化”问题，管理上也过不了“规模化”的“关”。2.所有权和经营权分离是把双刃剑，虽然可以联合小股东抗衡大股东，又可以使经营层拥有相称大的经营自主权，但失去大股东的有力支持，企业也往往会“孤掌难鸣”，并且并不能保证“小部分人的决策”永远都是对的的。3.股权集中又能在与股东和平相处中保持相对的经营自主权使最佳的委托——代理关系，但这取决于职业经理人与股东之间能否建立互相制衡的企业治理构造，以及职业经理人能否对的权衡、处理各股东的利益。4.让经营者享有与所有者同样的利益成果，是保障经营者合法经营、杜绝“59岁现象”的有效措施。否则，把企业搞好了是偶尔的，搞不好是必然的。5.建立“阳关照亮的体制”是杜绝“黑箱操作”的前提条件，实行公开、公平、公正的规范运作，不在于不出错误，而在于犯了错误可以随时纠正错误。第四章管理团体——企业成功的保证P094金地管理者操守成就部属，就是提高自己公平公正，立德立信做指导者，做支持者赏罚及时，对事对人有胆有识，敢作敢当志存高远，心怀淡泊P097金地怎样培养职业经理人一靠领导层的稳定金地集团的稳定，首先是领导层的稳定，相对于个人创业成功的王石来说，金地是靠团体创业成功的，因此，在这个团体里一开始组员之间的关系就比较平等，这是其一；其二他们之间的专业比较互补，防止了因组员技能反复导致冲突而离开；其三组员间基本上都属同一代人，性格上也比较互补，在长期的磨合过程中已经彼此相知，也能相容了；其四他们在企业改制之初就拥有一定量的个人股份，后来又有股票期权，每个人均有不菲的身价，而这在一般企业是难以做到的，这也是他们轻易不会离开、也轻易不也许让外人进入领导层的重要原因。这也防止了“一朝天子一朝臣”的动乱。P103-105二靠内外学习培训金地领导向来以“书生”自诩，也确实学得都很专心。为了让金地海景花园一炮打响，董事长曾三次率班子组员到天津等地参观，遍察全国名盘。即便在企业成名之后，他们仍然每年都还要亲自带中层去全国各地参观明星楼盘，悉心研究他人的成败得失为己所用，每做一种楼盘都力争突破过去、有所创新，力争把产品做细做深做透，不仅在当地区积聚优势，并且建成了跨区域管理的高效体系。正是尝到了这种学习的“甜头”，才使他们终于从一种个不谙房地产的门外汉渐成行家名流。除了这种学习，金地还通过多种培训提高经理人的管理能力和各项专业技术能力。金地企业文化主体年结合每年的文化主题组织开展各类培训1999年“金地文化年”“沟通超越年”“全员满意年”“管理提高年”“能力提高年”“价值发明年”P104金地课程体系金地之道金地之道切入点切入点切入点切入点OPEN大讲堂常规课程体系制度培训电脑培训新职工培训ETPTTPMTPCXOTP职业生涯规划管理课程体系知识管理网上课程体系学习小区资讯消息离线课堂在线课堂知识仓库业务流程专业课程体系关键专业非关键专业EPT工作坊TTP集训营MTP集训营PTP培训CXOTP集训营PTP培训物业财务法律客服成本项目销售营销工程设计金地专业课程体系Ⅰ营销类Ⅱ设计类Ⅲ工程类Ⅳ销售类必修课：《集团营销原则流程》《怎样制定营销方案》《营销人员的法律培训》选修课：《市场营销》《SWOT分析》《客户心理分析》《怎样进行市场调查》《客户服务》《广告方略》其他培训：参观楼盘营销研讨会必修课：《设计程序原则流程》《集团设计规范与原则》《项目实行方案设计》《集团规划设计与管理》《集团景观设计与管理》《集团样板房设计与管理》《集团施工图设计与管理》《设计协议管理》《设计变更管理》选修课：《设计与成本控制》《风水与建筑》《色彩与建筑》《西方建筑史》《下派建筑师培训》其他培训：出国考察设计研讨会设计口网上达标考试注册建筑师考试必修课：《工程管理程序原则流程》《工程管理规范与原则》《项目管理制》《工程施工与现场管理》《集团工程质量控制原则》《集团材料、设备采购管理》《集团工程招标管理》《协议管理》选修课：《工程与成本》《国家工程管理规范》《供应商管理》《工程计划控制》其他培训：与同行交流工程研讨会工程网上达标考试注册构造师考试监理工程师考试必修课：《集团销售原则流程》《怎样制定销售方案》《销售沟通技巧》《现场销售基本流程及有关技巧》《与客户成交》《销售人员职业道德礼仪》《来电接听技巧》《销售人员的法律培训》选修课：《销售队伍的管理》其他培训：参观楼盘销售案例研讨会销售培训周P110-118三靠制度模型培养金地一直在追求用制度培养人才，从1993年开始就在业界率先建立了员工绩效考核体系，并以推行“甲A甲B末位淘汰制”而引起社会广泛关注，既通过优胜劣汰选拔了一批业务骨干担任各级管理人员，也吸引了一批业界精英加盟团体，使之成为企业的一大关键竞争力优势。在此基础上，金地又通过外资顾问企业为各级管理人员“量身定制”了一套更趋规范的经理人胜任能力模型。用以全面提高领导的能力。集团高层领导胜任能力模型之——诚实守信胜任能力行为体现诚实守信公正、道德、遵法地展动工作乐意公开与他人分享自己的观点体现出乐意为企业的发展牺牲个人利益的行为积极征求并耐心倾听其他人的观点和意见公开分享决策原因和理由对自己作出的决策负责，或对自己没有作决策负责遵从已经作出的承诺和保证己所不欲，勿施于人分派工作时可以同步解释理由和原因，防止运用个人权势完毕工作集团高层领导胜任能力模型之——战略规划胜任能力行为体现战略规划对经营业务的发展方向有清晰的愿景，根据企业的发展目的制定详细的中短期发展规划和发展战略对企业宏观业务流程和程序，以及企业的产品、客户、供应商了如指掌可以在掌控大局的前提下重视细节预测发展趋势以及这样的趋势对企业经营的影响，并提议企业怎样抓住机遇，规避不必要的风险理解各地市场趋势和各地重要竞争对手的行动，预测客户的需求，以金地品牌的形式突出金地与竞争对手的不一样坚决决策，适时行动理智地定期系统地关注关键的经营指标，并清晰地向其他有关人员传达不停学习市场上同行业企业的关键竞争力，关注本企业的经营指标与这些优秀企业指标之间的差异集团高层领导胜任能力模型之——以人为本胜任能力行为体现以人为本关怀人员的成长，花长时间理解他人的成长需求，分析并鼓励他人的发展常常可以看到他人的长处，并鼓励他人运用自己的长处完毕更高的目的协助他人建立个人目的，对他们的业绩提供指导，给出更好的、不一样的工作措施提议打破多种障碍，尊重每个员工的意见，问询他人的想法，尊重他人的时间和劳动有效组建团体，使得每个团体组员在完毕工作的同步有机会学习直接清晰地沟通团体目的和对团体的期望体现出对自己事业的热情和理想，运用自己的热情感染他人集团高层领导胜任能力模型之——成果导向胜任能力行为体现结果导向设定实际的可实现的目的，但同步对企业的业绩产生积极影响的目的尤其关注企业的业绩——定期并系统地监控关键业务指标，并与他人沟通领导者本人对成果负责对经营状况实话实说，树立金地在股东面前的形象自己要追求的目的坚忍不拔，体现克服困难的勇气和能力对困难和挫折采用必要行动，定期积极理解所采用行动的效果以客户的规定来定义产品质量，并采用行动以保证其他有关人员理解客户定义的质量原则定期衡量金地品牌的内涵要素在企业业绩中的体现集团高层领导胜任能力模型之——创新胜任能力行为体现创新对新的工作措施和意见采用开放的态度，支持那些持创新工作措施的人的工作，支持那些体现“不一样意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作对失败/失误采用宽容的态度，以鼓励他人不停尝试新的工作措施系统地分析目前的工作流程和操作，审阅工作的精确性、有效性和质量鼓励并倡导信息分享以及从失败中学习新的工作措施持续不停地寻找并应用先进的技术，来提高经营水平保持多方面的行业联络，从而具有理解其他行业状况的能力，从其他行业的最佳操作中得到借鉴对创新有明确的定义和目的，并可以向他人清晰地传递金地集团子企业总经理胜任能力模型金地人才理念赛马知能相马识德子企业总经理胜任能力模型之——诚信胜任能力行为体现诚信认同企业关键价值观，并以身作则实践和传播这种价值观执着投入，体现出对事业的热情和理想，并用自己的热情感染他人廉洁，维护企业利益，不为自身的利益而损害他人（竞争对手、客户、同事）公平公正，奖罚分明虽然面对压力也勇于体现自己的观点和不一样意见，同步充足尊重他人勇于承担决策风险，对自己作出或没有作出的决策负责对客户，对同事守信自己做出的承诺和保证对企业已作出的决策坚决执行实事求是，尊重事实己所不欲，勿施于人用个人魅力来影响团体，而非用行政权力来指挥企业与集团职能部门保持顺畅的沟通，建立互相信任、互相支持的良好合作关系子企业总经理胜任能力模型之——营建成功团体胜任能力行为体现营建成功团队能搭建清晰合理的组织架构，工作职责划分比较清晰；各部门工作接口顺畅，内部运作流程清晰，无管理盲点队人才原则有明确的定义，可以识别和招聘到优秀人才；用人所长，并能合理搭配，形成高效的业务团体善于鼓励他人，不停增强他人自信心，鼓励他们承担更多责任或完毕更高目的；体谅下属，当下属面临无法处理的困难或障碍时，提供协助和指导将下属成长作为自己的责任，指导下属设计个人职业发展规划，适时安排下属参与业务学习合适授权，减少自己的事务性工作量，，培养下属独立承担工的能力；不越级指挥，不被下属反授权（下属事无巨细都向上请示），培养下属的执行能力明确金地价值观/企业文化，在作重大决策时，公开陈说价值和判断原则，一直一致，不受外界干扰；鼓励员工以企业倡导的行为方式来工作，鼓励高绩效和良好体现，以形成高绩效团体营造积极向上的工作气氛，倡导以团体的方式来思索和协调彼此间的工作，团体组员互相协助，彼此补台子企业总经理胜任能力模型之——战略思索胜任能力行为体现战略思考积极配合集团的总体战略，本企业的发展战略和计划围绕集团的总体战略进行，从思想上、行动上与集团保持一致不为追求短期利益而牺牲企业的长期发展，以长期、可持续发展的方式来经营企业对所经营业务的发展方向有清晰的愿景，根据企业的发展目的制定详细的中短期发展规划和发展战略（副职不填）对企业发展趋势及宏观经济形势有前瞻性的理解预测发展趋势（产品、关键技术、时尚）以及这样的趋势对企业经营的影响，并提议企业怎样抓住机遇，规避不必要的风险理解重要竞争对手的行动，预测客户的需求，以金地品牌的形式突出金地与竞争对手的不一样对与我司战略相匹配的人才战略有清晰的认识和长远的规划子企业总经理胜任能力模型之——成果导向胜任能力行为体现结果导向在企业营造一种强调执行力的气氛和文化，使员工清晰企业成果导向的价值观制定可实现的，同步又具有挑战性的目的，并且目的易于理解，全员认识一致工作指令前后一致。对于已发出的指令，不做频繁变更（朝令夕改）可以分清各项工作的轻重缓急，合理安排时间和进度，调配和组织内、外部资源，保证各项工作准时完毕对业务关键控制点清晰，亲密关重视点业务的执行过程及成果，定期、系统地监控关键业务指标，以保证工作进展的方向、进度和质量可以从纷繁复杂的工作中发现问题，并能分析出问题的本源，致力于从本源上处理问题碰到问题或突出事件能迅速作出反应，冷静、妥善地进行处理在掌控大局的前提下关注细节，不过于沉浸于过程于细节管理而迷失目的方向。坚决决策，适时行动，不因踌躇不决贻误时机或使问题扩大化领导者本人对成果负责善于运用集团的人、财、物、关系等资源来完毕子企业的工作，防止子企业反复做集团已经有成果的工作子企业总经理胜任能力模型之——专业能力胜任能力行为体现专业能力对企业的产品、客户、供应商比较理解，有一定的专业背景和操作经验，对企业宏观业务流程和程序熟悉熟悉客户的价值观，善于从客户的角度对产品、服务进行考量，以决定企业产品/服务的定位、质量原则及营销的诉求点全面，对有关的其他专业的知识的理解（如设计与营销等）对专业问题可以进行精确判断；具有专业把关能力和指导能力对质量控制要点清晰，并能严格把关；对重点敏感工作中也许出现的问题有预见性和控制力有较强的经营（营销、成本）意识，对怎样经营企业有较全面的理解和认识，对成本具有把关能力可认为上级作经营决策提供有价值的意见和提议金地集团部门经理胜任能力模型金地人才理念成就部属，就是提高自己！集团中层经理通用能力模型之——诚信胜任能力行为体现诚信认同企业的关键价值观，并以身作则实践和传播这种价值观廉洁，维护企业利益，不为自身利益而损害他人（竞争对手、客户、同事）诚实、公平、公正地对员工进行业绩和能力评价，真实、全面反应成绩和局限性虽然面对压力也勇于体现自己的观点和不一样意见，同步充足尊重他人乐意在公开场所与他人分享自己的观点乐意对问题或失败承担责任，同步强化对问题的改善对客户，对同事都信守自己的承诺和保证不揽功，不诿过，不护短集团中层经理通用能力模型之——执行能力胜任能力行为体现执行能力工作思绪清晰，对于工作重点及上级的意图、规定把握精确为自己和团体设置有挑战性的目的，追求优秀的业绩体现清晰地传达工作目的和任务；工作指令前后一致，防止频繁变更统筹能力：通过合理调配资源（人、财、物、工作量等）、安排时间，保证任务完毕，同步防止忙闲不均对重点工作和关键控制点理解清晰，通过重点监控和阶段性跟踪，保证工作进展的方向、进度和质量有较强的前瞻性，能预见问题的发生，提前采用应变措施碰到问题或突发事件能迅速作出反应，冷静、妥善地进行处理坚韧，百折不饶，碰到困难不轻言放弃，带领团体想方设法去到达目的精力充沛，情绪稳定，能承受巨大的工作量和工作压力集团中层经理通用能力模型之——团体管理胜任能力行为体现团队管理能搭建清晰合理的部门组织架构和部门内职责分工，内部运作流程清晰，保证人员精简、高效让下属参与团体和个人业绩目的设置，增强团体对目的的理解认同可以用人所长，并能合理搭配，形成高效的业务团体可以根据下属的个性、经验和成熟度，采用差异化的管理方式尊重员工的工作成果，对员工的工作予以及时和诚恳的反馈，肯定成绩，指出局限性，并提出指导和提议善于鼓励他人，不停树立他人自信心，鼓励他们承担更多责任或完毕更高目的；体谅下属，当下属面临无法处理的困难或障碍时，协助、指导下属处理营造积极向上的工作气氛，鼓励团体组员互相支持、团体组员关系融洽悉心培养下属，将下属的成长作为自己的责任，指导下属设计和管理个人职业发展规划，适时安排员工参与业务培训学习合理授权，减少自己的事务性工作量，培养下属独立承担工作的能力集团中层经理通用能力模型之——协作精神胜任能力行为体现协作精神有全局意识，从企业整体出发考虑问题，对企业成功优先于小团体成功有深刻的认识并身体力行（防止本位主义）在本部门所负责职能领域内建立并实行合理有效的集团化管理模式，提高集团整体专业能力，为一线企业业务发展提供有效的业务能力保障树立支持与服务的意识，常常从子企业/流程下游部门而非本部门工作以便出发开展工作，以客户服务的心态和原则为子企业和其他部门提供服务对协作工作准时保质量完毕，不推脱，不敷衍；有强烈“补台”意识和行为与子企业和其他部门有关人员保持顺畅的沟通，建立互相信任、互相支持的良好合作关系乐意通过沟通协商的方式与他人获得共识，防止用行政方式开展工作集团中层经理通用能力模型之——学习与创新胜任能力行为体现学习与创新保持好奇和积极的学习心态，乐于接受新思想以平等的态度与他人沟通；对与自己不一样的观点采用开放的态度，认真倾听他人意见；采纳他人好的意见和提议；善于运用一切机会获取对工作有协助的信息，保持对信息的敏感性工作中力争做到有创新点；不停寻求改善自身的工作措施，积极引进新技术不停有新的思想、新的知识内涵，业务及管理能力不停获得进步，支持持创新工作措施的人的工作；对创新失败采用宽容的态度，营造相对宽松的创新气氛鼓励并倡导知识、经验、信息的分享以及从失败中学习新的工作措施建立并保持与各行业、各企业的联络，善于从其他行业/企业的最佳实践中得到借鉴对企业竞争对手状况熟悉，常常分析并试图在专业上赶超竞争对手P121金地怎样培养职业经理人——四靠优厚待遇留人金地一开始改制就是出于对经营者利益的渴望，对内寻求员工的支持，因此金地改制后，员工就是第二大股东，占总股本的23％，远远高于当时国家规定的3％原则，使员工，尤其是管理层立即就成为既是劳动者，又是投资者，除了薪酬之外，每年都可以多拿一份股息分红；企业上市后，管理层每人又多了一份股票期权的收入，加上在行业内本来就很有竞争力的薪酬、福利待遇，使金地的经理人在同行业同级别经理人中早已过上“小康生活”，处理了后顾之忧。P122金地管理系列与专业系列对应表职类职等管理职位专业职务职级数A类一总裁2二副总裁5三总裁助理总监5B类四部门经理首席员/师6五部门副经理高级员/师5C类六部门经理助理副高级员/师5七项目经理资深员/师5D类八员/师7九助理员/师4十文元、见习6P123金地怎样引进“空降部队”金地重点通过“猎头企业”从万科、中海挖设计、成本、财务管理技术人才，目的更多是从弥补自己专业上的“短板”考虑，因此“空降部队”重要集中在集团总部各业务部当经理或一线企业当业务副总经理。P124研究分析金地严谨的理工风格及对个性的“内敛”规定，加剧了经理人个性的日渐趋同，使学文科的人也变得沉默寡言、只顾埋头做事。理科金地重用理工科人员贯彻导行动上，工程技术人员一直使企业普级最快的人员，用他们不惜“拔苗助长”，在企业内部的地位也更受重视，导致员工的价值去向都向领导器重的理科人看齐。因此可以吸引大批有技术专长，但不善言谈的人员加盟，加之企业重视员工的物质利益，员工流失率较低，但创新激情、包容性局限性。P125金地管理团体研究内容金地价值导向利益导向（重利）：管理团体都拥有股份、期权以及高薪和期权吸引加盟者人才理念员工是企业的金矿强调个性、共性相统一用人特点讲内敛、忌个性；重视细节，追求完美重理轻文（重清华生）；举贤不避亲人员任用两三年后才考虑与否重用子企业副总以上均集团任免企业总助如下企业自行任免人事政策甲A甲B末位淘汰制；退出机制已处理金地管理团体年龄和司龄构造研究内容金地集团企业领导平均年龄43.42平均司龄11.85子企业总经理平均年龄40.66平均司龄10.16部门经理平均年龄36.33平均司龄4.66空降部队平均年龄35.71平均司龄3空降使用集团领导：0子企业、副总：3人部门经理：4人流失比率管理层<员工层P126研究发现——造钟理论“伟大的企业的开办人一般都是制造“时钟”的人，而不是“报时”的人。”一种企业在创业初期，老板有鲜明的个性和绝对的权威，对建立企业文化是必要的，也是一种优势。不过，当企业进入守业阶段时，老板应当故意识地淡化个人色彩，使权威管理逐渐向团体管理过渡。自己的定位，也应当由师傅带徒弟的“能工巧匠”向把握航向的“舵手”转变。金地是经典的团体创业文化，培养接班人更多的是靠团体承认的制度。P127启示录——只有保持管理团体的稳定，才能保证企业发展战略的稳定事实证明：万科、金地的办公环境不是最佳的，管理制度也不是最优秀的……可他们为何会在同行业中发明出那么多的第一呢？就在于他们都善于以自己的价值导向吸引人才，按照战略规定和设计的人才能力模型，找到合适的人，配置在合适的岗位，在合适的文化下，做合适的事情。其实，这正是衡量一种企业管理团体与否成功的重要原则！他们的成功经验表明：“人才是条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”一种企业不管采用“精神导向”，还是“利益导向”，都要建立起自己的谷地，否则，即便人才像下雨同样，也汇聚不到你的“谷地”吸引“社会人才”汇聚在一起并不能，难的是要培养出适合自己的“企业人才”。这就需要建立自己培养人的“能力模型”原则，讲企业的价值观“固化于制”。只有建立自己批量生产的“人才流水线”，才能保持管理团体的稳定，才能保证企业发展战略的稳定。否则，企业再好的发展战略也会因管理层的频繁变动而难以惯窃贯彻。精神导向和利益导向是相辅相成、不能偏废的。就目前来说，企业对员工的利益导向比精神导向更有吸引力。但从长远来看，精神导向肯定更能对人产生持久的吸引力。因此，在企业发展的不一样阶段，对物质与精神的作用应有侧重，不能偏废。第五章绩效管理——企业成功的原则P133金地绩效管理历史——金地绩效考核体系荣获国家管理创新成果金地绩效管理始于1993年。1996年在实现了“内部员工持股”激发了员工的动力问题后来，为了增长员工的“压力”，开始实行以“甲A、甲B末位淘汰制”为特性的考核体系，将企业年度经营计划目的分解到部门、个人；再从总经理到一般员工建立层层对应的岗位职责制，通过月度业绩和年度综合素质考核，完毕了对全体员工绩效有“定性”到“定量”的转化工程。为使鼓励机制更健全、分派制度更合理，建立了一种有效的价值评价和保证体系。1998年12月，金地绩效考核体系荣获“全国第五届企业管理现代化创新成果奖”。又通过顾问企业导入平衡计分卡，对原有绩效考核体系作了深入的完善。P134绩效管理是一种系统制定工作计划和考核原则制定工作计划和考核原则考核、评分绩效面谈，信息反馈，制定改善计划制定工作计划和考核原则一、成熟的计划管理体系二、完善的全员岗位指导书三、科学的绩效考核体系四、健康的绩效考核文化P135-137金地计划（目的）管理体系从开始，每年初，金地集团要召开一次年度KICK-OFF会议，各子企业、职能部门依次做有关年度工作计划、发展战略、能力提高设想的汇报。与会人员就战略规划、能力提高议题以及各部门、子企业的工作汇报广泛互换意见，进行充足的讨论。投票通过所有子企业、职能部门新年度工作计划。再由总裁与各职能部门、子企业负责人签订新年度目的责任书。金地集团战略层面的年度计划业绩指标战略框架战略目的目的衡量指标指标值为股东发明价值有利润地成长利润销售额净资产增长利润总额％销售额％净资产收益率％％明确满足客户需求为中国白领阶层及成功人士提高高品质的生活空间根据客户规定及地区差异提供符合喜好的产品客户综合满意度到达％％建立关键能力股东关系管理：建立和管理良好的股东关系通过合适的方式再次募集资金融资额亿元％市场研究：理解市场，捕捉机会新进入的市场进入市场％项目管理能力管理合作方重大进度偏差率<％成本偏差率>%％土地获取能力新投资的项目新增土地面积20万平方米％品牌管理能力：高效管理品牌建立在全国范围内的一致性品牌品牌认知度：深圳％北京％上海％％学习与成长支持品牌管理的人力资源体系奖励突出业绩，高级管理人才的吸引、保留和培养集团内部关键人员体系的一致性员工的满意度>％关键岗位员工流失率<％％金地集团对子企业年度计划业绩指标（考核用的平衡计分卡）财务纬度营业收入利润指标投资回报率客户价值纬度客户承诺市场份额客户满意度内部流程纬度运作程序经营程序创新程序能力纬度学习和发展战略胜任能力领导胜任能力技术胜任能力关键胜任能力知识共享内部信息系统各类知识数据库一致性和气氛人力资源理性体系文化建设员工满意度金地集团绩效目的分布图层级集团领导部门目的岗位职责目的高层领导高层领导的业绩目的重要围绕平衡计分卡的五个方面为股东发明价值明确并满足客户需求建立关键能力员工利益学习与成长部门经理部门经理层的业绩目的重要围绕金地集团均衡目的进行拆分财务客户内部流程能力一般员工一般员工的业绩目的重要围绕部门平衡计分卡的分解以及工作职责原则金地集团部门年度计划业绩目的的制定来自企业的目的细化贯彻：对企业的平衡计分卡中的目的本部门能奉献的方面来自上级与其他部门的期望：内部客户期望来自本部门/团体的使命：部门关键职责产生的业绩成果金地集团个人年度计划业绩目的的制定来自部部门目的：部门目的分解至职位来自本职职能：职位职责所形成的指标P137-138金地企业内部岗位职责定位全员内部岗位职责指导书岗位名称所属部门职位等级轮岗方向在岗人员直接上级直接下属普升方向岗位目的职责范围工作内容（按重要程度依次排序）责任程度（所有、部分、协助）权重（所占比重）金地内部岗位职责定位董事长总经理企业发展战略经营决策管理工作股东关系管理企业获利、成本控制资产增值保值人力资源管理企业文化建设部门经理操作层员工集团计划的执行、监督、指导敬业的工作态度专业原则的制定、辅导、检查专业的技术能力跨部门工作的沟通、协调、处理需要判断的反复性工作本部门平常工作管理、团体建设纯熟的简朴性、辅助性工作P139-140金地绩效考核体系成立考核小组（内部设置或委托外部专业机构）人员构成：总经理、分管副总经理、客户部门、行政督办，部门经理、员工代表轮番参与权限设制：总经理为副总经理、总助打分，副总、总助为分管部门经理打分，考核小组组员按照各自权限为各部门量化打分统一考核原则公开（形式、措施、过程）公正（原则、内容、人员）公平（成果、分派、任用）考核内容业绩考核内容：内容企业计划部门计划个人计划年度年度工作计划年度工作计划年度工作计划季度季度工作计划季度工作计划季度工作计划月度月度工作计划月度工作计划月度工作计划注：临时工作计划由本人月初提出申请，经上级确认后，列入当月计划考核胜任能力评估内容：诚实守信、执行能力、团体管理、协作精神、学习创新P142制定考核原则岗位职责岗位职责年度目的胜任能力崇尚业绩重视素质P143金地经理人360度环考270270．反馈上级+同级+下属90．反馈直接上级180．反馈上级和同级360．反馈上级+同级+下属+本人金地全员绩效考核等级等级综合得分人数比例A3.3~4分<20%B2.5~3.3分不限C1.8~2.5分>10％D1.8分不限当综合得分状况与人数比例差异较大时，如50％的员工都在3.3分以上，则应将分数打回重评。考核程序个人月度考核个人月度考核部门、子公司季度考核年度素质评估月度计划考核自我评分部门经理评分部门季度计划部门工作汇报考核小组打分部门季考绩分年度综合考核个人述职汇报360度考核民主信任投票年终素质考核评分个人业绩月考绩分年度综合得分P144金地年度考核措施a.员工年终工作总结、上级考核、同级互评、面谈、制定年度工作计划和绩效改善计划b.中层述职、上级考核、中层互评、下级民主评议、面谈反馈意见、制定年度工作和绩效改善计划c.高层民主评议、信任投票、反馈考核意见金地高级经理人的民主信任投票制度投票未过半数者将被降级P145考核成果分派月度考核月度考核季度考核年度考核月度奖金季度奖金年终奖金工资普级职务普升持股额度任用职业经理人：甲A甲B升降级制员工：等级ABCD比例％20502010任用普升普级鼓励培养协助监督降薪转岗末位淘汰P147金地经理人总体胜任能力水平360度评估测评反馈表通过成果分析找到差距协助、支持员工实现业绩目的，指正执行过程中与目的的偏差。对于主管，可以理解和监控目的实现过程，强调重点，推进员工努力去到达目的。对于员工，有机会体现需求、困难和对主管的期望，使主管清晰员工所需要的支援和协助。工作满意度调查成果分析P148通过度析工具找出差距原因环境环境法律规范的变化常常旷工安装有误缺乏动力内部流程不顺畅前后不一致没有操作手册缺乏技能没有保养供应商过多质量不稳定缺乏保养分散，采购成本高人员为何？环境措施设备原料为何？某问题鱼刺图人：重要指人的动力，能力及期望值方面料：指工作的输入方面的原因环：指工作的外部环境方面的不可控原因机：指设备方面的原因法：指措施方面的原因通过持续的双向沟通到达双赢反馈辅导随时随地都要尽快让下属懂得他们做得怎样辅导是一种持续不停地挖掘员工潜力，使其业绩最优化并协助员工到达目的的过程P149研究分析——金地绩效管理研究内容金地考核目的为了通过优胜劣汰吸引人才考核原则完毕年度计划业绩指标占60％～70％素质“定性”评价占30％～40％考核内容个人年度计划“业绩”定量指标不一样岗位“素质”规定评价指标考核措施一律由内部人组织定量、定性正式考核；且每次公布考核成绩排名考核成果直接和薪酬、奖金、股份、普升、普级挂钩；强行淘汰末为者考核效应偏重考核成果，员工处在相对“被动”状态，企业环境相对紧张P150研究发现——羊群放狼理论在羊群中放进狼，尽管难免会吃掉几只跑得慢的羊，显得有些残酷；但却可以换来整个羊群的活力和生命。假如一种企业一直没有“狼群”的威胁，只顾低头啃着眼前的绿草，那么，此后不仅再也找不到鲜美的青草，并且会会渐渐失去竞跑的能力，最终，将统统成为狼的“盘中餐”，这才是对员工“最大的残酷”！P151启示录——绩效考核不是万能的，但没有绩效考核是万万不能的事实证明：不管是万科采用的“第三方”以“考核业绩（定量）为主、360度（定性）环评为辅”的考核方式；还是金地采用的“自己人”以“业绩（定量）和胜任能力（定性）相结合”的考核方式，他们都起到了提高企业业绩的目的。他们的成功经验表明：实行“甲A甲B末位淘汰制”的前提条件是领导认识比较一致、管理制度比较健全、收入分派相对稳定。假如企业内部帮派严重、基础管理太差、收入分派极不稳定，那么，强行导入“甲A甲B末位淘汰制”，绩效考核就也许严重走样，不仅达不到提高企业绩效的目的，反而会变得更糟。卓越的管理需要卓越的工具。平衡计分卡最大的优势就在于企业横向和纵向战略一致性的贯彻与到达。在平衡计分卡绩效管理工具的协助下，企业的高层管理者可以将企业的战略目的在四个纬度上层层分解，并由上至下逐层传递。将考核的指标分类，将管理的问题分类，并可以找出真正的问题所在，究竟是哪方面做得好，哪方面仍然需要提高。考核的原则永远是相对的，不要指望能建立一套完美无缺、人人满意的考核措施，发明一种鼓励高绩效和良好道德行为的绩效考核文化环境，比拥有先进的考核工具更重要！没有良好的文化气氛，再好的考核工具也可以人为地加以破坏。绩效管理的目的是为员工提供一架攀登的“梯子”，而不是为领导提供一根打人的“棒子”。成功的企业总是通过提高员工绩效，来提高企业业绩的。培养一种员工积极成长，发明业绩，是成功的一种原则，它对有奉献能力的人来说是动力不小于压力，对混日子的懒汉来说绝对是压力不小于动力，对企业来说是发明与员工共同成长的双赢机制。尽管绩效考核不是万能的，但没有绩效考核是万万不能的！P153启示录——内部管理成功靠发明业绩企业文化、发展战略、治理构造、管理团体、绩效管理，这五个内在管理要素乃管理之主线。可以说任何一种企业成立时，实际上都已经包括这些内容。只不过有些企业自己头脑中已经考虑得很清晰，有些企业还不十分清晰罢了。其实，任何一种成功的企业与不成功的企业的差距不在于他们做没做这五个方面的工具，而在于他们在这五个方面做的程度怎样？诚然，由于各个企业自身具有的主、客观条件不尽相似，他们在这五个方面体现出的优劣势也也许完全不一样样；有的也许一开始就有很明显的发展战略，但缺乏一支优势互补的管理团体；有的也许一开始就有一支齐心合力的关键团体，但尚未找到明确的战略……谁一开始都不也许面面俱到。万科、金地的可贵之处就在于他们首先尽情发挥在创业过程中形成的关键优势，另首先千方百计去弥补自己存在的“短板”，力争在各方面都做得“卓尔不群”。因此，对众多的房地产新锐来说，决不能满足于自己的“单个方面”的“强项”，而要尽早去寻找、处理自己管理上未注意的“短板”，不停提高自己的综合管理能力，假如在这五个方面做的程度都和标杆企业越来越近，那么，企业就奠定了做强、做大的成功基础。第六章市场营销——企业成功的桥梁P163-164金地的市场营销方略：先找地块，再找市场金地由于有政府大股东的支持，本来又有大片划拨的土地储备（可做到），且都处在好的地段。因此，开发楼盘首先就没有土地成本上的巨大压力，另一方面，他们主线不用紧张盖好的楼盘卖不出去，而是能不能“卖个好价钱”。这就决定了他们在采用营销方略时会把营销的重点放在“产品”上面，首先在锁定“目的客户”后来，力争把产品质量做实、做细、做精；另首先力争在每一种楼盘上均有所创新，满足特定客户的特殊需求。最终以差异化、优质化提高产品的附加值，发明高额利润。并且把这种成果自觉或不自觉地与政府推行的“改制试点”联络起来，让政府作为自己扶持起来的“先进经典”通过多种渠道进行宣传、推广，而自己则一直保持“低调”的姿态，金地因此被评为全国“五一奖状”先进集体，进而提高了企业自身的著名度和美誉度。这一营销方略，伴随金地海景花园、金地翠园，尤其是金海湾花园的巨大成功，使金地很快在深圳众多的房地产企业中脱颖而出。在后来的跨区域发展中，金地仍然坚守在先拿到地，再找市场，先自己埋头做产品，再让政府昂头做“红人”的原则。再碰到协议出让土地受阻时，总是尽量通过政府与政府之间的沟通化解矛盾，他们坚信：只要先拿到好的地块，就不愁找不到市场。金地建立的全方位市场调研体系金地在获得地块后来，为了确定客户产品的精确定位，建立了全方位市场调研体系。内容包括：宏观经济形式研究、市场发展趋势研究、楼盘供应量研究、竞争对手研究、客户研究等五个方面、这些研究，从宏观到微观，对所属地块的市场环境进行了深入剖析，构成了全面的科学调研体系，保证了营销产品定位的精确性。其中客户研究，是市场研究的中心环节，是项目成败的关键。金地的客户研究包括三个层面的内容：一般客户研究：弄清晰一般客户对住宅功能特点共性的需求；目的客户研究：调查目的客户的特殊需求和生活情趣、个人爱好等背景资料；老客户动态跟踪调查：意在搜集老客户对过去企业产品的优、劣势评价，以及对产品需求变化的新特点。金地客户定位四部曲产品定位需求分析锁定目的市场调研产品定位需求分析锁定目的市场调研金地海景花园“二次职业者”金地翠园“白领阶层”金海湾花园“企业主、香港人”命中率：80％以上命中率：80％以上P171金地的营销方式：先做产品，再找卖点理科金地在建楼盘前更像是在解一道方程式，把已知的、未知的，都一条条列在一起，找出要满足的各个关系，最终求出多元方程式，它的答案就是唯一的答案。理科金地习惯于“先做后说”。它坚信只要产品做精、做深、做透，就不愁卖不到好价钱。金地卖楼已从产品推销进入到不停升级的体验模式。金地营销首创：卖楼先卖环境在项目进行基础施工时，就已经完毕周围环境的绿化、美化，让客户提前亲身感受到入住后的生活环境，彻底消除入住后环境施工跟不上的紧张。金地营销首创：卖楼先卖建筑在项目主体施工时，克服重重技术难题，采用上下两端同步施工，让客户在参观楼盘时，就能很直观地感受到住宅的建筑风格、材料质地、实际效果。P176金地的销售特点：重视让产品自己说话相对于文科万科的“孔雀开屏”，“把金贴在脸上”来说，理科金地则更习惯于“把金贴满全身”，让产品自己说话，让“黄金”卖出高于“白金”的价格。金地从“顾问式营销”到“体验式营销”（金海湾花园首开“春节营销”）金地认为，买房是许多老百姓倾其毕生所有购置，并将在此度过毕生的重大选择。与其让他们购置时仓促决定，不如让他们购置前深思熟虑。因此，从金地海景花园开始，销售人员在向客户简介产品前，先要认真听取客户的生活需求和背景简介，然后站在客户角度为其作专业顾问，提供专业指导意见供其参照，假如没有合适的房子，就积极向客户推介其他开发商的房子。尽管这样会失去一部分到手的协议，却换来了客户信任的口碑。在上海格林春晓销售时又发明了用体验式营销来提高价值，尤其重视客户进场后对各方面的感受，向他们充足展示后来的居住气氛，尤其关注产品的服务价值和感情价值。P179-181金地的营销管理模式金地开发的楼盘过去一直由金地置业企业和各地企业市场部自己销售，目前集团在各地开发的楼盘基本上都开始聘任专业企业代理，置业企业参与公平竞争。研究内容金地营销方略先找地块，再找市场；常以产品创新抢眼球营销方式先做产品，再找卖点；擅长围绕产品说产品销售特点重视让产品自身说话；把金贴满全身看不完销售管理项目为主、集团为辅；基本上都由自己销售销售效果每个楼盘均未留尾盘；目前楼盘销售不如前P182研究发现——营销不是卖产品，而是买信誉客户花钱买的是有形的房子，可是但愿得到的是不需花钱的无形产品——“生活方式”；与此相对应，开发商要想卖出有“形”的房子，就要“跳出房子谈房子”，为业主缔造一种怦然心动的无“形”产品——一种全新的“生活方式”。而要为业主打造这种无“形”的产品，更多的时候不是靠法律的约束，而是靠开发商的“信誉”保障。假如你一味地认为营销的目的就是把自己的产品卖掉，那很也许会为早点卖掉产品，而不顾及企业的信誉；相反，假如你认为营销的目的是从客户心里买“信誉”，那你就会本能地决绝为卖产品而发生有损于企业“信誉”的行为。因此，市场营销的本质不是卖产品，而是买信誉。假如客户对你建立起了信任，那就等于你在客户口袋里放了一张存折，他会随时往里存钱的。P183启示录——口碑营销是房地产企业的制胜法宝事实证明：不管是万科奉行的“先找市场，再找地块”、“卖产品之前先概念”，还是金地奉行的“先找地块，再找市场”，他们靠自己的“信誉”在房地产不一样的发展阶段都获得了很大的成功。他们的成功经验表明：当市场还不成熟的时候，像金地这样奉行“先找地块，再找市场”的理念，采用“卖产品之前先卖环境”，“让产品自己说话”的方式是完全可以让产品供不应求的；而在市场未成熟之前，万科奉行的“先找市场，再找地块”的理念，采用“卖产品先卖概念”，“让老客户口碑营销”方式，尽管会备受磨难，但一旦市场逐渐成熟，就可以迅速成为行业领跑者。房地产销售除了取信于客户外，还要十分清晰地告诉客户利益诉求点：一是购置时的功能利益：即与竞争产品有明显区别的产品功能特色；二是消费过程中的利益：努力使消费过程更以便、轻松、愉悦；三是小区生活中的利益：明确其生活愿望，让消费者住得开心，活得自在。口碑营销使房地产企业的制胜法宝：老百姓买房子是毕生中最大的投资，因此，决不会像买其他消费品同样可以伴随开发商的广告宣传“跟着感觉走”，但一定会“跟着亲朋好友的口碑走”。假如发展商能从众多的广告宣传费中拿出一小部分鼓励客户把“自己的体验”更积极、更积极地与亲朋好友分享，往往能起到意想不到的效果。第七章产品开放——企业成功的基石P189金地产品开发方略先拿到合适地块：位置、环境、交通、人口密度、价位再研究客户需求：户型、面积、风格、景观设计、配套设施P193-196金地制造“六四版”金地产品制造一般由六大设计准则、四大工程质量管理措施构成，简称制造“六四版”：金地楼宇设计六大准则：（1）朝向，以坐北朝南为主，使业主搬进新屋能长时间享有“冬暖夏凉”的自然环境；（2）采光，要突出重点、兼顾一般，客厅、卧室自然通透，厨房及卫生间尽量以自然光采光，重视“节能”；（3）通风，使自然风自由流动，保持室内空气清新；（4）房内构造，以“方恰好用”为落脚点，给业主以物有所值之感；（5）各项设施要科学合理，水电气供应应畅通，处理生活垃圾和排放生活污水应无阻；（6）阳台设置不应视作是简朴的装饰物，而应是业主茶余饭后欣赏外景和乘凉休息的好去处。工程质量管理四大措施：一是把好“进门关”：通过竞投的方式，选好工程质量监理单位，不仅要考察参与竞投者的资质，更要理解参与竞投者的过往业绩和评价。二是把好“分工关”：排除干扰，坚持原则，支持监理单位独立自主地履行职责，及时发现和制止承建商违规操作、违规用料等不良现象发生。三是把好“监督关”：舍得抽调熟悉业务的骨干力量，配合工程监理人员，深入施工现场，切实加强巡查，一旦发现问题，立即加以处理，使工程隐患处理于萌芽状态之中。四是把好“奖惩关”：如工程质量做得好，则从预备工程总款中按比例兑现现金；假如发现工程监理人员与承建商联手作秀，只顾工程进度，不顾工程质量，必须限期整改，如敷衍了事，则要通过法律途径或克以经济惩罚、或予以终止协议，以保证工程质量达标。金地的产品开发理念——“专业之道、惟精惟一”所谓“专业之道，惟精惟一”，就是指要秉持专业精神，专注关键优势。精益求精，一以贯之。详细地说就是指房地产开发从产品定位到规划设计、从工程设计到环境营造、从市场