班组管理手册

制造中心下属分子企业班组管理手册编制：制造中心办公室日期：.6.10版本：A/0前言基层班组是生产性分子企业的直接价值发明者，是生产型企业的关键价值所在。搞好基层班组建设对于提高现场管理水平、减少成本、提高效率、提高产品质量等均有直接意义。调研发现，目前我们在基层班组建设方面还存在多种各样的问题，现场管理仍有很大的改善空间，为减少成本、提高效率、增长效益，我们急需强化基层班组建设，这不仅为处理目前基层员工流失大、成本压力大等问题，并且也是为打造“高质量、低成本、迅速反应”的制造优势奠定基础。为使在制造中心内部配合企业开展班组建设，让基层班组对的、全面把握班组管理的内涵、措施、实行要点及其要点，制造中心办公室组织编写并发行《班组管理手册》。生产型分子企业应认真学习、领会，结合自身实际状况指导基层班组建设工作，打造精干、高效的班组团体。目录一、班组概述……………………11.1班组作用……………11.2班组长基本素质规定………………1二、班组现场管理………………32.1现场管理的两大基础………………32.2现场管理的规定……………………32.3现场管理常用工具………………4三、班组质量管理………………73.1常见质量概念误区…………………73.2质量管理环节………………………73.3班组质量管理常用措施…………7四、班组管理艺术……………114.1任务布置艺术……………………114.2奖惩艺术…………134.3班前、班后会……………………134.4在现场怎样发现问题……………144.5现场管理中常见挥霍……………17五、现场物料管理……………21六、班组管理常用表格……………………22一、班组概述1.1班组作用班组是企业管理的基础，是实现生产和经营目的的关键。企业的一切工作，最终都要通过班组得到贯彻。班组管理水平直接反应一种企业的管理水平，班组团体的战斗力体现企业的综合实力，决定着企业能否可持续发展，是企业成败的关键。班组是企业活力的源头，具有对企业活力的增强起支撑作用。1.2班组长基本素质规定1.2.1班组长的角色认知班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实行者；既是企业生产网络中的“纽结”，也是企业这座大厦的“基石”，同步又是培养企业管理人才的“摇篮”。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织贯彻。班组长素质的高下直接影响生产任务的完毕和工作质量的提高。充足认识班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组管理起着至关重要的作用。班组长在企业管理中具有如下六类角色作用：承上启下的角色；信息沟通的角色；人际关系角色；征询角色；领导角色；决策者角色。1.2.2班组长基本素质班组是企业的细胞，企业肌体与否强健，要看每一种细胞的状态，细胞状态怎样，关键是班长。班组长在平常管理中应重视从如下几种方面来强化自己“兵头将尾”的职责：要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”；学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是要关怀职工的家庭生活，关怀他们在工作、生活、学习中碰到的所有困难和需求，及时为职工排忧解难，并加以立白文化的对的引导，协助他们发明上升的空间；善于营造小改小革、小发明的气氛，协助那些思绪开阔，肯动脑筋的职工实现他们的“发明发明”，发挥每个人的聪颖才智，挑战满足感；严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思索。用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”；让职工认同下道工序就是顾客，顾客的难题就是我们的课题。充足发挥班组的作用，常常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，发明互帮互助的班组“大家庭”气氛，带动全体班组组员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感；充足运用好班组的鼓励面制，通过各类例会制度，公平、公正、公开地考核鼓励，营造“你追我赶”的良好工作气氛；改善工作措施，要勤于动笔，善于动脑，保证事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，楷模的力量是无穷的。优秀的班组长应在工作中努力提高自身的综合素质，使自己具有：1.扎实的专业知识基础；2.丰富的现场管理经验；3.对的的作业管理措施；4.良好的交流沟通技巧；5.健康的用人育人理念；6.卓越的组织协调能力；7.敏锐的再学习再提高的意识和能力。1.3班组长的禁忌行为在生产管理中班组长应重视自身素质的提高，文明生产、文明管理，以身作则，注意如下问题：以性别、文化、年龄、地区等为由差异看待下属；不遵守与员工的诺言；表里不一；不遵守企业基本方针及规则；在员工面前失去理性；与下属私交。二、班组现场管理2.1现场管理的两大基础总结“二战”后企业崛起的成功经验，日本专家提出了对的的现场管理意识和彻底的现场5S是企业现场运作的两大基础，在此基础上进行各项职能管理，同步加强人员培养和班组建设，全面实现企业在Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、S（安全）、和F（柔性）等方面的目的，构建高质量、低成本、迅速反应的基本竞争优势。2.1.1现场管理意识（1）五项主义五项主义是指现场、现物、现实、原理、原则，通过现场、现物、现实把握现实状况，通过遵照原理、原则来分析和处理问题，防止不良再次发生。五项主义即是一种基础管理意识，也是一种基本工作措施。（2）5S意识5S是指整顿、整顿、打扫、清洁和素养。牢固树立5S意识，用5S的眼光看待现场，从5S的角度考虑问题，用5S指导现场工作。（3）动态管理对现场状况进行动态把握，根据业务改善的需要将管理项目不停做细，同步用数字衡量管理项目，设定对应的目的，通过记录渠道把握其推移变化，从而推进业务改善。（4）改善无止境改善是现场管理的关键。小的改善也能发明大效益，不以善小而不为。改善不仅是减少不良品，并且是对怎样完毕工作的改善。意识改善决定业务改善。（5）严格遵守作业原则原则化作业和变化点管理是制造管理的重点。严格遵守作业原则是制造的主线，是工作质量的基础。在严格遵守原则化的基础上，集中精力重点进行变化的管理，实时发现问题、积极推进改善。（6）全员智慧经验现场管理与全员息息有关。卓越的现场管理要发挥全员的智慧，通过持续改善才能逐渐实现。2.1.2彻底的现场5S管理5S是一项与质量、成本、交货期亲密有关的基本管理活动。5S管理的关键目的是习惯良化，通过持续、广泛、深入的开展5S活动，使员工养成良好的工作习惯，建立持续改善意识，持之以恒，从而培养良好的工作气氛、提高部门的凝聚力。开展5S活动，通过环境的变化，通过发明一流的环境来影响人、教育人、感染人、培养人。2.2现场管理的规定现场管理的规定是：“环境整洁、设备完好、物流有序、爱岗敬业、文明生产、产品优质”。环境整洁：现场通道畅通，场地整洁、清洁，物料分类清晰，有醒目的识，文具箱色彩统一、摆放有序。设备完好：多种设备标识醒目，完好率符合规定指标，设备到达清洁、整洁、润滑、安全。物流有序：对物流进行控制，在制品的流动状态严格按照投入产出规定进行，减少或防止不必要的停止和等待时间，提高作业面积运用率。要克服在制品传递过程中的磕碰划伤及丢失，用必要的工位器具寄存、传递。在现场寄存的产品、物料按定置管理的措施整洁码放，便于使用。爱岗敬业：人是生产力要素中最活跃的原因，充足发挥员工的能动作用，这是现场管理的中心环节。爱岗敬业一是反应员工以主人翁的姿态立足本职岗位积极参与单位的各项管理，充足发挥聪颖才智，二是反应技术业务素质不停提高。文明生产：建立、健全规章制度，严格执行规章制度，这是实现文明工作的前提。工作现场的规章制度有出勤制度、病事假管理、使用文明用语、礼貌待人等。也有岗位责任、工作原则、工艺纪律、安全等。产品优质：这是现场管理的最终目的。可以用产品质量等级品率、质量损失率、零件关键重要特性项次合格率和商品返修率等来衡量。现场操作、管理过程均要以对应的原则来指导工作，只有在一定的原则下才能到达预期目的，现场操作、管理中应遵照“三五”原则，即：按程序、按线路、按原则、准时间、按操作指令；干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度；有谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的原则是什么、检查的成果由谁来贯彻。2.3现场管理常用工具2.3.1原则化在生产制造过程中，要在规定的成本、工时内生产出品质均匀、符合规格的产品，就必须对作业流程、作业措施、作业条件加以规定并贯彻执行，使之原则化。原则化具有技术储备、提高效率、防止再发、教育训练等目的。原则化的作用重要是把企业内的组员所积累的技术、经验，通过文献的方式来加以保留，而不会由于人员的流动，整个技术、经验跟着流失。到达个人懂得多少，组织就懂得多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更由于有了原则化，每一项工作虽然换了不一样的人来操作，也不会由于不一样的人，在效率与品质上出现太大的差异。好的原则对生产至关重要，在制定原则过程中应注意如下问题：目的指向：原则必须是面对目的的：即遵照原则总是能保持生产出相似品质的产品。因此，与目的无关的词语、内容请勿出现。显示原因和成果：例如“安全地上紧瓶盖”。这是一种成果，应当描述怎样上紧瓶盖。精确：要防止抽象："上紧瓶盖时要小心"。什么是要小心？这样模糊的词语是不适宜出现的。数量化-详细：每个使用原则的人必须能以相似的方式理解原则。为了到达这一点，原则中应当多使用图和数字。现实：原则必须是现实的，即可操作的。原则的可操作性非常重要。修订：原则在需要时必须修订。在如下的状况下应修订原则：内容难，或难以执行定义的任务；当产品的质量水平已经变化时；当发现问题及变化环节时；当部件或材料已经变化时；当工作程序已经变化时；当措施、工具或机器已经变化时；当要适应外部原因变化（如环境的问题）时；原则（ISO等）已经变化。在现场管理中，原则化的制定应侧重于微观作业原则的制定，如动作规范、作业原则工时、作业流程等。2.3.2目视管理目视管理，是运用形象直观而又色彩合适的多种视觉感知信息来组织现场生产活动。进行目视管理时，要做到：要以公开化，透明化的基本原则，尽量的将管理者的规定和意图让大家看得见，借以推进自主管理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的提议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行互相交流。目视管理的类别（详细操作措施见《5S推行手册》）：红牌，合适于5S中的整顿，是改善的基础起点，用来辨别平常生产活动中非必需品；看板。用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表达板。它的详细位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。信号灯或者异常信号灯。在生产现场，第一线的管理人员必须随时懂得，作业员或机器与否在正常地开动，与否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于告知管理人员的工具。操作流程图。它自身是描述工序重点和作业次序的简要指示书，也称为环节图，用于指导生产作业。在一般的车间内，尤其是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。背面教材。背面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表达，就是让现场的作业人员明白，也懂得他的不良的现象及后果。提醒板。提醒板，用于防止遗漏。区域线。区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，重要用于整顿与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。警示线。就是在仓库或其他物品放置处用来表达最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。通告板。是一种及时管理的道具，也就是公告。生产管理板。是揭示生产线的生产状况、进度的表达板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。2.3.3措施研究现场管理中，不仅要从相对大的方面对产品流程进行分析，也要从小的方面对作业及其员工作业动作等微观原因进行分析，理解与生产率提高有关原因，在现场管理中常用的措施如下表所示：类别内容方法程序分析产品流程分析根据制造工程应用的五种活动（加工、搬运、检测、延误、停放）按次序加以记录，分析，调查及研究其增值和非增值性活动改善的也许性加工路线分析在多品种批量生产中，分析不一样品种的加工次序，寻找相似或类似的加工路线，便于生产排列组织搬运分析分析物料搬运作业措施及搬运路线，寻求物料搬运的改善管理事务流程分析分析质量检查等文献传送手续，分析管理消息流程的状态，加以改善作业分析工序作业分析对单人操作的工序，进行细节分析寻求改善工作场地布置和操作措施的也许性联合作业分析分析工组作业条件下，各个操作者之间的协调和配合，以提高工作的作业的效率人---机作业分析分析单人单机，单人多机或多人单机的作业，分析人和机器设备的互相配合，以提高人---机作业效率动作分析单元动作分析将作业内容划提成动作组合，分析每一种单元动作与其他单元动作的关系，以期到达动作最简化，从而提高工作效率瞬时动作分析用1秒或0.01分钟拍摄一格的速度，记录操作活动，然后以每一小段时间为基准，分析其动作轨迹，加以改善需要阐明的是，不管是大的方面还是小的方面的管理措施，其成果均要提高生产效率，并在此基础上制定对应的作业原则和时间原则，为绩效考核和成本改善做理论和实践基础。生产过程是人与机器和环境互相交互协作的过程，生产效率的提高不仅规定员工按照原则化的作业措施使用对的使用有关设备，并且也与周围环境有很大关系，这就是人机工程问题。人机工程是以人-机器系统为对象，研究其内部互相作用和结合规律，使设计的机器和环境更适合人的生理和心理特点，到达生产中的舒适、健康、安全和高效目的。结合企业生产实际状况，可以在如下方面加以改善：照明设施。调研发现，生产车间可以充足运用自然光（房顶增长透明、采光设施等），以到达节省电能和提高员工照明舒适性目的；作业工具的改善。在既有条件下对作业工具可进行简朴改善，如增长工具表面摩擦力（外面增长附属物）、凳椅的高度以作业人员实际状况高应调整、工作摆放空间位置的改善等；温度的控制。在条件容许的条件下可以对车间温度进行控制，研究表明工厂车间建筑内的最佳温度为55~65°F色彩的调整。色彩适度增长减少、缓和作业人员的身心疲劳度有积极作用，可在生产现场的明显位置增长色彩调整；空气流通、污染的控制。三、班组质量管理3.1常见质量概念误区质量的重要性对现代企业的重要性不言而喻，而对日化行业这种迅速消费品行业显得更为重要。质量是满足一定特性的产品特性，在平常管理过程中存在某些错误的质量观念，对质量管理产生负面的影响。常见误区有：质量意味着好、更好、漂亮、漂亮。质量是有原则的：质量就是符合规定；质量是无形的，因此也是无法衡量的。质量有成本，质量是可以用冷酷的金钱衡量的。认为有一种经济质量到达这个原则太难了，费工、费力、费成本，还是减少某些原则吧，反正不影响性能。事实表明对产品质量的不负责就是对自己的不负责，质量原则任何状况下均不应放松；认为质量的一切问题都是由工人引起的。二八定律：80%的错误和问题都是管理层导致的，质量管理更应从管理层做起；认为质量部门应对质量问题负责。发现麻烦的人要为麻烦负责，而制造麻烦的人则逍遥法外。这就规定质量管理中的职责明确，建立对应的规章制度。3.2质量管理环节质量管理应遵照一定的逻辑环节，一般可以按如下环节进行：原则化工作。制定生产、工序、原料、操作等对应的原则是进行质量管理的前提条件，质量检查的检查点、检查时间、检查频率等均要有对应的原则来执行；计量工作。在制定原则的前提下按点、按质、准时进行详细的记录、测量工作；质量信息的记录、运用工作。结合对的的计量成果，对其进行详尽的定量、定性分析，分析质量状况与否正常及其发展趋势，并提供对应的对策、方略；总结产生问题的原因，分析深层次原因，据此制定对应的原则。好的质量管理工作必须以好的质量教育工作为前提，在班组质量管理中不仅要进行系统性的质量培训、教育工作，并且在平常管理中班组长要有严格的质量意识，在班组内形成良好的质量管理气氛。在质量管理中应建立权责明晰的质量责任制，明确班组、质检人员各自的质量管理责任，辅以对应的奖惩制度。3.3班组质量管理常用措施3.3.1现场质量改善与提高措施生产车间采用多种看板、指示灯等措施来显示生产过程正常与否，以提高品质迅速反应能力；建立品质异常信息反馈机制；同生产有关部门紧密合作；成立品质改善跨部门小组；运用PDCA改善与提高品质。其中PDCA是一种不停持续、循环上升的过程，也是质量不停完善的一种过程，关键是能持续化、长期化。3.3.2恰当地开展“双检”“双检”即是在质量管理工作中实行自检和互检相结合，重要是实行自主管理。自检重要通过对员工的质量教育，培养员工质量检查的能力和意识，好的自检是质量管理追求的目的；互检重要借助他方力量进行监督，检查自检效果，是下道工序对上道工序流转下来的半成品的检查，是质量管理的中流砥柱。“双检”在实行过程中，应从如下方面加以强化：教育、训导操作者，灌输实行“双检”的重要性；不定期的在现场抽查，监督“双检”实行状况；有问题出现时强调“双检”是关联双方的责任；制定明确的责任制度、实行考核与奖罚。质量管理中一定要明确管理双方的职责，建立明确的考核机制，对质量管理效果进行量化，并结合考核成果进行奖罚。质量考核成果一定要公告化，考核过程要有有关领导的参与，强化质量管理的重要性。除了“双检”外，在管理中还应采用专检制、重点工位双岗制、留名制、追溯制等质量管理措施。3.3.3班组长怎样做好质量管理作为兵头将尾的班组长在质量管理中起着难以替代的作用，在工作中应从如下来强化本班组质量工作：具有较强的反应能力与处理品质的能力；明白下一工序就是客户；按规范原则作业；车间做好自主检查；异常现象及时上报与通报；设备、工具、检测仪器对的使用及维护保养；物料管制与周围环境整顿；热爱工作，有高度责任心；3.3.4质量改善质量管理是一种按照ＰＤＣＡ规定不停完善、螺旋上升的过程，也是一种不停改善的过程。在改善过程中应按如下环节进行：现实状况深入调查，抓住关键的少数，问题的分类整顿，抓重要矛盾；原因分析，一直分析到能采用对策措施为止；确定重要原因，根据20/80原则，分析深层次、重要原因；制定对策，根据问题原因对症下药，可采用5W1H措施进行分析制定，并确定实行后的成果目的；实行对策，条条框框贯彻到实处、贯彻到详细人身上；效果检查，与目的成果相比较、对照，从多角度、多层次、多方面进行对比，检查实行成果；制定巩固措施，将成功的经验和工艺制度化、原则化；对局限性进行分析原因，为后来工作做借鉴、警示。3.3.5加强在制品管理建立在制品管理制度，做好在制品的标识、寄存、保养、保管工作，并严格按期量原则及领料制度发放在制品；切实进行批次管理，对于生产中所使用物料，再按来源、批号、领料日期等隔离寄存，以便实现物质的可追溯性；再生材料管理，对再生材料（如塑料）的循环使用次数、混合比例要做好规定，以防再生材料特性变化引起产品质量问题；尤其品管理，对尤其品（如香精）要根据产品特性制定特定的管理措施；对有有效期限的物料要做好时效性管理，应建立存量管理制度并有效实行；加强不合格品的控制；做好检查状态的标识。对原料、半产品，成品等的检查状态做出明显的识别标识，以防止不一样检查状态产品混淆，防止错用不合格品。检测状态标识可采用印记、标签、生产流程转卡或随产品流转的检查记录卡等形式。3.3.6不良品的防备与处理质量管理与危机管理同样，以事前控制、防止为主，事后处理为辅，在平常管理中，防备不良品的产生是质量管理的重要一环，也有其自身运作方式：稳定的人员；良好的教育培训；建立原则化；过程的质量管理；良好的工作环境（推行5Ｓ）；稳定的供应商（这里供应商的概念是相对的，上游工序即是下游工序的供应商），即不合格的产品不输送给下一工序；质量记录分析，实现“双检”；完善的机器设备以及工具保养制度。对于不合格品要按照严格的程序加以处理，首先对不合格品进行标识，标识一定要醒目；隔离不合格品，由质量部门进行评审，并确定对应的处置措施，是返工还是报废等。对不合格品的处理的一种重要环节就是事后总结，分析原因，找出后来防备和防止措施，并以看板形式公告。3.3.7质量分析工具质量管理在目前的企业管理中越来越重要，对应的思维方式也应随客户和市场的需求而发生变化。好的质量工作应考虑如下原因：第一、高层领导要对品质工作足够重视；第二、内部要定期进行人员素质培训教育,提高员工的专业能力,这点可以借助内训或外训进行；第三、管理人员要努力使得员工稳定,不要让员工流动性太大；第四、质量工具的大力引进。上面的前三项重要从大的方面论述质量管理影响原因，第四项重要从微观层次上分析。平常质量分析工具重要有如下几种：柏拉图：绘出的合计柱状图，在现场众多的不良问题中，找出关键的前几名，以便决定此后管理工作的重点；因果图：将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定对的的对策方案有协助；散布图：用于确认两个变量之间与否存在某种内在关系，有助于判明原因真假；直方图：弄清众多数据的分布状态，理解总体数据的中心和变异，并能以此推测事物总体的发展趋势；检查表：简便、直观地反应数据的分布状况；层别法：寻找出数据的某项特性或共同点，对现场中的即时鉴定；控制图：可以鉴定品质是处在稳定的状态还是处在异常状态，可以确认不良对策与否有效，可用作平常品质维持管理的重要工具。新QC七大手法为：1、系统图，2、亲和图，3、关联图，4、箭条图，5、矩阵图，6、PDPC法，7、矩阵数据解析法3.3.8树立客户意识下工序就是客户，要保证产品的品质，每一种工序不仅要完毕自己肩负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一种品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以保证，详细做法有三点：百分之百保证本工序的品质、数量、交货期；尽量在前工序采用对策；后工序有权拒收来自前工序的不良品。需让前工序人员注意项目：十分熟悉本工序所肩负的责任范围；理解后工序的作业内容；前后工序的联络途径明确；常常站在后工序的立场上来思索和行动；确实进行信息的反馈和前馈工作；有产品良否的鉴定基准，且有样品，随时可查；加强自我检查。四、班组管理艺术4.1任务布置艺术4.1.1发出指令不可抽象没有详细内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业成果出现偏差；发出指示要有5W1H方面的详细内容，这样作业人员才懂得自己的作业目的值是什么。仔细做好：何人WHO、何时WHEN、何事WHAT、何地WHERE、何故WHY、怎样HOW。4.1.2调动每一种人的积极性健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简朴地甩下几种指示、命令，要想措施诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的处理。管理人员要做到：①赋予动机；②经历促成长；③评价反馈。4.1.3作为上司要身先士卒部下尊重上司的职位，更尊重上司的行动，一种行动胜过十场动员大会，再好的计划，假如不带头动手去干，均有也许招致失败。谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头头是道，又身先士卒的上司；谁都但愿遇上一种好上司，可以协助自己更快地成长，好上司不仅教你做事，还教你做人，更关键的是还亲自做给你看。4.1.4筑起良好的上下关系上司要积极亲近部下，赢得信赖和尊重后，指导部下才有也许成功。下级要积极贴近上司，学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的未来。作为管理人员要做到：率先表明自己的态度和做法；批人不揭“皮”；交流时间长不如短，次数少不如多；能记住部下的名字；要想人服，先让人言；“心腹”也不能放纵。4.1.5指导部下的基本措施上司对部下所肩负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具有的能力。需注意：由基础到应用；从简朴到复杂；让其动手看看；让其积极地提问；不停地关怀、鼓励。4.1.6信息交流要顺畅信息交流的成败与否，取决于与否精确发出，以及对情报内容与否接受、理解、共鸣，情报交流充足，执行才不会偏离规定。管理人员需注意：阐明前因后果；不要抱住“官本位”不放；点“题”之前要过渡；闻“过”即改；“改弦易辙”时要阐明。4.1.7要有坚决的勇气遇变处险时，不被老式观念所束缚，要勇于创新、周密计划、大胆试验，才有也许开拓新局面。班组长在工作中需要有：变化自我的勇气；坚韧不拨的勇气；倾听忠告的勇气；信任部下的勇气；量才用人的勇气；不轻易与下属妥协的勇气；公平、公正、公开的勇气；行动的勇气；责为己任的勇气。4.1.8有效沟通有效沟通，倾听的技巧：使用目光接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；防止分心的举动或手势；复述；防止打断；不要多说。4.1.9语言艺术学会说内行话：说内行话是有效管理、处理问题、赢得尊重、提高威信的基本前提。班组长要说内行话,就必须勤动脑学、勤动眼看、勤动手练,做到对班组的生产设备、生产工艺等知原理、会操作、能维护,把自己培养成班组的技术大拿,业务权威。切忌说外行话,减少威信,影响工作。学会说干脆话：班组长要具有雷厉风行的作风,说话干脆、坚决,立说立行,做事快捷、高效,说话算数,掷地有声,不等、不拖、不靠,做到当班活当班完,今日事今日毕,事事有着落,件件有回音。切忌说拖泥带水话,态度不明,执行乏力。学会说严厉话：勇于说严厉话,勇于严格规定,严格管理,做到制度面前不让步,原则面前不退缩,坚持上原则岗、干原则活。对违反劳动纪律、违反操作规程的人和事,勇于批评、勇于惩罚。切忌说好听话,当老好人,使不安全行为得不到及时抵制和纠正。学会说体贴话：要善于观测职工的心理变化和情绪体现,多做化解矛盾、理顺情绪、沟通感情的工作,多说体贴话,把班组建设成为温馨的职工小家。切忌说伤人话,激化矛盾,影响团结。学会说表扬话：班组长要以欣赏的眼光看待职工,善于发现和挖掘他们的长处和长处,多说表扬话,鼓励先进更先进,后进赶先进,形成竞争向上的气氛。切忌说挖苦挖苦话,使先进者得不到及时肯定,挫伤积极性。学会说个性话：也就是说自己想说的话,有主见的话。班组工作任务、环境条件、职工队伍的不一样,决定了不一样班组的管理方式也不也许相似。班组长必须针对本班组的实际思索问题,提出自己的见解,拿出管理措施,说出有主见有个性的话,从而脚踏实地,发明性地开展工作,形成自己的工作特色，推进本班组工作上水平。切忌说大众话,人云亦云,导致工作被动。4.2奖惩艺术4.2.1表扬时要注意不漏听、不漏看、不忘掉部下获得的成果；要及时在众人面前表扬；可以借助他人来表扬；莫要夸张其实；莫要瞒上欺下；莫要哗众取宠；莫要夜郎自大。4.2.2批评时要注意就事论事，切莫言及他人他事；批人要留“皮”，不往死里整；切忌“四”不：不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；不给挽回机会，一错就批。主线不理会最终止果；不再信任，错一回批一次，后来就不再使用该人；不采用对应的实际惩罚，每次都停留在口头上。4.2.3建立鲜明的奖惩制度奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了鼓励全体人员的积极性。惩罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一种人的行动都符合最低规定。奖惩一定要有据可依，制定严格的考核指标，并加以量化。4.3班前、班后会4.3.1目的使工作计划与命令顺利传达，增进全体员工对工作的理解；互相交谈可以增进内部的沟通与交流；使每个人朝气蓬勃的开始一天的工作，每个人的行动充斥活力，所作所为皆朝着一致的方向前进，这是班会最重要的目的4.3.2时间限制班前、班后会合用于全体员工。原则上每天正常上班前、下班后10分钟开始，一般控制在5—10分钟。4.3.3规定参与人员应准时参与；与会人员应服装整洁；精神饱满，整洁列队；指定班会主持人员或以轮值主持的方式进行；主持人针对工作计划、工作效率、品质、工作中应注意的内容推行事项等做简要的传达和交流。4.3.4提议班前、班后会刚刚施行时也许效果不佳，原本可以获得良好成效的晨会，只因措施错误，使员工扫兴，招致误解，最终成为无聊的一天的开始。为防止这种状况，应采用一定的应对之策。应防止搬出“你要这样做”的应当论、原则论，这样轻易使人敬而远之，说教亦是如此。说话语言、语气要和蔼，要站在员工立场上思索说话艺术。4.4在现场怎样发现问题4.4.1从倾听和工作成果中发现问题措施要点从倾听中发现问题通过与上司沟通、交谈过程中发现问题指出工作中的问题，以及上司对处理问题效果的期待；不仅能发现问题，并且还能通过确认上司对问题的见解，理解自身责任的大小；发现工作以外的问题可以让员工就共同关怀的问题刊登见解；可以自由发言，锻炼员工体现意思的能力，体会沟通的乐趣；从成果中发现脑力风暴不加限期地提出尽量多的问题；对类似问题进行分类；从数据中发现问题在平常管理活动中注意保留必要的管理数据（推移图等）；从推移图中的异常变动（过高、过低等）中发现问题；从前后工序的投诉或规定中发现问题虚心听取前后工序的投诉或规定；分析投诉或规定的原因，并从中发现存在的问题；从上一次活动成果的反省中发现问题某一种课题结束了，但并不意味着所有问题都得到有效的处理残留的问题以及改善引起的副作用都是值得反省的问题。4.4.2从目的入手发现问题措施要点从目的入手发现问题质量生产不良减少减少人为错误减少品质异常减少工序或客户投诉减少装配不良作业指导书改善质量保障能力改善问题再发防止初期不良的减少成本经费削减材料、零部件损坏耗低减减少购置单价缩短作业时间人员削减设备效率、运用率提高减少不良品和修理时间材料运用率提高交货期增长单位时间生产量严守交货期减低库存量在库管理精度提高场所布局的改善改善生产计划的进度管理迟交货问题的改善停产时间递减士气环境的美化提高出勤率人员的合理配置培养员工的问题意识、品质意识加强团体建设个人能力的提高安全保障工作场所的安全灾害、事故减少消除一切安全隐患加强整顿、整顿加强安全管理4.4.3从4M入手发现问题措施要点与4M相关的问题Machine稳定性问题点检保全工作的局限性故障的发现和处置5S活动水平工夹具互换时间的把握工夹具的改善Material特性值及保管状态规格的符合性品质保证不良品的处置材料、零部件供应商的变动材料、零部件批量管理Method测量器具特性值管理测量误差测量措施的管理作业原则的维护作业原则的改善作业环境的整备Manpower作业者的经验、技能工作分派的合理性作业者的健康状态作业者的品质意识作业者的工作态度4.4.4从非经济动作中发现问题措施要点从非经济中发现问题重体力作业（肌肉疲劳）重大物品的手工搬运机械的手工操作在肩部以上手工搬运物品长时间进行手工搬动等不自然、不合理作业姿势（体力疲劳)大角度转身作业提脚作业弯脚作业身体失去平衡的姿势伸手作业目视距离过近作业需要尤其留心的作业（精神疲劳）过度根据记忆作业看某些看不清晰的文字、刻度要区别相近的记号等要不间断观测某一异常紧张不良、事故的发生工作的同步需要关注别的事拿取作业、放置作业作业终了后的放置中间产品的摆放、放置无谓的搬运场所规划不合理导致步行多取下作业、装上作业每次加工时发生的动作如决定位置等反复出现的工具、物料更换工作量的不平衡分布特定的场所工作量过多、局限性特定期间工作量过多、局限性无作业状态单手作业双手作业时间不平衡等待知识和技能的不平衡纯熟和不纯熟员工配置不平衡教育培训的不均衡一次生产或投入过多一次购置或生产过多零部件、产品库存量不均衡设备投入过多中间库存大4.5现场管理中常见挥霍4.5.1时间的挥霍缺乏合适的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料；班长未能彻底理解其所接受之命令与指示；缺乏对全天工作内容的认识；对班长的命令或指示不清晰；未能确实督导工具、材料、装置等应放置于一定处所；不应加班的工作,导致加班；未检视每一工作与否供应合适的工具与装配；放任员工故意逃避他们能作的工作；需要的人员局限性；保有太多冗员；拙于填写汇报及多种申请表格；纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、挥霍时间之坏习惯；疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因；未规定员工准时开始工作,松于监督；迟延决策；班长自身不必要的请假与迟到或不守时；迟交汇报；需要修理时未立即请查原因；工作中不必要的谈话与查问；班长不能合适的安排自己的工作与时间；4.5.2创意的挥霍未能倾听员工的提议；未能鼓励员工多提提议；在多种问题上不能广听部属的意见；不能广泛的研究自身工作与业务之间的有关措施；未问询新进人员过去的工作经验,以获取有益的意见；未充足向其他部门请教；未考虑或指定合适人员处理所有有用的提案；未能从会议中获取有益的意见；管理机能不好；4.5.3材料与供应品的挥霍督导不良,导致材料的挥霍；对新人指导不够；指派新工作时未充足指导；蓝图或草图破损、难懂、看错、原则未及时改正、或自作主张；机械故障或未调整好；未对每一工序检查材料使用情形,(原则与差异分析)；未让部属理解材料或供应品的价值；命令与指示不清；纵容不良的物料搬运；未注意部属的眼力与健康,导致不良品；缺乏纪律,纵容粗心或不妥的工作；容许部属用不合适的材料,如太好或太差；未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正；不能适才合用,尤其是新人；领太多材料,多出却未办退料；未领对的的材料,用错材料；未检查材料与否排列整洁,对的放置；未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线的裂开破损；纵容部属私事使用产品、小工具、化学药物等；让不良物料当良品流入制程；缺乏有效系统防止材料外流、防止损失或被偷；可再用的材料当废料处理；纵容挥霍或滥用如下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等；产生不良未立即停止生产；4.5.4机器与设备的挥霍缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充足且适合的运用；疏于检查机器,使其保持良好状态及防止故障；班长缺乏对的使用机器的知识,不理解多种机器的能力；未定期检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等；杀鸡用牛刀,小工作用大机械；在保养、修理工作上缺乏与保养部门协调；闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀；缺乏定期清洁,机器不洁；所有转动零件未检查与否有合适的润滑；应修理之处未立即办理；机器没有合适的操作阐明书；缺乏良好纪律以防止机器设备的滥用；纵容部属用不妥措施修理机器；班组长不知机器与设备的最新型式；未促使部属注意机器的价值与状况；滥用小机器作粗笨工作；该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用；可修理的机器却报废；没有效率管理的数据(机械效率)；4.5.5人力的挥霍无法控制有能力部属的人事变动；未评估员工变动的直接与间接成本；“管”得太多,聪颖的领导却太少；对纪律规定太严或太松；能做到的承诺,却未遵守；许下不能作到的承诺,如加薪或升迁；无充足理由而解雇人,不应使用解雇作为一种惩罚；强留部属在他极端不喜欢的工作上；看待部属不公正；部属争执时,偏袒一方；对一种部属批语其他的部属（指桑骂槐）；未能查出自愿离职部属的理由；不能向部属对的阐明企业的目的与政策；在员工调薪上,班长未参与；班长的权威不好；不能使新进人员充足发挥其生产力；没有以亲切、协助的态度接纳新员工；对新进人员没予以安全的工作指导；未让新进人员理解全天的工作及其他内容；没有选择够格的人配合工作；对学习速度慢的人没有耐心；未促使其他部属对新人表达友善、协助的态度；未尽量的靠近新人；没有告知新人,工厂生活状况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等；未安排完整的训练计划；未使部属尽其所能；未指导部属怎样做好工作；未尽量的阐明工作,使其发生爱好；未对部属的进步与个人生活表达关怀；没有容纳部属错误的雅量；未注意部属的力量与个性,合适的指派工作；未研究部属个人的不一样,以发挥他最大的潜力；评价一种人只重资格、种族、宗教、关系、地区等；纵容部属派系存在或构成小圈圈；明知某人的心理或生理不合适,却未加调动；生病的部属仍让他工作；未予以需要的协助；在也许且合适的时间,却未予以升迁；未考虑影响薪资与工作条件的问题；未训练一种侯补者；欠缺对原则工时教导的概念；人员效率管理的数据；4.5.5意外事故的挥霍未认识到防止意外事故是工作的一部份；未对全体部属彻底阐明安全事务；未给机器装上安全防护,并使保证有效；纵容在工作场所滥用安全防护；未在合适处所标上危险记号,并保持洁净与易读；未彻底理解意外事故的间接成本；物料放置不善；不理解构成意外危险的成因；未保留事故记录,并未加分析与应用；未建立良好的安全范例；没有定期与切实的检查安全；未能持久地执行安全规则；工作人员缺乏必要的安全装配:如手套、眼镜等；管理人员未认清其安全责任与事故责任；不能激发与保持部属的安全意识以防止事故；未与政府或保险企业的安全检查员配合；4.5.6缺乏合作的挥霍未与其他管理人员或部门合作；未与事务人员、工程师、业务员、人事等合作；未确实理解企业政策并向部属解释；不能聪颖地处理谣言；推诿责任给其他班长、部属或主管；未合适地将部属的意见反应给主管；纵容不满的员工煽动对抗企业的作法；管理人员未能予以那些尚不普及的企业规章予以全力支持；未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛；管理人员在本部门内轻率地批评企业政策与私人；在企业之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等；4.5.7空间的挥霍材料的不合适排放与储存；未充足注意材料在工厂中的途程计划；机械与其他永久性设备的错误安顿；纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者；废料未报废；料筒、材料供应处等放置于不便之处；纵容不用的机器与设备占据重要的空间；由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加运用；照明局限性,形成黑点,死角；单位内布置不良,不能保持条理；工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分；未重视事物整顿的重要；未培养及督导物品用完要归、定位；未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目,以永久保持。五、现场物料管理生产过程中物料的合理流转是生产有序进行的充足条件，在物料管理中一定要注意如下方面：领料与入库都要数清晰：在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名；先来先用不能乱：按物料的生产时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有如下长处：①保证在保质期内使用；②品质改善时需用；③确定不良物料时需用；材料去向要清晰：不是所有的物料都能完全生产产品，中途分流的物料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法到达。物料管理时需注意：非正常生产所需的物料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场获得；作《物料去向清单》，实行现场物料管理追踪；当日不良当日清理；及时记录和销去不一样生产单位之间转用物料的数目；.制定对应奖惩制度，防止人为遗失、损毁物料；改善物料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；辅料管理要清晰：缺乏辅料，生产同样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。管理时需注意：指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、派发、记录等工作；规定单位用量；分门别类保管好；定期记录台帐，寻找规律；简化领取手序；履行节省为本的原则；完备报废手续；不良品退回要确认：现场不良品退回时一定要请质量人员确认并签名后，方可退回；搬运方式要讲究：搬运作业需要遵照如下某些基本原则：机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；自动化原则；防止等待和空运的原则；.缩短移动途径的原则；材料摆放要整洁、清晰；盘点时候要仔细；不用的时候保留好；报废大笔“挥”不得；返工、返修要有质量部门签核的样品；.当日下班时材料要归位；算准在线库存量；特殊物料（硫磺、香精等），尤其管理；.申领手续要齐全；早早反馈不良信息。六、班组管理常用表格班组生产状况分析表车间班组日期：年月日姓名设备/产线计划量实际量单件原则工时理论总时间实际总时间产量完毕率时间运用率备注操作过程分析表