绩效管理程序的设计

绩效管理目录绩效管理概述绩效管理程序绩效管理指标和标准体系绩效管理系统的有效运行

第一章绩效管理概述一、根本概念绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。关于绩效的观点：①绩效是结果②绩效是行为③绩效包括结果和行为。绩效的性质和特点：①绩效的多因性②绩效的多维性③绩效的动态性。绩效的多因性二、绩效考评的概念绩效考评是指对员工的工作绩效进展考核和评价的过程，它是以特定的构造化的管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果三、绩效管理的概念绩效管理是指为实现组织开展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调发开工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘挖掘其潜力的活动过程。绩效管理与绩效考评的区别绩效管理是一个过程，包括绩效方案、考核、评价、反响、总结和改进工作等全部活动。绩效考评是绩效管理中的一项具体工作和重要环节。主要是评价绩效结果。绩效管理重在提高绩效；绩效考评重在评价绩效结果。四、为什么需要绩效管理总体来看，绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。四、为什么需要绩效管理〔一〕组织需要绩效管理资金、人员、技术、信息支持组织的使命组织的开展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任个人的绩效团队的绩效组织的绩效组织的经营战略为什么需要绩效管理

组织受益于：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去约束、引导和鼓励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。使公司目标得以具体化，落到实处。通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高检查人力资源管理的有效性四、为什么需要绩效管理〔二〕管理者需要绩效管理传递组织目标分解组织目标沟通实现目标的衡量标准了解目标实现过程中的信息四、为什么需要绩效管理〔三〕员工需要绩效管理每个员工在内心都希望了解：自己的绩效自己的工作做得怎么样别人对自己的评价目的是提高自己的绩效。为什么需要绩效管理工作指导人岗匹配培训开展职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······使用途径利益分配的评判标准：五、绩效管理的功能功能对企业对员工其他诊断功能：对机构、制度和人的诊断监测功能：对人、财、物的监测导向功能：通过绩效沟通实现组织目标竞争功能：通过鼓励和处分措施鼓励功能：鼓励先进、鞭策后进、带动中间标准功能：依据工作标准开展功能：根据考核结果进展有针对性的培训控制功能：数量、质量、进度等沟通功能：对绩效考核的结果进展沟通人力资源规划培训职业生涯开展六、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系

绩效管理薪资管理培训职定职业发展职位说明书绩效管理培训薪资管理职业开展工资高

中低eg.平均增长:5%5%高中低Payfor绩效绩效

七、绩效考核的理论依据1〕领导的观察是客观的2〕主管的判断的真实的3〕群众的眼睛是雪亮的4〕自己的感觉是良好的

绩效管理循环考评——绩效评估绩效面谈绩效审核结果使用——薪酬职务调整、培训、工作改善……实施——方案执行任务指导任务变更岗位职责组织目标准备——目标设定任务分解沟通确认第二章绩效管理程序的设计总结——总结经历查找问题制度诊断一、绩效管理的准备阶段〔一〕明确绩效管理的参与者考评者：涉及各层级管理人员，人力资源部专职人员被考评者本人：涉及全体员工被考评者的同事：涉及全体员工被考评者的下级：涉及全体员工企业外部人员：客户、供给商等与企业有关联的外部人员〔二〕绩效考评的类型上级考评：为主，约占权重的60-70%同级考评：一般控制在10%以下下级考评：一般控制在10%左右自我考评：一般控制在10%左右外部考评：慎重使用〔三〕确定各类人员绩效考评的指标和标准体系考评指标应当具有代表性和典型性总经理、专业人员、生产一线人员采用结果为对象的考评方法管理或效劳人员采用行为或品质为导向的考评方法确定考评的要项，考评指标的数量不宜过多，要少而精考评的标准要具体明确，易于理解〔四〕绩效考评的指标类型特征性指标：侧重个人特质。如沟通能力等行为性指标：如友善的态度结果性指标：产品数量。能力素质态度行为工作业绩外部环境内部条件工作结果〔五〕绩效方案计划——是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。是被考核组织的直接主管的管理职责。是被很多企业所无视的。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认1.本考核期内，组织工作目标是什么？2.组织有哪些工作任务？明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考核流程——计划1.以百分数的形式划分出任务权重2.以5%或10%以上作为权重的刻度明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考核流程——计划1.根据方案工作目标分解工作任务2.被考核组织有哪些日常性工作任务？3.被考核组织有哪些专项工作任务？4.可以按照承受效劳对象、工作流程以及专项工作分解目标。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考核流程——计划1.定量化标准——尽可能建立定量化的任务衡量标准。2.行为描述性标准——对于难以建立定量化衡量标准的任务，可描述能够被观察到的行为或行为结果。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考核流程——计划1.确定下属组织的工作方案与任务2.面谈并共同确认方案和任务3.填写工作任务沟通表明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考核流程——计划

绩效方案的原那么SMART原那么“员工参与〞原那么

----SMART原那么SpecificAction 具体性Measurable 衡量性Attainable 实现性Relevant 相关性Timebound 时限性

---“员工参与〞原那么“员工参与〞是在目标制定中的最高原那么。员工需要被告知公司及部门目标，

员工需要先制定自己的工作目标，

员工需要与经理一起讨论自己的工作目标并且双方需要达成一致。二、绩效管理的实施阶段〔一〕绩效管理的培训1.目的：增进绩对效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性2.培训对象专职工作人员的培训考评人员的培训中层管理人员的培训被考评人员的培训以短期业余培训为主绩效考评培训方法例：题目绩效管理的介绍目标使受训者了解绩效管理的目的和操作方法，按受绩效管理行为性目标1.了解组织关于绩效管理的政策和程序；2.了解自己在绩效管理中的角色；3.了解评估者和被评估者在绩效管理中的互动关系；4.列出绩效评估信息的用途；5.了解进行有效绩效管理应注意的事项讲师时间受训者受训者准备形式专业培训师、咨询顾问；其他掌握专业知识的人员1—2小时参加绩效管理的所有人员阅读员工绩效管理手册讲授与问答辅助材料1.视听设备、投影仪、印刷好的讲义2.人手一册绩效管理手册课程内容1.什么是绩效管理；2.绩效管理的方法和结果应用；3.组织中用什么样程序保证绩效管理的客观性和准确性；4.在绩效管理中使用什么样的工具。(二)收集信息与资料积累方法：观察是一种收集数据的特定方式，通常由经理亲眼所见、亲耳所闻，而不是从别人那里得知。做文档是指跟踪和记录信息以防丧失，而且满足随时需要。这些信息可以包括数据、你的观察和你与单个员工就绩效问题的讨论记录。2.收集什么样的数据？确定绩效好坏的事实依据找出绩效问题的原因查明哪些绩效突出情况背后的原因3.从哪里得到数据？直接的客户员工你自己〔经理〕同你的部门和你的员工有联系的其他部门的经理和员工供给商没有适宜的文档绩效评价很难准确。数据收集和做文档的方法越简单越好。收集数据不能由经理一个人完成。(三〕绩效沟通1.意义：及时应对变化及时交流信息工作的进展情况员工和团队是否在正确的达成目标、是否按照绩效标准工作如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转局面哪些方面的工作进展得好哪些方面遇到了困难或障碍面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整经理人员可以采取哪些行动来支持员工

定期的书面报告定期的经理和员工会谈定期召开的有经理参加的小组会或团队会----定期的经理和员工会谈的原那么经理要采取帮助解决问题的态度，而不是责备。让员工多讲，鼓励其自己找出解决方法并承担解决问题的责任。利用交流技巧形成适宜的会议气氛。

非正式的会议、闲聊等“走动式管理〞三、考评阶段影响绩效考评准确性的原因：考评标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原那么，亲者宽，疏者严观察不全面，记忆力不好程序不合理，不完善政治性考虑资料数据不准确等。员工绩效评审系统员工申诉系统间接上级/人力资源部被考核者的直接上级被考核人员或组织审核考核申诉相关部门评价结果确认相关部门评价绩效考核管理关系以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进展考评。主要考评工作行为、工作效果和个人品质等在基层考评的根底上，进展中层部门的考评。除考评中层领导外，也要考核部门总体的工作绩效。最后，由企业的上级主管部门或董事会对企业高层管理人员进展考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况〔利润、市场占有率等〕行为导向型主观考评方法

行为导向型客观考评方法

结果导向型评价方法〔1〕行为导向型主观考评方法

排列法选择排列法成比照较法强制分布法

〔2〕行为导向型客观考评方法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法〔3〕结果导向型评价方法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法等级评定法----例

等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进展评估，最后再给出总的评估××公司绩效评估表被评估者：王××职位：大客户部经理所属部门：市场部直接主管：林××绩效期间：2003年1月1日至2003年12月31日评价标准A〔10分〕出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到客户的高度评价。B〔8分〕优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C(6分)可承受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D(4分)需改进，工作绩效根本维持或偶尔未到达本职位常规标准要求，通常具有以下表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。工作目标主要产出完成期限衡量标准自我评估主管评估完善《大客户管理规范》（20％）修订后的《大客户管理规范》2000年8月底•大客户管理的责任明确•大客户管理的流程清晰•大客户的需要在管理规范中得到体现AB调整部门内的组枳结构（10％）新的团队组织结构2000年9月15日•能够以小组的形式面对大客户•团队成员的优势能够进行互补和发挥AA完成对大客户的销售目标（50％）大客户的数量销售客客户保持率2001年1月底

•大客户数量达到30个•销售额达到2.5亿元•客户保持率不低于80％BB建立大客户数据库（20％）大客户数据库2000年12月底•大客户信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中•该数据库具有与整个公司接口•数据安全•使用便捷•具有深入的统计分析功能模块BA综合评估等级：B

强迫分布法----例为了防止由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强迫分布的方法，即对各个等级的人数比例做出限制。一般来说，各个等级的比例分布应该接近正态分布。例如对于“卓越〞、“优秀〞、“良好〞、“需改进〞、“缺乏〞5个等级的比例分布按照强迫分布法设定如下：等级卓越优秀良好需改进不足比例10％20％45％20％5％很多公司将部门整体的业绩完成情况与部门内部绩效等级比例联系起来。当部门整体的业绩完成情况较好时，部门内部员工被评为较高的绩效等级的比例相比照较高；相反，如果部门整体的业绩完成情况不好，部门内部的员工被评定较高的绩效等级的比例相比照较低。还是以上面的等级评定为例，我们将部门整体业绩完成情况分为A、B、C、D、E五个等级。当部门整体业绩完成情况为A级时，部门内部员工绩效等级比例分布如下：等级卓越优秀良好需改进不足比例10％30％45％15％0％当部门整体的业绩评定为D时，部门内部员工绩效等级比例分布如下：等级卓越优秀良好需改进不足比例0％15％25％40％20％针对性：侧重点和一致性经济性：时间、精力和管理费用正确性：信度和效度准确性：考评结果反映实际的详细程度适应性：绩效考评方法能否适用于企业的特性可行性：即可操作性没有完美无缺的评价绩效的方法。每年都要评估评价方法。6.绩效考评中可能出现偏差1.分布误差：不符合正态分布的原那么。宽厚误差：大多数人被评为优良苛严误差：大多数人被评为不合格或勉强合格集中趋势和中间倾向：每个人的考评结果相近解决方法是采取强制分布方法四、绩效管理的总结阶段〔一〕绩效管理总结阶段的地位和作用总结阶段是绩效管理循环行将完毕的一个重要阶段总结经历、发扬成绩、纠正错误绩效考核结果的使用高业绩素质低低高超级明星：规划多重快速发展步骤，并给予有吸引力的薪酬中坚力量:计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导表现尚可：考虑发展表现尚可：保留原位表现尚可：保留原位不合格者：淘汰出局中坚力量：进入下个发展机会给予警告：提供有针对性的发展支持给予警告：提供有针对性的发展支持说明：素质即为对能力和工作的评价绩效结果的使用〔二〕对企业绩效管理系统的全面诊断对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面全过程的诊断对企业组织的诊断第一局部：绩效管理根本信息调查〔共有10个问题，请按照实际情况作答〕在过去的一年中，你的上司对你进展过多少次绩效考核？按照你的理解，公司的绩效考核周期是多长时间？请写出最近一年来，每次你的绩效考核成绩，然后对应写出每次的绩效薪酬，看看它们之间的最大差值是多少？同时计算出绩效薪酬占你薪酬总额的百分比是多少？在你全部的工作时间中，你用于方案、跟进、沟通、考核的时间大概有多少小时？占月〔或季度〕工作总时间的比例是多少？你考核别人或承受考核，又占去了多少小时的时间？占月〔或季度〕工作总时间的比例是多少？在最近一年中，因为优秀的绩效，你获得过哪些与众不同的奖励？比方加薪、晋职、培训或高额的奖金。第二局部绩效管理满意度调查

(共有50个问题，请选择其中一个答案)(A)非常科学合理(B)较科学合理(C)不确定(D)不够科学和合理(E)非常不科学不合理(A)非常强的鼓励(B)较强的鼓励(C)不确定(D)鼓励性不够(E)非常差(A)非常公正和公平(B)较公正和公平(C)不确定(D)不够公正和公平(E)完全不够公正和公平(A)具有非常好的先进性和远见性(B)有一定的先进性和远见性(C)不确定(D)有些过时(E)非常过时(A)绝对是广阔员工的利益(B)局部员工的利益(C)不确定(D)少数人的利益(E)个别人的利益五、绩效管理的应用开发阶段考评者绩效管理能力的开发被考评者职业技能的开发绩效管理系统的开发企业组织的绩效开发第三章绩效考评指标和标准体系设计一、绩效考评体系设计的内容〔一〕适用不同对象范围的考评体系〔1〕生产组织：主要考评产品的数量、质量、本钱和组织气氛〔2〕管理和效劳组织：主要考评整体素质、效率、效果、组织气氛〔3〕技术性组织：结果性指标与非结果性指标相结合2.个人绩效考评指标体系:根据企业岗位分类分级结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。〔1〕按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进展横向区分。〔2〕按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。〔3〕奖励的考评侧重结果指标、培训的考评侧重过程等---按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进展横向区分工作岗位管理岗位生产岗位生产管理经营管理财务管理科技管理人力资源质量管理行政管理综合管理根本生产辅助生产生活效劳---按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分工作岗位生产岗位管理岗位生产管理、经营管理财务管理、科技管理人力资源、质量管理行政管理、综合管理辅助生产生活效劳技术岗位效劳岗位车工、铣工磨工、钳工科研、设计工艺、质检理化分析等〔二〕不同性质的指标构成体系品质特征型的绩效考核体系：性格、举止、表达、思维、组织、调研、应变、人际关系、思想水平等行为过程型的绩效考评指标体系：详见书356页工作结果型的绩效考评指标体系：利润率、收入增长率、市场增长率、客户保有率、新客户的数量、新产品的数量、投资回报率、每股收益、参加活动的人数、错误数量、工时利用率、准确率、误差率、优良率、次品率、结算率、产品包装缺损率、返修率、可靠性、预算与实际的差、有效性、合理性、销售业绩、完整性、代表性、逻辑性、创新性、建立性、按时交货、投放市场的时间、单位时间产量、客户享用时间、及时性、方案的执行时间、工作工程的完成时间、规章制度的规定时间、活动的要求时间、突发事件的处理时间、预算与本钱、预算与实际、人工本钱与销售额的比、活动的本钱二、绩效考评指标体系设计的原那么针对性原那么：根据目的、对象、重点选择考评要素科学性原那么：科学理论、科学方法明确性原那么：每个要素都要有明确的定义或解释三、绩效考评指标体系的设计方法〔一〕要素图标法极为需要较为需要需要语言能力学习能力合作精神协调能力工作质量工作数量某类生产人员绩效考评要素图示〔二〕问卷调查法绩效考评指标指标内容对需要程度的判定1.出勤率实际出勤时数/应出勤时数×100%123452销售额考评期内各类产品销售总金额=量×价123453.销售费用推销产品过程中全部费用总和123454.不良债权率不良债权发生额/销售总额123455.销售增长率（报告期销售额/基期销售额）×100%-1123456.顾客投诉率投诉件次/接待顾客总人数×100%123457.年度接待客户本年度通过各种方式接待客户总数123458.商品知识更新程度所有产品新知识培训考试成绩优良123459.推销技术创新程度写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念新方法及其取得的成效12345(三〕个案研究法典型人物研究：通过对人物工作情况的研究，确定其工作岗位的绩效考评要素典型资料研究：以典型人物或事件的文字资料为直接研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出绩效考评要素体系〔四〕面谈法个别面谈法。面谈的对象为被考评者、上级、同事、下级、人力资源管理人员、与被考评者有关的外部人员。座谈讨论法。召集有关部门具有一定知识和经历，以及对本类工作岗位比较熟悉了解的人员进展座谈研讨。〔五〕经历总结法依据以下确定考评要素：用人政策本单位历史经历同行业其他企业的考评经历较为权威的绩效考评体系〔六〕头脑风暴法通过集体讨论寻找解决问题的方法。应遵循四个原那么：任何时候都不批评别人的想法思想越激进越开放越好强调产生想法的数量鼓励别人改进想法〔七〕绩效考核指标设置方法-----方案、职责分解法考核指标2001年指标值2002年指标值备注本科以上学历者30%35%调整学历结构部门数量1210工人：管理：销售8：1：18:0.5:1.5管理人员趋向扁平，销售人员增加。总产值1220生产销售比10：810：9毛利率30%36%生产成本总费用比40%35%管理总费用比5%4%广告总费用比5%4%科研总费用比10%15%科研费用加大员工满意度80%85%以专业顾问公司的调研为依据同类产品信誉排名全国第六全国第四以行业协会的排名为准中层干部管理模式硬汉型综合、精细型企业年度方案及部门考核指标分解样例：在总体年度方案下，人力资源部2000年关键任务绩效考核指标：学历构造调整，本科学历者由2001年的30%调至35%；调整部门构造，精简两个部门；在新的年度方案下的各部门职能描述和岗位职责描述；工资福利制度的完善和执行；绩效考核部门的绩效考核〔季度〕部门经理的绩效考核〔季度〕员工的绩效考核〔月度〕企业年度方案及部门考核指标分解样例：在总体年度方案下，生产部门2000年关键任务绩效考核指标：增加产值：8亿材料损耗：降低5%改善管理素质调整学历构造协助人力资源部进展本部门的的岗位职责及职能描述企业年度方案及部门考核指标分解样例：在总体年度方案下，营销部门2000年关键任务绩效考核指标：增加销售指标：8亿增加销售网站：5个增加营销人员：50人营销培训：50小时/年协助人力资源部进展本部门的的岗位职责及职能描述企业年度方案及部门考核指标分解样例：在总体年度方案下，开发部门2000年关键任务绩效考核指标：增加新产品：3个引进新设备：2套帮助生产部门压耗增产新产品投产协助人力资源部进展本部门的的岗位职责及职能描述标准制定样例当考核指标分解到各部门后，如何制定衡量指标的“尺子〞是保证绩效管理工作有效性的关键。“尺子〞〔标准〕的制定由分管领导和部门负责人共同协商、确定。确定工作产出工作职责工作产出组织大型宣传活动活动打印文件打印好的文件进行市场调查分析调查分析报告采购办公用品采购来的办公用品人员招聘招聘来的人员招贴画设计设计好的作品工作产出关键评估指标活动直接参加该活动的人数、该活动间接影响的人数、观众的评价、活动的成本、活动后销售额提高的百分比打印的文件错字的数量、与规定时限对比、使用者的满意度调查报告使用数据的数量、数据的代表性、数据新颖程度、统计的准确性、分析的逻辑性与合理性采购来的办公用品数量上是否符合要求、质量上是否符合要求、成本、是否在规定的时间内采购招聘的人员数量是否足够、3个月后的绩效评估结果、与规定时间限度的对照设计的作品客户的满意度、是否在规定的时限完成、与其他同类作品相比较，新颖性如何确定工作产出的评价指标四、绩效考评体系设计的程序工作分析：了解岗位的工作内容、方式等初步确定考评指标理论考证：用考核原理对考评指标进展对照进展指标调查，确定指标体系进展必要的修改和调整：考评前、后两次修改调整第四章绩效管理系统的有效运行一、绩效反响面谈：发生在绩效管理的全过程〔一〕绩效反响面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自已的成就和优点指出员工有待改进方面制定绩效改进方案协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准〔二〕绩效反响面谈前准备〔1〕主管人员应该准备：选择适宜的时间准备适宜的场地对面谈的对象有所准备方案好面谈的程序：如何开场、沟通内容的顺序、如何完毕〔2〕员工应该做的准备准备说明自己绩效的资料或证据准备好个人的开展方案准备好想向主管人员提出的问题将自己的工作安排好〔三〕绩效反响面谈的过程建立和维护彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听防止对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征集中于未来而非过去优点和缺点并重该完毕时立即完毕以积极的方式完毕面谈〔1〕倾听的技巧：认真听是面谈的根底。影响倾听效果的9个障碍：身体不适、扰乱、心中另有事情、事先已有问题的答案、厌倦、总想着自己、个人对照、对他人情感倾向、有选择性地听。倾听中的误差：重复、夸大、滞后、抢先、断章取义、主观臆断等。〔2〕表达的技巧提出一些开放性的问题。你觉得…怎么样，你认为…如何？适当地做出反响非语言表达的微妙：摇晃一只