领导者如何培养与激励员工

讲师：彭荣模人本领导力主要内容领导力的本质与核心领导魅力与团队驾驭领导者的同理心沟通领导者如何培养员工领导者如何鼓励员工I、领导力的本质与核心关于领导领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来到达组织目标的过程；领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加于被领导者的一种能力；领导与管理的区别领导管理目标不同不仅要达成组织目标，也要达到下属的目标主要达成组织目标权威来源不同主要来自于下属的认可与自然的服从正式职位带来的权威影响力范围不同不仅限于工作范围仅限于工作范围权威能否转授不同不同转授，与人格紧紧依附可以通过授权转授工作方式不同引导、感召、激励、沟通、教练计划、组织、协调、控制、沟通互动：你如何评价员工与领导？有关个性特质的四个要素支配推动特质〔D〕沟通感染特质〔E〕亲和步调特质〔P〕精细规那么特质〔C〕第一CEO的4E1PENERGY：正面能量ENERGIZE：激发他人EDGE：当机立断EXECUTE：高效执行PASSION：热情麦肯锡法那么：全球第一领导力经典有效领导者的典型特性：有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强有胆量：积极活泼、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极DDI创始人威廉·白翰姆博士谈：

成功管理者的特质他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务；他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力；他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力；他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否那么的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。?哈佛商业评论?的领导洞见谦逊虚心充满活力直觉敏锐远见卓识视野开阔富有激情信念坚决学而不辍詹姆斯·库泽斯&巴里·波斯纳

领导力领域第一力作?领导力?卓越领导力的五种行为：以身作那么共启愿景挑战现状使众人行鼓励人心全球第一位领导力教授

约翰·阿代尔教授的观点成功领导者/管理的特质：热情正直热心自信谦逊勇气严格或高标准与公平结合柳传志的观点第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强，。有关领导行为特质的结论人本领导的四大要义何为“以人为本〞：了解人性的特点满足必要的需求基于员工的决策支持员工的开展Ⅱ、领导魅力与团队驾驭领导魅力的来源与层次：依赖感：资源控制信任感：专家权威认同感：行为表率义务感：互助友谊领导者权力影响的七大策略以理服人：指领导者采取以理说服、逻辑推论或陈述事实的方式来获取影响力。商讨咨询：指领导者通过征求意见或商讨询问的方式来获取影响力。以情感人：指领导者从他人的情感、喜好和价值观方面，进行精神上的鼓舞来获取影响力。关系结盟：指领导者通过争取与影响对象有重要关系的第三方来影响他人，从而获取影响力。讨价还价：指领导者与他人进行利益交换〔或者参考过去的利益交换〕，以获取影响力。施压强制：指领导者直接发出武断的命令或采取威胁他人的方式，以获取影响力。阻碍还击：指领导者有意采取不合作的行动，或拒绝采取对方要求的行动，使得对方的努力无效。实证结论说理是最有效的上行影响策略，而友善、笼络和说理是最有效的下行影响策略。中美管理者都把理性说服和商议策略列为最有效的策略，都把逢迎和施压列为最无效的影响策略。无论哪种文化背景下，理性策略都比硬性影响策略〔施压强制和阻碍还击〕更为有效。提升影响力的六大关键互惠:孟尝君之冯谖薛地毁契承诺和一致：成功学·目标管理社会认同：群体鼓励权威意见：名人崇拜/赵高取悦性/相似性：与群众打成一片稀缺性：海航陈锋成功的团队领导者明确自身定位，发挥团队领导作用达成团队共识推进团队行动加强团队沟通解决团队障碍及时鼓励团队改善团队表现基于工作成熟度的领导技巧领导者的领导策略不是单向的过程，而是要充分考虑被领导者的工作成熟度。工作成熟度包括了个人的工作意愿与工作能力，也包括工作环境确实定性。领导者要根据不同的工作成熟度作出相应的领导策略，到达最正确的领导成效。不同的人采用，不同的领导风格员工开展层次对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿教练型：指挥、支持阶段三：高能务、变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿授权型：授权、保存

老虎最有生产力的来源孔雀最有生产力的来源无尾熊最有生产力的来源猫头鹰最有生产力的来源7.作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励根据员工的特质进行领导团队冲突处理的五种方式武断不武断武断性不合作合作合作性竞争回避合作妥协迁就柳传志的冲突管理在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错时发生争执的时候，我的方法是按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，成认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我的做，为什么不认真考虑我的意见。CASE：如何应对挑战型下属某大型企业设备中心两个主管老张和小李，一个实战经验丰富，一个创新能力强，在工作中都是一把好手。但这两人都个性十足，不仅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不买帐，而且对历届领导都不以为然，时常成心给领导出难题，所以很多领导都在这个部门呆不久就走了。现在，作为一个业务上不如老张和小李的您，被任命为设备中心的经理，您会如何来领导这两个能干的“刺头〞呢？如何防止被员工“拿住〞为何被员工所要挟美国与日本企业的不同用人特点加强人才梯队建设防止被“拿住〞建立人才辈出的用人体制Ⅲ、领导者的同理心沟通善于发挥领导者的沟通影响力沟通的过程信息源编码通道解码接受者反饋同理心的沟通55%身体语言7%38%语气；语调我们使用的文字专题：绩效沟通的技巧坚实以事实为依据：绩效记录使用“三明治〞技巧：采用“合一架构〞，不用“但是〞双向平等的沟通：多听少说着眼于未来绩效的提升：改进方向微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。案例分析:

杨经理应如何与李工进行绩效沟通？如何处理绩效沟通中的分歧情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈两种典型分歧不同处理技巧理性化对抗：明确告知你的感受，停止面谈，从长计议Ⅳ、领导者如何培养员工德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的本钱〞“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利〞培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。确定培训的方式〔种类〕主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分，主要括：讲授培训〔系统知识/心智训练〕、现场会、操作示范或讲解指点〔设备操作〕、模拟实战〔平安救火〕、参观学习、体验营等等。“惠普认为，人才的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际网络，只有10%来自培训。〞在职培训OJT的8A步骤估：评估需求(evaluate)案：案例汇编(case)教：解析关键(teach)示：现身学法(demonstrate)练：学以致用(practice)问：举一反三(ask)启：教练潜能(coach)考：成果验收(examine)在岗培训的关键问题培训法善用关键事件取法上上之道检讨习惯性错误员工的职业化训练职业化员工懂得工作行为的根本准那么和标准没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练与督导员工职业化训练的要素价值观与职业精神员工的胜任力员工职业形象公司工作礼仪沟通与交流时间管理接受工作委派工作汇报反响会议团队合作客户效劳内部人际关系协调情绪管理影响力的运用冲突的处理突发事情的处理员工职务准那么超越培训指导的教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标鼓励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。如果支持员工完成挑战性目标案例分析领导者要善于抓关键事件工作辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据工作辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进Ⅴ、领导者如何鼓励员工所谓鼓励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而到达员工和组织的双贏。鼓励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。“鼓励性〞也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一:工作绩效=个人能力×鼓励鼓励的必要：委托代理原理〔拔河实验〕参与约束〔participationconstraint〕:预期/公平鼓励相容(incentivecompatibilityconstraint):双赢适应性效应的启示物质鼓励边际效用降低，不持久，非物质鼓励的效果有时更好要不断变换鼓励的方式鼓励手段是鼓励对象平时舍不得或者不好意思消费的鼓励是否采用自由组合方式认知比照原理一封家书汝欲取之，必先予之期望理论的逻辑与应用动机行为结果奖惩措施经济动机社会动机道德动机休闲动机权威建立&不随意承诺掌握每个员工最关注的要素，从而实现针对性的鼓励确定员工当前的主导动机语义鼓励的应用同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果前景理论四原那么：正常人在面临获得的情况下是风险躲避的正常人在面临损失的情况下是风险喜好的正常人对得失的判断往往根据参照点决定正常人通常是损失躲避的你是如何表扬和批评员工的：小测验归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。成功的归因

失败的归因

非物质性鼓励愿景鼓励赞美鼓励荣誉鼓励晋升鼓励情感谢励培训鼓励竞争鼓励授权鼓励餐饮鼓励娱乐鼓励注意鼓励与约束的并用:巧用篮板王丹尼斯·罗德曼被称为“篮板王〞，但他是一个非常离奇的运发动——他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测——你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？

在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二场比赛不能让他上场。到了1997-98赛季，俱乐部改变了策略，与他签订了一份目标明确的合同——底薪为四百五十万，如果他在整个赛季中不