案例分析题样本

案例分析题（共三题）1、欧联网络企业是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。企业自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同步，企业内部存在着不少冲突，影响着企业绩效的继续提高。由于是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理措施。不过日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，并且没有酬劳。欧联企业常常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，某些优秀员工还因此离开了欧联企业。欧联企业的组织构造由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部常常埋怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则埋怨研发部开发的产品不符合生产原则，销售部门的订单无法到达成本规定。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，不过心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心松散，士气低落。问题:（1）欧联企业的冲突有哪些？原因是什么？（2）怎样处理欧联企业存在的冲突？（1）欧联企业的冲突有哪些？原因是什么？答：欧联企业的重要冲突有两点：群际冲突、人际冲突a、欧联企业管理层与员工之间的冲突，重要原因是权利与地位、资源匮乏、价值观不一样；b、各部门之间的冲突，重要原由于任务互相依赖、目的不相容；c、胡经理与下属之间的冲突，重要原由于人格特质、缺乏信任、归因失误。（2）怎样处理欧联企业存在的冲突？冲突1的处理措施：管理层应当根据实际状况，合理设计酬劳系统，重新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间获得一种动态平衡；冲突2的处理措施：企业通过信息管理系统，来增进信息的流通，让各部门得到各自有用的数据。冲突3的处理措施：换人，或把握胡经理的人格特质，设计合适的酬劳机制来重新吸引和鼓励胡经理。2、范特丽企业是美国一家大型联合企业，总部设在芝加哥，下属有450个分企业，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。企业每年的销售额达90多亿美元。数年来，范特丽企业都采用购置其他企业来发展自己的积极进取战略，因而获得了迅速的发展。企业的老式做法是：每当购置一家企业或厂家后来，一般都保持其本来的产品，使其成为联合企业一种新产品的市场；另首先是对下属各分企业都采用分权的形式。容许新购置的分企业或工厂保持其本来的生产管理构造，这些都不受联合企业的限制和约束。由于实行了这种战略，企业变成由许多没有统一目的，彼此又没有什么联络的分企业构成的联合企业。1976年，负责这个发展战略的董事长退休后来，德姆就是在这种状况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使企业朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分企业，但同步又买下了西北饮料工业企业。据德姆的说法，企业除了面临发展方向方面的问题外，还面临着此外两个重要问题：一种是下属各分企业都面临着向社会简介并推销新产品的问题，为了刺激各分企业的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得杰出的分企业经理每年奖励1万美元。不过，对于这些收入远远超过1万元的分企业经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一种面临的更严重的问题是，在维持本来的分权制度下，应怎样提高对增派参谋人员必要性的认识，应怎样发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地协助各个小组开展工作。不过，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联络几种单位的措施，即集权管理的措施。企业专门设有一种财务部门，不过这个财务部门主线就无法控制这样多分企业的财务活动，因此导致联合企业总部甚至无法理解并掌握下属部门支付支票的状况等等。问题：（1）范特丽企业可以在分权方面做得更好吗？（2）你对德姆的鼓励措施有何见解？（3）参谋人员有何作用？怎样协调直线和参谋人员之间的关系？（1）范特丽企业可以在分权方面做得更好吗？答：范特丽企业可以在分权方面做得更好；目前的范特丽企业分权程度非常高，各下属分企业基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋剧烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。范特丽企业需要平衡集权与分权，只有在目前的基础上适度集权才能形成更大的整体合力（2）你对德姆的鼓励措施有何见解？答：德姆的鼓励措施也许难以到达理想的成果，微薄的奖励起不到足够的鼓励作用。要获得更好的鼓励效果，可以从两方面改善，一是提高物质的额度，这样对分企业经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到鼓励作用取决于人们获得的成绩和他们对不一样需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。（3）参谋人员有何作用？怎样协调直线和参谋人员之间的关系？答：参谋人员可认为直线主管提供信息，出筹划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，例如提供征询、提议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策，只有直线主管才是决策者。另一方面，参谋应尽量的独立提出提议，直线主管不应过多干涉。3、在20世纪80年代，李斯特因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一劳可莱斯企业而名声鹊起。今天，劳可莱斯企业又面临此外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，劳可莱斯不得不先处理如下问题：首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增长它们的市场份额。美国的汽车企业要靠增长投资来提高效率，日本的汽车制造商也不停在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增长他们在美国的市场份额。李斯特承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他鼓励手段来吸引消费者进入劳可莱斯的汽车陈列室。可是，李斯特和劳可莱斯也认为，价格是唯一得到更多买主的措施。但从长期性来看，这不是最佳措施。劳可莱斯必须处理的第二个问题是改善它所生产汽车的质量和性能。李斯特承认，把注意力过度集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。李斯特的第三个问题是把美国汽车企业（AMC）和劳可莱斯的动作结合起来。吞并美国汽车企业意味着劳可莱斯要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到紧张，这给劳可莱斯的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面亲密合作、回避骚乱，保证汽车质量和劳动生产率。为了生存，劳可莱斯承认，企业各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团体形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。劳可莱斯的未来还要以提高效率为基础。今天，劳可莱斯一直重视减少成本、提高质量并靠团体合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，李斯特规定供应商提供减少成本的提议——他已收到上千条这样的提议。李斯特说，减少成本的关键是“让所有1万名员工都谈减少成本。”李斯特现已从劳可莱斯企业总裁的职位退休。有些分析家开始预见劳可莱斯的艰难时光。但一位现任主管却说，劳可莱斯有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，因此，劳可莱斯可以向过去学到宝贵的东西。问题：（1）请用现代管理学措施处理劳可莱斯面临的问题？（2）怎样用权变管理的思想处理劳可莱斯面临的问题？（3）劳可莱斯在今天该怎么做？（1）请用现代管理学措施处理劳可莱斯面临的问题？答：李斯特提出四种措施处理面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的措施。在现代，要处理的困境，很重要的是顾客至上，一般以顾客的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品构造，不停推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的吞并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。（2）怎样用权变管理的思想处理劳可莱斯面临的问题？答：权变管理思想就是客观环境不停变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不停提出新措施。根据劳可莱斯状况，先要运用多种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要措施；生产改善型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的