pd135y型黏土开发项目项目管理分析

pd135y型黏土开发项目项目管理分析

目前，中国的大多数制造公司都通过技术人员完成了新产品的开发。新产品开发项目的特点是持续时间长(一般为1~3年),参与人员多,管理难度大。通常,技术中心会为每个项目指定一位项目经理,由其负责具体事宜。一旦项目经理能力欠缺无法协调好项目内部的工作,或与外部门配合不力,就会直接影响项目进度,甚至造成项目开发的失败。本文以上海彭浦机器厂有限公司(以下简称“公司”)PD135Y型推土机的开发项目为例,从项目的组织结构、项目团队的组成及项目的控制等方面入手,探讨项目管理过程中存在的问题,并提出相应的解决措施,希望引起制造型企业对项目管理的重视。1设计的组织结构1.1技术中心对项目重点项目的协调此前,公司的组织结构是按照采购、销售、技术等职能划分的。开发新产品时,指定技术中心为负责该项目的主要职能部门,项目组成员分属各职能部门领导。当项目需要外部门员工配合时,项目经理需先向本部门总监申请,再由总监同外部门总监沟通,最后向需要配合的成员下达指令。如此一来,延长了工作时间,严重影响了项目进度。1.2受本职能部门党总支及项目经理的双重领导经过调整,公司要求项目组成员同时接受本职能部门总监及项目经理的双重领导。项目组成员在无项目工作时,可照常完成日常工作,仅在项目需要配合时加入。1.3提高了工作效率在开发PD135Y型推土机时,当需要质量、装配等部门员工在不同阶段配合工作时,项目经理无需通过该员工的上级职能领导,就可直接要求相关成员加入,提高了工作效率,缩短了项目进程。2经理与团队项目团队主要由项目经理和组员两部分组成,项目经理是整个项目的核心人物,组员则是团队的中坚力量。做好项目经理及组员的选择与培养,让项目经理与组员间团结协作,是项目成功的关键因素。2.1项目管理2.1.1项目提效管理方面一名合格的项目经理,需要具有优秀的管理能力、专业的知识技能、卓越的领导才能和高超的人际交往能力,但在实际工作中,项目经理多为机型或部件负责人,虽具有全面的专业技术才能,却并不具备项目管理能力;即使拥有一些管理经验,但因未经过系统的管理培训,仅依靠个人经验处事,很容易出现管理混乱、项目延期等问题。另一方面,公司的现状是:机型负责人一般年纪偏大,大多不愿意学习项目管理新知识,而部件负责人又偏年轻,对整机的概念不够清晰完整,无法全局掌控项目的进程。鉴于此,公司为项目经理配备了技术支持人,对项目的专业技术进行指导和把关;配备了专职助手,协助完成项目中有关会议、进程等具体工作,让项目经理能将更多精力倾注于项目掌控和工作监督上。公司还安排了一些技能熟练,工作业绩好,具有管理才能的年轻技术员工向总体负责人转型,先负责小型的产品改进项目,再逐渐过渡到负责大型的产品开发项目,期间对其进行专项管理培训,提高管理技能,使之成长为一名合格的项目经理。此外,公司人力资源部还专门成立了项目经理库,由技术中心推举项目经理候选人,在听取各职能部门意见后确定最终人选,通过部门短期轮岗等方式,了解各部门工作流程,并进行各类专项培训。通过这种方法,公司的项目经理库已经培养出一批合格的项目经理,近两年圆满完成了扫雪车、推耙车等新产品的项目开发。2.1.2领导支持力度不够项目经理的工作存在“责大权小”这一根本性难题,由于项目经理一般无具体行政职务,当项目需要非项目组成员参与时,必须逐级往上请示,由本部门职能领导与外部门领导协调解决,这样往往耽误项目进度。另一方面,在产品开发项目中,技术中心为第一责任部门,外部门会认为只是项目配合者,因此积极性及责任心不够,常出现相互推诿的情况,使项目经理的工作遇阻。此外,若遇到加工车间因日常计划无法插入加工新零件,采购件无法按时交货,领导要求更改项目目标等突发事件,都会增大项目风险,让项目经理陷入困境。要解决这一问题,就需要本部门及外部门职能领导给予项目经理绝对的支持。项目经理自己也要多做假设,在风险出现之前提前预见,并做好预防措施;若遇突发事件,需要头脑清醒地迅速找到解决问题的方法及补救措施;遇到领导更改项目目标,要说明由此增加的工作量以及对项目进度的影响,即使修改,也要尽量保证项目大目标不变,只改变局部小目标,或是采取补救措施为项目争取更多时间。2.2组建项目小组项目组成员一般是由从技术、制造、采购等部门抽调的具有丰富经验的员工所组成,如何挑选合适的组员,并让组员间各尽其职,团结协助,是项目成功的重要因素。2.2.1设计人员的产生项目组中的技术组员,尤其是总体、传动等重要关键零部件设计人员,通常会同时参与多个项目,无法做到多方兼顾。成员职责不明确,人员配备不合理,人员变动等因素,都会在一定程度上导致项目延期。为此,公司要求技术部门关键岗位的人员,在产品开发项目进行过程中不得兼职其他项目,部分非关键岗位成员则可根据工作进展适当兼项。选择外部门成员时,需将该部门相关负责人划归项目组,由其负责监督协调各工位的相关工作。例如在PD135Y型推土机的开发过程中,项目经理在选择总装车间组员时,不必选择工位装配工人,只需选择工段长、技术组长、计调组长即可,由工段长负责总装、部装的人员调配;技术组长负责装配过程中的技术指导;计调组长负责协调装配进度。项目组所有成员需在项目成立之初就明确相应职责,不得随意更改或变动。若部分成员工作量严重超标,或遇到突发事件无法按时完成工作任务,可采取增补人手等应对措施。2.2.2采取针对性的辅导项目组成员间协作欠佳,通常是由于组员自身能力不足,工作积极性不高,团队合作观念不强等原因引起。为此,项目经理可安排项目组其他经验丰富的老员工对个别成员进行有针对性的辅导;找到组员工作积极性不高的根本原因,多从鼓励、激励等方面进行改善,帮助组员们度过磨合期,增强团队士气。3项目控制如何掌控项目进程,确保按时提交项目交付物,项目目标和项目进度两部分是项目成功与否的决定性因素。3.1项目目标3.1.1工作分配不合理对于新产品开发项目而言,大目标已经明确,但如果未作详细的项目分解,则会导致工作分配不合理;未对时间节点作出严格控制,则会导致项目风险控制不佳等问题出现。3.1.2项目合理估算将项目大目标分解成多个小目标,做好详细的分解计划,对项目内容进行合理估算;重视对时间节点的控制,定期确认进度,如无法完成,要及时采取补救措施;增强对风险的控制,尤其是关键阶段的风险控制,尽可能预留时间余量。3.1.3各阶段编制内容、要点在PD135Y型推土机的开发过程中,项目被分解为方案设计、初步设计、详细设计、样机试制、试验验证、生产定型和小批试制等阶段,各阶段都编制了内容、负责人、完成日期、提交物等要素,并严格按照时间节点验收。考虑到常规生产任务重时,可能出现车间无法安排机床加工新零件的风险,项目组预先确认了外协厂家,将部分零件委托外加工,确保了项目进度。3.2项目完成后3.2.1项目外部门协作不到位项目启动后,某些风险的发生会影响项目进程,例如:虽然项目经理可以对本部门的进度进行严格控制,但项目外部门组员以完成本职工作为优先,不重视项目日程安排,在项目需要人手时,外部门成员无法按照既定计划完成。3.2.2建立项目监督委员会一旦发现项目存在风险,必须立即制定补救计划。建议主要着眼于项目目标、人员和进度这3个重要环节,确保掌控整个项目进度;设立监督组,专人定期监督项目组工作;督促组员遵守“日期即承诺”的规定,重视各时间节点的验收。3.2.3严格按照时间节点对各阶段验收,避免了因节点滞后、因节点滞后造成的连锁反应,做好项目建设发PD135Y型推土机开发项目因提前对可能导致进度受到影响的因素进行了预判,严格按照时间节点对各阶段验收,避免出现了因节点滞后而造成后续工作延迟引起的连锁反应,按时完成了项目开发。4项目经验总结对项目进行过程中遇到的各类问题进行总结,并提出改进措施,有利于今后产品开发项目的管理。4.1问题在新产品开发项目中存在的几个常见问题包括:项目进展缓慢、延时;成员对项目进度知情不足;会议繁冗,效率低等。4.2项目的进度调整导致项目进展缓慢延时的因素有很多,如成员未能合理安排工作时间,项目遇到意外变更,受外来因素干扰等,无论出现何种情况,都需要迅速确认进度落后多少,并调整相应后续项目的规划,确保项目能在重新规划的日期内按时完成。让项目组成员了解项目进程,可通过关键进度报告会议、每日十分钟例会、电子邮件、白板等各种方式实现。项目进行中需要组织会议时,可由项目经理指派助手提前确认参会人员,明确在会议上必须讨论和解决哪些问题,确保会议效率。4.3节约运输成本在PD135Y型推土机的开发过程中,项目组采购了1台新变矩器,但供应商为节约运输成本,将新变矩器连同其他常规产品送达公司时,已比预定时间延迟5天,影响了装配进度。此类情况出现后,项目组根据各供应商