桂柳工岗位分析理念培训

2004年6月9日广西柳工机械股份有限公司

岗位分析理念培训2004年6月9日2004年6月9日柳工机械是否存在以下现象职责不清分工不当忽略重要职能效率低下员工缺乏积极性组织目标无法实现缺乏评价标准过多突发事件用人不当2004年6月9日此次岗位分析理念培训的主要内容为以下三个方面

岗位分析理念、概念与来源内涵

岗位分析操作中使用的工具

岗位分析的成果标准2004年6月9日岗位分析理念、概念与来源内涵主要内容如下图所示岗位分析理念概念与来源内涵

什么是岗位分析

为什么要进行岗位分析

岗位分析的核心理念是什么

做岗位分析应当注意些什么

岗位分析的基本内容2004年6月9日什么是岗位分析公司愿景公司战略策略活动对组织提出要求对岗位提出要求对人员提出要求现在的组织能否适应岗位的工作职责是什么岗位的任职条件是什么岗位分析2004年6月9日岗位分析的基本内容如下工作责任是什么责任导向分析岗位分析工作要做什么任务导向分析工作要如何做责任导向分析工作结果是什么目的导向分析工作环境怎样条件导向分析任职条件怎样个人导向分析2004年6月9日为什么要进行岗位分析层层分解层层分解公司使命部门职责岗位职责任职者的角度管理者的角度二者一致的认可缺乏沟通与理解岗位分析2004年6月9日岗位分析招聘岗位目标设定岗位评价绩效管理职位继任计划组织开发培训和发展2004年6月9日岗位分析的核心理念如下岗位分析是对岗位本身的分析，不是对人的分析1岗位分析方法因岗而变，不同类型岗位分析方法差异很大22004年6月9日岗位分析是对岗位本身的分析，不是对人的分析12岗位分析不是…关于人的事实罗列面面俱到主观臆断管理本身岗位分析而是…关于岗位的系统整理聚集重点客观分析精细管理的开始2004年6月9日岗位分析方法因岗而变，不同类型岗位分析方法差异很大12管理类市场类专业类技术类作业类

问卷调查法访谈法结果导向型结果＋能力导向型

问卷调查法访谈法行为标准导向型

观察法集体座谈法2004年6月9日做岗位分析应当注意以下两点岗位分析由谁来做1岗位分析何时进行22004年6月9日岗位分析由谁来做12岗位分析企业高层人力资源部岗位分析专家岗位员工员工直接主管2004年6月9日岗位分析何时进行12建立新组织战略调整致业务变化技术变革致流程重组绩效、薪酬与晋升调整解决适应问题解决标准问题2004年6月9日培训主要内容

岗位分析理念、概念与来源内涵

岗位分析操作中使用的工具

岗位分析的成果标准2004年6月9日岗位分析操作中使用的主要工具岗位分析中使用的工具

岗位分析的主要分析方法

岗位分析流程

岗位分类标准规范

岗位分析常用术语表2004年6月9日岗位分析中使用的主要分析方法如下观察法1问卷调查法2访谈法3关键事件法4工作日志法5资料分析法6……72004年6月9日观察法1234567定义指工作分析人员通过感官利用其他工具对员工正常的工作状态进行观察记录，获得有关工作内容、工作环境以及人与工作的关系等信息，并通过对信息进行分析、汇兑等方式得出工作分析成果的一种方法适用范围适用于体力工作者与事务性工作者工作流程准备观察面谈合并信息核实2004年6月9日问卷调查法1234567定义采用调查问卷来获取工作信息，从而实现工作分析目的的一种工作分析方法适用范围适用于脑力工作者，管理者或工作不确定因素较大的人工作流程准备问卷调查问卷整理与分析核实2004年6月9日访谈法1234567定义又称面谈法。它是通过工作分析人员与任职者、主管等人面对面地谈话来收集相关工作信息资料的一种工作分析方法适用范围适用于脑力工作者，如研发人员、管理人员等工作流程准备明确访谈地点访谈分析整理资料核实2004年6月9日关键事件法1234567定义又称关键事件技术，通过对某个职位上的员工的调查，找到反映其绩效好坏的“关键事件”，据此来进行工作分析的一种方法适用范围适用于以行为为导向的岗位，如事务性的一些岗位工作流程收集行为事件筛选关键事件总结岗位特征核实描述关键事件2004年6月9日工作日志法1234567定义又称工作写实法。指任职者按时间详细记录下自己的工作内容与工作过程，然后经过工作分析人员归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法适用范围适用于周期较短、工作状态稳定或高水平与复杂的工作工作流程设计工作日志表员工填写日志核实阶段分析整理日志2004年6月9日资料分析法1234567定义指通过查阅、参考相关的文献资料来达到工作分析目的的一种工作分析方法适用范围资料分析法一般不单独使用，其主要是为进一步的调查分析工作奠定基础工作流程确定分析对象选择渠道来源整理与分析资料搜集原始资料2004年6月9日岗位分析活动的流程图如下

组织结构图职责分配高层意见

……

收集职位信息全面访谈其它可能的职位信息收集方式整理职责分配分析、沟通与编制书面文件

……

岗位说明书管理者与任职者的一致理解优化职责分配资源计划阶段设计阶段信息收集信息分析结果表达通常会经历下面5个阶段过程成果2004年6月9日岗位分类标准规范如下管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任技术类2对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任作业类3对产品产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任营销类4对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率与覆盖面承担直接责任专业类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋以及管理服务的质量与安全承担直接责任2004年6月9日岗位分析中常用术语表工作要素工作任务工作职责工作岗位工作职系工作职组2004年6月9日培训主要内容

岗位分析理念、概念与来源内涵

岗位分析操作中使用的工具

岗位分析的成果标准2004年6月9日岗位分析的成果标准：岗位说明书岗位分析的常见内容岗位分析成果

岗位设置的目的主要职责、任务与权力岗位的隶属关系岗位的工作条件岗位所需知识与技能岗位说明书2004年6月9日岗位说明书的拟定流程如下信息分析结束撰写岗位说明书任职者修改直接主管审稿人力资源部审稿岗位说明书定稿2004年6月9日规范的岗位说明书应包含如下内容关键标题