旅游企业战略选择

第三篇旅游企业战略选择旅游企业战略管理之三旅游企业发展战略旅游企业竞争与合作战略旅游企业职能战略旅游企业战略选择案例宋城集团的发展战略旅游企业一体化战略旅游企业多元化战略旅游企业国际化战略旅游企业虚拟经营战略旅游企业发展战略纵向一体化战略

横向一体化战略一、旅游企业一体化战略企业的活动范围后向扩展到供应源或前向扩展到最终产品的最终用户

2004年4月，由北京国资委牵头，首都旅游集团、新燕莎控股企业、全聚德集团企业宣布合并重组，成立一家新型旅游商业集团。这是自北京国资委成立后最大的一起国有资产重组案例，总资产超过150多亿元，年经营收入总额近100亿元，年实现利润超过6亿元，已站在旅游企业集团前列。合并重组后集团将逐步对饭店、旅行社、餐饮、汽车服务、旅游商、会展和景区景点等“七个板块”进行业务整合，形成若干个专业企业，形成首都旅游板块的概念。

整合产业链的上游和下游的业务，没有超出行业界限纵向一体化战略获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制著名的旅游景点成立具有自主品牌的旅行社、饭店或运输企业来直接面对消费者，从而不必受制于其他旅行社，使自己获得稳定可靠的客源前向一体化(ForwardIntegration)企业现在利用的销售商成本高昂或不能满足企业的销售需要现在利用的经销商或零售商有较高的利润。

通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格通过自己建立网站开展网上直销，可降低交易成本，提高交易效率，增加交易机会可利用的高质量销售商数量很有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势企业参与竞争的产业明显快速增长或预计将快速增长；企业具备了直销自己产品所需要的资金和人力资源当稳定的产品或服务的提供对于企业十分重要时，通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求，从而更好地进行产品或服务的提供

适合前向一体化战略的情况

获得供应方企业的所有权或加强对它们的控制旅行社与一些旅游景点合资成立共同的旅游开发企业，这种行为对旅行社而言就是后向一体化策略后向一体化(Backwardintegration)企业处在其供应商客户优先秩序的下端，很可能会每一次都得等待供应商送货企业当前的供应商成本很高，不可靠，不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求企业所需的原材料量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济，而且在不降低质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率供应商数量少而需求方竞争者数量多企业所参与竞争的产业正在迅速发展企业具备提供上游产品或服务所需要的资金和人力资源价格的稳定性至关重要，由于通过后向一体化，企业可稳定其原料的成本，从而稳定其产品的价格供应商利润丰厚，这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业企业应该尽快地获取所需资源由供应商供应的产品是本企业产品主要的构成部分，具有相当可观的利润率，且进行后向整合所需要的技术很容易掌握适合采用后向一体化战略的情况经济性提升差别稳定性实物期权可控性统筹性防卫性纵向一体化战略的优势需要克服移动壁垒的成本需要相当数量的资本投资降低运作的灵活性减缓了市场的响应速度封阻了和供应商及顾客的交流加大了平衡的难度增加了对技术和管理的要求增加了经营杠杆弱化激励纵向一体化的劣势能否提高对战略起着至关重要作用的活动的业绩，降低成本或者加强差别化能否协调更多活动阶段之间的投资成本、灵活性和反应时间以及管理杂费所产生的影响能否创造竞争优势核心问题：

确定哪些能力和活动应该在企业内展开，哪些可以安全地转给外部去完成旅游企业以中小型企业为主体，业内企业纵向一体化的现象不是很普遍纵向一体化的判据（是否需要）获得与本企业竞争企业的所有权或加强对其控制，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略2005年1月10日，美国航空业亚军——美洲航空企业宣布收购濒临破产的环球航空公司推动横向一体化的因素：

企业对市场份额、效率、定价力量、更大规模经济收益的追求、经济全球化趋势、法规管制(包括反垄断法管制的)减轻、互联网、电子商务、股价高涨等横向一体化战略(HorizontalIntegration)在不违反垄断法的情况下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断规模的扩大可以提供很大的竞争优势企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才市场经济日益发达，生产结构性过剩需要改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、项目重复建设等现象适合采用横向一体化战略的情况规模经济

法国的雅高集团在进军北美时，收购了Motel6等已相对成熟的品牌减少竞争对手较容易的生产或服务供应能力扩张横向一体化战略的优势政府法规限制容易造成产业内的垄断结构，各国法律对此作出限制收购一家企业往往涉及收购后的整合与管理协调问题横向一体化战略的陷阱什么是多元化战略？集中多元化战略横向多元化战略混合式多元化战略二、旅游企业多元化战略多样化经营或多角化经营企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品或者丰富充实产品组合结构，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，是企业寻求长远发展而采取的一种成长或扩展行为20世纪50年代，著名战略大师安索夫提出三种类型：集中多元化、横向多元化、混合多元化多元化战略增加新的但与原有业务相关的产品与服务带来战略协同从而产生竞争优势集中多元化战略企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品新的、相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期的波动企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段企业拥有强有力的管理队伍适合采用集中多元化经营战略的情况向现有用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务网上大型书商亚马逊通过进入玩具和消费电子产业而积极低实行横向多元经营战略横向多元化战略(HorizontalDiversification)通过对既有客户增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可互补企业在既有业务或产品线上进行拓展的边际成本很低适合采用横向多元经营的情况conglomeratediversification，不相关多元化增加新的与原有业务不相关的产品或服务动因：加速企业成长、充分利用现有资源和优势、加强核心竞争力、调整产业结构相关多元化：战略驱动方式不相关多元化：财务驱动方式混合式多元化战略在一系列不同的行业中，经营风险得到分散通过投资于任何有最佳利润前景的行业，将来自低增长和低利润前景业务的现金流量转向并购或扩大具有高增长和高利润潜力的业务，可使企业的财力资源发挥最大作用企业获利能力可以更加稳定混合式多元化经营的竞争优势难以很好地管理多种不同业务无法获得战略匹配所带来的协同竞争优势混合式多元化经营弊端来自原有经营产业的风险市场整体风险行业进入风险行业退出风险内部经营整合风险财务风险文化冲突混合式多元化经营的风险确定混合多元化经营战略目标预测和判断拟进入行业所处阶段检验行业吸引力测度企业自身竞争力甄选目标企业确定优先排序混合多元化经营战略的实施要点旅游企业的国际化动因分析旅游企业国际化经营的战略路径旅游企业国际化经营的优劣势分析三、旅游企业国际化战略经济的全球化和国内旅游市场的全面开放我国旅游企业自身改革与发展的需要旅游产品的特性和旅游消费行为的影响我国出境旅游市场的形成与发展旅游企业的国际化动因分析发放许可证——特许经营和管理合同

世界上许多饭店联号一直在向私人转让特许经营权，使得饭店的规模越来越大海外投资战略联盟全球跨国企业

餐饮企业中的麦当劳、肯德基2004年，雅高集团全球饭店经营状况：

法国33.2%，除法国以外的欧洲市场22.1%

北美31.6%，拉美4%，其他国家或地区9.1%旅游企业国际化经营的战略路径寻求增长规模经济收益享受到低关税、低税收及更为有利的政治待遇提高声誉降低成本国外市场可能不存在竞争或者竞争程度弱于国内市场旅游企业国际化经营的优势陌生性和复杂性

对一个横跨20000公里、员工使用5种语言的企业进行管理，自然比对同处于一个屋檐下、大家说同一种语言的企业进行管理要困难得多难以把握的竞争对手

所在国当地竞争者的弱点往往被夸大，而他们的优势却往往被低估文化冲突东道国的贸易政策外汇汇率的变动国际化经营的劣势虚拟企业与虚拟经营虚拟经营竞争优势虚拟经营的动因虚拟经营运作形式虚拟经营的要旨四、旅游企业虚拟经营战略美国著名学者罗杰.内格尔在1991年提出主要针对市场需求急速变化、产品周期日益缩短的现状，建议采取企业内部和企业间的资源灵活重组从价值链的角度看，世界上无论大企业还是小企业，没有一家在所有的业务环节都具有竞争优势虚拟经营的精髓是企业将有限的经济资源集中于关键性的、高附加值功能上，而将次要的低附加值的功能虚拟化，从而发挥自身最大的优势并最大限度地提高竞争能力虚拟企业与虚拟经营20世纪90年代，美国饭店业最盈利的企业是一种称为廉价饭店(BudgetHotel)的企业，这些饭店是成本节约型的，它们基本是B&B饭店，只提供睡眠和简单的早餐，人力、设施设备基本上完全外包出去在虚拟经营模式下，企业规模的大小不再主要以资产和组织规模的大小为衡量的尺度，而是主要以销售额、利润额的多少作为衡量的尺度虚拟企业与虚拟经营节约资源协同竞争

企业从排斥性竞争走向合作性竞争已是竞争战略发展的必然趋势对市场响应速度快退出成本低财务优势

实行业务外包的企业出现财务麻烦的可能性仅为没有实行的1/3避免重复建设，提高了全社会的资源配置效率杠杆作用组织结构虚拟化、无边界化虚拟经营竞争优势中小企业对独立性的要求

相关企业仍保持独立法人地位。与资本营运策略要改变中小企业的所有权和独立法人地位相比，虚拟经营更有利于放心大胆地利用外部资源

例：众多的单体饭店，通过虚拟经营在保证所有权独立的基础上实现资源共享

最佳西部饭店集团的成员饭店就是以这种形式组织而成的企业“轻装发展”虚拟经营竞争优势专业化分工的要求

饭店，可能在提供住宿方面做得比较好，但是却不如一个运输企业更能满足旅客乘车的需求市场变化快对资源利用的外向化顾客需求个性化的挑战“实时经济”的挑战

对需求反应的时间几乎为零扩张驱动虚拟经营的动因虚拟职能部门

某些非关键环节、业务通过外包虚拟化

行政办公、人力资源管理、财务管理等职能虚拟化e-CFO(在线首席财务官)，企业可通过互联网理财虚拟销售网络策略联盟

超出一般业务往来，而又达不到合并程度

旅游企业联盟网络：酒店、旅行社、景区、运输公司及相关行业动态企业联盟

中小企业集群化的组合的显著特点更多的是联合行动虚拟经营运作形式观念转变

借船出海、借梯上楼、借鸡下蛋、借壳上市、借外脑拓内脑、借力造势

“橄榄型”转向“哑铃型”关键性资源的掌握知识产权的保护核心竞争优势的确立充分释放无形资产的能量

先进的企业无形资产价值一般占总资产价值的50%~60%价值链各环节的平衡虚拟经营的要旨案例Airtours公司的收购成长之路旅游企业的竞争战略旅游企业的合作战略旅游企业竞争与合作战略1972年，DavidCrossland收购了PendleTravel公司位于英国兰开夏郡的两家旅游代理公司，从而打造了Airtours公司最初的形态。1980年，Airtours公司开始组织假期包价旅游。在1982年至1986年间，由Airtours销售的包价旅游者数量从26000增加到290000人。良好的增长使公司于1987年上市，从此Airtours开始实施大规模的横向和纵向收购战略，短短几年中，就从一个市场新进入者迅速成为英国旅游产业中的巨人，再一次验证了收购战略对于企业快速扩大规模，获得优势的强大魅力。

案例Airtours公司的收购成长之路Airtours公司（后来发展为MyTravel公司）通过一系列的兼并收购，使企业得到了众多利益：市场份额迅速扩大

到2001年，该公司度假旅游业务已占到英国市场15%以上的份额，在该领域成为名副其实的行业领先者产品范围迅速扩大Airtours的收购具有很宽的范围，包括航空公司、游船公司、网站、旅游服务商、旅游零售商、饭店、度假地等等，这使得公司的业务在很短的时间内得以多元发展获利稳步上升

当集团的业务额以20%以上的速度增长时，整体利润并没有因大量的收购而受到损害，而且以一定的态势持续增长。股息的增长也保持了良好的态势

案例Airtours公司的收购成长之路稳健而明智的收购是企业迅速做大的有效途径

案例启示旅游企业的低成本战略旅游企业的差异化战略旅游企业的集聚战略大公司一般以成本领先或差异化为基点进行竞争，而小公司则往往以专一经营为基点进行竞争一、旅游企业的竞争战略在企业内部加强成本控制，在较长时间内保持产品成本处于行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的顾客提供产品或服务的主要竞争手段，使自己在激烈的竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略低成本战略强调以很低的单位成本为价格敏感的顾客提供令其满意的产品如果顾客对价格的敏感度较低，则低成本战略的作用就会大大降低

例：对于商务旅行者而言，方便、舒适、快捷是他们对航空服务的关键要求，而价格并不是他们考虑的重点问题，对这部分顾客而言，航空公司采用低成本战略是不适合的理解低成本战略-1低成本供应商的战略目标应是获得比竞争对手相对低的成本结构，而非绝对的低成本绝对不能一味地片面追求低成本而忽视顾客的需要，或降低对产品质量的要求例：瓦卢喷气航空公司通过“节约每分钱”的战略使自己成为航空业的成本领先者。利用低成本战略该公司获得了前所未有的成功。

然而，在其592航班在Florida沼泽坠毁后，节省的风格受到严格审查。联邦调查官员发现瓦卢喷气航空公司的一些操作程序尤其是维护程序是不安全的，并最终决定关闭这家航空公司直至其安全隐患被排除理解低成本战略-2低成本战略一般要求企业成为整个行业内唯一的成本领先者，而不是众多低成本生产商中的一员如果一个行业中有许多企业都成功地降低了自己的成本，那么它们面临的可能会是更加激烈的竞争局势正像航空公司、饭店、汽车出租公司和餐饮业近几年所学到的那样，如果在一个竞争压力大的行业内打响价格战的话，最后没有企业可以从中获益理解低成本战略-3成本领先与产品特色的取舍如果企业的产品在某些方面具有不可替代的特色，那就应当慎重考虑是否采用低成本战略因为低成本战略通常是与大批量生产联系在一起的，这种生产方式会有损于产品的独特性一些著名的风景胜地发行的纪念品通常采用限量发行的方式以提高特有的纪念价值，从而获取较高的利润。如果发行过量的话，很可能使游客感到纪念品缺乏意义而变得一钱不值理解低成本战略-4低成本的生产者未必以最低的价格出售产品或提供服务相对于竞争对手，它可以选择相同或稍低的价格，从而获得更多的收益另外也应该考虑由降价带来的销售增长是否能够抵消利润的损失有时降价会带来竞争对手的连锁反应，加大竞争强度，是得不偿失的理解低成本战略-5规模经济、经验曲线、充分利用生产能力等都可以成为选择低成本战略的动因有时企业为了获得快速增长或者领先的市场地位也会采取该战略例：1991年，塔克·贝尔餐馆通过引进一系列的便宜到39美分的快餐食品而一跃成为快餐业领袖。新产品使人们平均花费的用餐费用降低，从而获得了市场的迅速认可采用低成本战略，可以使企业有效地面对行业内五种竞争力量，以其成本优势赢得竞争理解低成本战略-6要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本两个途径：（1）比竞争对手更有效地展开内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素

例：西南航空公司通过采购统一的机型，大量节约了飞机的维修成本和零部件购买成本（2）改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动

例：许多酒店、餐馆以及旅游景点将清洁、保安等业务外包出去，简化价值链环节，从而降低了运营成本获取低成本优势的途径考虑实施战略所需的资源和技能

成本优势的获得本身是需要成本的

从源头上消除一切不必要的成本落实组织支持

（1）严格的成本控制、详细的控制报告、合理的组织结构和责任制以及完善的激励管理制度

（2）成本是不会自动下降为领先水平的，它是持之以恒实施的结果实施条件的考量规模经济当产出扩大一倍而生产成本并没有随之上涨一倍时，称为发生了规模经济效应例：一家200间客房的酒店，其成本不会是一家100间客房酒店的两倍，而是会低一些大酒店经理拿的薪水不会是小酒店经理薪水的两倍大酒店的采购经理往往可以用更优惠的价格购买各种食物原料或服务设施总之，大酒店在固定成本、直接劳动成本以及供应价格等方面都可能会比小酒店节约单位成本低成本战略的实施方式-1高生产能力利用率当需求充足并且现有的生产能力被充分利用时，企业的固定成本被更多的产出分摊，这样单位成本就会降低。反之，则上升通过对需求进行更准确的预测、备用产能扩张或更积极的价格政策，将企业的生产能力利用率保持在较高水平上，将能够使企业维持一个比同等规模或同等产能的竞争对手较低的成本结构例：饭店、旅行社、航空公司等在淡季纷纷进行折价活动低成本战略的实施方式-2学习效应当一个员工通过不断重复而学会更有效地完成某项工作时，就产生了学习效应学习曲线告诉我们，当一件任务被不断重复达到一定的预计次数后，那么完成它的时间就会大大减少例：当旅行社开辟一条新的旅游线路时，它要花费的成本一般是成熟线路的若干倍低成本战略的实施方式-3

资源共享与协作协同在公司内部同其他组织单元或业务单元最大限度地共享资源、分享机会，也将降低总体成本例：大型酒店集团旗下根据目标顾客往往划分出许多类型的酒店品牌，如万豪集团下面就拥有丽思卡尔顿酒店、JW万豪酒店、万豪酒店、万丽酒店、万怡酒店和华美达酒店共6个酒店品牌。

虽然品牌各有差异，但公司内的不同产品线或不同业务单元通常共享同一个订单处理和客户账单处理系统，共同使用相同的仓储和分销设施，通常依靠相同的客户服务和技术支持队伍低成本战略的实施方式-4加强与公司中或行业价值链中其他活动的联系，提高协作协同度

如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，可以降低成本例：旅行社降低服务成本的一个重要方式就是和旅游目的地的服务体系与服务设施进行有效合作，联合起来减少不必要的费用发生低成本战略的实施方式-5产业技术上的突破让竞争对手开发出更低成本的生产方法（1）竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势，使得企业原有的优势不复存在（2）公司由于受到新技术的伤害，为使成本降低而投入的大量资本使公司陷入低成本战略陷阱-1竞争对手采用模仿的方法当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往会采取模仿的方法，形成与企业相似的产品和成本，这会降低整个产业的盈利水平，给企业造成困境成本优势的价值取决于它的持久性例：1991年，英国航空公司将提前30天购买的机票价格下调33%，三角航空公司和泛美航空公司随之跟进。环球航空公司为应付竞争，更将飞往伦敦的票价降低50%。英国航空公司的策略遭到坚决地抵制，从而失败了。低成本战略陷阱-2顾客需求的改变购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上，例：购买者对附加的特色和服务兴趣增加，对价格的敏感性降低低成本战略陷阱-3产品和服务质量的降低如果企业过分地追求低成本，降低了产品和服务质量，就会影响顾客的需求，结果企业非但没有获得竞争优势，反而会处于劣势低成本供应商的产品和服务必须包含足够的属性以吸引预期的购买者低成本战略陷阱-4过度削价而利润率非但没有提高反而降低了削价幅度应低于成本优势的规模产品销量的增加足以使在降低单位销售产品利润率的情况下增加总利润低成本战略陷阱-5企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特征，以巩固产品的市场定位，借此胜过竞争对手的一种战略其核心是取得某种对顾客有价值的独特性例：

（1）客运公司在旅途中播放电影、提供点心（2）一些航空公司甚至还向乘客提供睡觉的单间、热水淋浴、定制早餐等服务旅游企业的差异化战略差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场

例：年轻而有活力的饭店客人比较重视饭店是否具备游泳池或者健身房；年纪较大的顾客则对饭店服务的便捷性和舒适度要求更高差异化也需要考虑成本最好能够设置防止竞争者迅速模仿的障碍，以保证产品具有长久的独特性企业为了形成产品的差异化，有时需要放弃获得较高市场份额的目标可培养顾客对品牌的忠诚，降低其对价格的敏感性理解差异化战略