9.1多能工小组作业

精益生产实务主讲人：乔毅第七章精益质量管理第一节多能工小组作业多功能小组含义1多能工小组结构及运行方式2多能工小组管理目标和工作职责3多能工小组组建过程4多能工小组运行阶段5一、多功能小组含义多能工小组是精益生产以团队方式作业的最基本生产组织单位，成员的工作区域相邻，每个人掌握多项技能，可以多工位作业，彼此配合、共同完成团队任务目标。小组直接承担看板管理、一个流生产（onepiece-flowcell）、全面质量管理（TQM）、5S管理和全员生产维护（TPM）等精益生产技术方法的实施并起关键支撑作用。1.组织结构多能工小组一般由6-10人组成，在看板拉动、工序同期化、自动化、快速切换（SMED）、安顿系统（ANDON）、标准化作业（SOP）、精益生产物流（LPL）等运行机制下得到授权，生产过程中自我管理并参与或辅助决策，中间管理层大量削减。二、多功能小组结构及运行方式2.运行方式多能工小组以生产单元为对象从事生产加工、持续改善、现场管理三项基本活动，成员相互配合，共同完成团队任务。1.管理目标（1）保证订单交期，为用户提供优质产品和服务。（2）以消除浪费为目标，持续改进生产过程。（3）团队成员学习新知识和技能，共同促进精益生产的实施。（4）维护安全健康的工作环境，不断提高员工素质。（5）增强团队凝聚力和战斗力，持续创新变革。（6）配合其他部门或团队，共同完成企业目标。三、多功能小组管理目标和工作职责2.生产部门主管职责（1）领导下属完成企业下达的生产任务。（2）选拔团队领导，组建多能工小组。（3）带领指导多能工小组开展工作。（4）推动精益生产改造，保证安全健康生产。（5）组织制定和落实精益生产管理制度。（6）快速响应下属支持请求，协调团队之间关系。（7）在保证生产前提下，推动创新改进。（8）征求下属意见，制定团队工作目标。（9）制定部门培训计划，协调各类培训活动。（10）表彰奖励先进个人和集体，激励全体成员。（11）敏锐察觉部门出现问题，及时化解处理。（12）保障生产组织所需资源。2.生产部门主管职责3.团队负责人职责（1）带领团队安全、高效、保质、保量完成生产任务。（2）掌握精益生产相关知识技能，组织开展各项生产改造。（3）实施5S管理，持续改善工作场地。（4）快速响应下属支持请求，及时发现问题、找出原因加以

解决。（5）合理分配工作任务，有计划进行岗位轮换。（6）保持上下级之间沟通畅通，信息传递准确无误。（7）组织实施全面质量管理、全员生产维护。（8）参与制定标准作业规程并在生产中贯彻执行。（9）探索创新，以消除浪费、提高工作效率为目标持续改进。（10）领导团队在减少库存、降低成本、提高效率上取得明显

成效。3.团队负责人职责4.团队成员职责（1）具有团队精神，主人翁意识和态度，认同企业价值观。（2）掌握多项技能，持证上岗，能进行多工位作业。（3）执行标准作业规程，安全健康生产。（4）使用工具和仪表检验质量，发现问题启动安顿系统，直到问

题解决。（5）遵守看板管理规则，依据看板指令生产。（6）实施快速切换作业，柔性生产满足用户需求。4.团队成员职责（7）执行设备预防性维修计划，发现问题及时采取措施。（8）自觉执行5S管理制度，不断提高工作素养。（9）填写生产日报表，分析反馈信息，持续改善生产绩效。（10）成员之间有效沟通，参加团队研讨会，主动提出合理化建议。（11）适应精益生产改造要求，不断学习和掌握新技能。（12）以用户为中心，保证交期、降低库存、消除浪费、提高效率，

共同实现团队目标。1.成立领导小组领导小组对建立多能工小组有统一认识，理解团队与组织各层级不同部门之间关系，能提出对团队领导、成员和任务职责的看法，评价团队工作取得的成效和不足，支持团队工作并懂得授权。四、多功能小组组建过程1.成立领导小组领导小组对建立多能工小组有统一认识，理解团队与组织各层级不同部门之间关系，能提出对团队领导、成员和任务职责的看法，评价团队工作取得的成效和不足，支持团队工作并懂得授权。四、多功能小组组建过程高层代表生产部门主管技术工程师工业工程师工人代表精益生产顾问2.分析现状（1）当前生产存在的问题（2）影响多能工小组组建和运行

的因素（3）相关部门协调当前生产组织状况与精益生产要求有多大差距，现有问题哪些是由于人员使用不当造成的，建立多能工小组能在程度上还是本质上解决问题。员工对多能工小组认识理解程度，相关部门领导看法和态度，以往类似改革的经验教训，员工更换、薪资调整、岗位轮换等潜在阻力，生产布局是否合适等。部门之间能否有效沟通、相互配合、共同支持多能工小组运行，是否存在官僚主义、部门掣肘、信息渠道不畅等问题。3.制定实施计划团队目标任务职责运行条件责任人转变方式进程安排（1）影响因素选择样板区要考虑区域生产布局，职能隶属关系，人际关系，其他团队活动类型等。（2）组建团队生产主管负责组建团队，完整经历团队形成及转化的四个阶段，发现潜在变化因素，及时指导协调，积累经验以便更大范围推广。团队能独自运行后，生产主管主动退出，只担任顾问角色。4.选择示范样板区（1）选择标准选择团队领导不是选最优秀的操作者，而是潜在的未来领导者，要根据任务和职责对知识、技能、态度、禀赋做综合评价，包括人际关系协调、领导能力、工作勤勉度、技术和经验、分工与授权、解决问题能力、自信心等。（2）选择过程选择过程包括明确岗位性质、范围和人选、评判标准、最终决策等环节。领导小组制定评价标准和工作程序，由专家小组评判选择，最后集体讨论决定人选。团队领导一经选定，后期还要跟踪考查，人员变更或调整职责要重新评价标准和程序。5.选择领导团队（1）培训内容和过程（2）开发培训课程①

知道：企业目标、部门目标、团队目标、个人任务和职责；②

理解：看板管理、工作场地改善、安顿系统等精益生产技术方法；③

改进：工作绩效、解决问题能力、决策能力；④

团队：团队配合，创新提高。6.培训成员（1）前期生产主管负责团队组建和运行，成熟后再退出。（2）主持召开团队会议，动员全体成员并安排任务。（3）生产主管现场参与或指导团队作业，逐步授权直到能独

立运行再退出。（4）组织相关部门协调配合，提供各种工作便利和资源保障，