光网时代地市分公司“三位一体”体系建设

光网时代地市分公司

“三位一体”体系建设

作者单位：联通通州分公司

目录成果实施的背景成果的内涵及创新点体系构建的主要做法体系运营的实际成效一、成果实施的背景“数字北京”作为首都信息化的战略口号和奋斗目标，从原来的“概念”逐步渗透到居民的日常生活。为实现“数字北京”的战略目标，联通提出了在京城率先实现“光网世界”的方案。即在3月底，城镇地区20M宽带接入能力覆盖区域达到90%，农村地区4M及以上宽带接入能力覆盖区域到达95%。目前，联通4M以下铜线用户已可直接提速到4M；10M以下光纤用户直接提速到10M，联通10M及以上光纤用户已占总用户的50%。1.“数字北京”的重要组成通州位于长安街轴线与东部发展带的节点，处于环渤海经济圈的核心枢纽，2012年，市十一次党代会提出：“进一步落实聚焦通州战略，打造功能完备的城市副中心；加快通州高端商务服务区建设，增强对东部发展带的带动作用”的思路。2.“国际新城”的重要体现通州区委区政府要求通州联通带领属地各通信运营商，打造与国际接轨的信息化通州体系，在公司现有的投资计划中，最大限度的保障通州地区光纤网络的覆盖和升级，并建立能够与国际新城要求相匹配的维护、服务体系。一、成果实施的背景光纤频带宽，可承载更多的数据应用/损耗低，可传输更远距离且损耗并不随温度而改变。/抗干扰能力强，数据传输更加稳定，且不易被窃听，有利于保密。/性能可靠，光纤系统包含的设备数量少，设备发生故障的几率就较低，可靠性增强。1.“通信发展”的必然趋势对基础电信运营商而言，有更加广泛的业务拓展空间较原有传输网络更易于维护，降低了维护工作强度光纤易断、质地较脆、连接困难，施工人员工作强度不大，但是对技术要求较高。光纤布线和光纤设备目前造价较高。在投资总额确定的前提下，对投资的精准性要求更加严格。2.“市场竞争”的必胜法宝

他们从基础宽带运营商购买带宽后，通过自己的营销团队深入小区向末梢用户进行销售，借助“超低价格”吸引用户办理，而对于用户障碍处理不及时、非法占用其他公司管道、强行随意穿线架线引发安全隐患等风险点视而不见。

应不断强化“光网”的技术优势，增加新的互联网业务应用；加快“光网”的铺设进程，提升用户的使用感知，是从价格战怪圈中脱颖而出、重新掌握市场主动的关键。一、成果实施的背景1.精准投资的复杂性2.精准维护的复杂性少而精1.买楼无人住光纤覆盖为了谁？2.老城居民收入低，选择低价小运营商，无人问津联通光改，投资建设投资无法收回，怎么办？一、成果实施的背景3.精准营销的复杂性。目录成果实施的背景成果内涵及创新点体系构建的主要做法体系运营的实际成效二、成果内涵及创新点联通通州分公司的“光网时代地市分公司‘三位一体’运营体系”:是以“快速推进光网城市化进程”为目标，以整合孵化贯通“建设、维护、市场”全维度的一体化变革为骨骼；以“两横、三纵”的一体化运营机制为“脊髓”；以全程覆盖、联动考核的一体化评价体系为血液；以高效耦合、严谨规范的一体化实施流程为肉体，构建出的适用于光网信息时代的“建设、维护、营销三位一体”的新型体系。针对光网建设成本高、投资精准性要求高的特点，建立由覆盖市场、维护、建设的“三位一体”项目组人员共同参与、多维度指标共同评估的一体化投资建设审核机制。二、成果内涵及创新点针对光网维护工作重心变化的特点，打破原有由五家企业负责工程施工、由一家企业负责装撤移修的格局，在六个分局采取“属地承包-包干到底”的模式。1针对光网小区覆盖／光改入户施工的两步走特性，分公司改变原有建设部门与市场部门相互脱节／各自为政的状况，深化“三位一体”运营机构内部的协作力，在光网覆盖的小区内，实现“工程施工的一条龙”和“主动营销的一条龙”。23二、成果内涵及创新点联通通州分公司为保障光网时代地市分公司“三位一体”运营体系的高效实施，组建了“两横、三纵”的一体化运营专属机构。人员选拔，由综合管理部牵头，从客户服务部、市场营销部、网络建设部等专项部门中，采取竞聘考核方式，择优选择兼职模块运营人员。“两横、三纵”的一体化运营机制网建侧副总任负责人负责对项目组在项目建设方案和投资规划建议方面进行审核把关。市场侧副总任负责人负责对项目组营销网络搭建、营销活动组织进行考核和管控。分公司总经理任组长，负责过程整体管控和各专业线效能评估和考核服务侧副总任负责人负责对项目组投诉处理、修机时限情况进行考核和管控。过程管控组维护服务模块分公司客服部营销拓展模块分公司市销部投资规划模块分公司网建部项目执行组各分局分局长为组长，负责外包队伍建设/维护/营销在属地内的具体执行和推进。“三位一体”外包队伍二、成果内涵及创新点联通通州分公司在实施“光网时代地市分公司‘三位一体’运营体系”的过程中，形成了覆盖光改快速实施-光网产品营销-立体服务保障三个关键环节的一体化规范式流程，明确了整个“三位一体”运营过程中重要环节“光网化”的实施步骤和要求，提升了整个体系的实施效率。光改快速实施-光网产品营销-立体服务保障一体化规范式流程二、成果内涵及创新点通州联通以维护服务、市场营销、投资规划三个纵向模块为基准，以公司KPI考核以及相关专业线考核指标为依据，结合属地实际建立了“全程覆盖、联动考核”的一体化评价体系。目录成果实施的背景成果内涵及创新点体系构建的主要做法体系运营的实际成效三、体系构建的主要做法①“包片维护”一体化变革

自2012年12月15日起，通州联通正式将原有装拆移修施工业务，拆分给六家资质、设施、人员素质较强的施工代理企业进行承接。自此原有“五家工程施工单位＋一家装拆移修单位”的格局初步调整为“六家综合性施工单位”的格局

结合通州自身地域特点，采取“属地承包”责任制的模式，每个施工代理企业挂靠一个分局，服从分局的日常管理，同时扩充代理企业业务范围，由原来代理企业只承担装撤移机及工程，扩充为横跨“业务发展、客户服务、建设支撑”三个领域。

业务学习。“三位一体”过程管控组和“营销拓展模块”的自有人员，在“三位一体”外包单位逐步适应工程施工＋维护修障等综合性工作后，分步骤组织外包单位人员进行光网相关业务的学习，提高其主动营销的技能。三、体系构建的主要做法①“包片维护”一体化变革

末梢建立。分公司借助网格化营销工作推进契机，引导各“三位一体”外包单位在网格内开设沃家厅店，为周边小区用户提供便捷的光网业务受理等服务。

绩效牵引。全过程参与的“三位一体”外包单位，不再单独领取网络建设或网络维护的相关佣金，而是同时领取工程建设（光改施工）/维护修障（障碍修复）/主动营销（光网业务受理）等多维度积分和奖励。三、体系构建的主要做法②“精细营销”一体化变革

施工进度早知道。在“三位一体”外包企业对新建楼盘或老旧楼宇进行光纤覆盖施工的过程中，投资规划模块及时将工程进展告知给营销拓展模块。。

业务预热早开展。营销拓展模块和分局网格经理将第一时间组织外包企业，在相关光改小区通过宣传单、电话通知方式逐一告知社区用户，对即将组织的活动快速“预热宣传”。现场办理早使用。施工完毕后的3天内，迅速开展联通光网进社区活动，现场为用户办理光改申请，施工人员当即入户为用户进行光改施工，使用户尽早使用光网业务。三、体系构建的主要做法②“精细营销”一体化变革

保存量。营销拓展组通过数据挖掘方式，提取楼内存量宽带用户信息，以电话外呼方式，逐一与用户预约光改时间，“三位一体”外包人员按照约定，准时入户施工。

促新增。对于非联通现网用户，由网格经理带领外包人员携IPTV/高清云视听等光网视频产品和光网体验账号，主动上门向楼内非联通用户推荐光网业务，对有办理需求的用户，现场办理并施工。

盯渗透。投资规划组时刻关注各光网覆盖小区的光网端口实占情况，对于实占率超过85%的小区，纳入下一阶段光网资源扩容的计划。三、体系构建的主要做法

“投资建设”一体化变革

2013年“三位一体”体系实施后，分公司在确定光改建设投资规划时，创新模式，由“三位一体”各模块组针对拟投资的光改项目，从用户规模/消费特征/产品结构/竞争状况/潜在需求等市场要素、从线路老化率/网络承载率等网络要素、从报障密集度/投诉密集度等服务要素综合进行项目评估，确定最终光网改造的名单。

为尽可能缩短投资回报时限/降低投资风险，“三位一体”项目组按照“广接入、薄覆盖”的模式，实现光改小区内用户100%接入光网，但由模块组从存量用户分布／新增用户转化／竞争态势分析等多维度，预判该项目光纤转化率（用户选择联通光纤的比例）以及转化时长，后期在光改施工过程中，按照转化率设定楼内二级分路器端口数。。三、体系构建的主要做法通州联通为确保“三位一体”项目各环节的落地到位，建立了“实时＋每日＋每周＋每月”的全时段常态化管控机制。三、体系构建的主要做法三、体系构建的主要做法“三位一体”专题项目组建立联通通州分公司自上而下高度重视“光网时代地市分公司‘三位一体’运营体系”的探索，分公司在2012年10月份，成立专题项目组（后改名为过程监控组），重点围绕“三位一体”体系的试点和正式推广进行全面调研。“三位一体”外包施工队组建过程管控组在2012年10月17日发布分局《“三位一体”落地指导意见》，此后经分公司、分局、多家施工单位几轮的深度沟通，最终在2012年12月15日正式在六个分局横向组建“三位一体”外包施工队伍。自此通州分公司为高效推动“三位一体”项目的“两横”机构初步形成（两横即“三位一体”专题项目组和六个分局执行组）。“三位一体”运营机制形成“三位一体”专题项目组进一步在网建部、客服部、运维部、市场部中选拔骨干人员，牵头对项目涉及的重点环节进行全纬度管控和指导，并由此逐步演化为通州联通“两横、三纵”的一体化运营专属机构，即在原有“两横”机构的基础上，新增三个纵向模块，即维护服务模块、营销拓展模块、投资规划模块。三、体系构建的主要做法①快速光改实施流程通州联通为解决光纤资源覆盖用户希望第一时间办理光改的诉求问题，“三位一体”项目组梳理光改所涉及到的业务受理/工单审核/现场施工/施工报峻等环节，形成了《通州分公司快速光改实施标准化流程》。光改5分钟5分钟5分钟15分钟-45分钟5分钟OK用户进厅或摆台现场提需求受理并提交电子工单审核工单并发施工工单施工完毕反馈工单系统完成报峻用户业务受理人员后台审核人员外线施工人员后台审核人员光改上门为用户检修网络用户提出需求5分钟（5分钟）受理并提交电子工单审核工单并发施工工单业务受理人员后台审核人员用户外线施工人员（5分钟）向受理人员反馈用户需求施工完毕反馈工单（5分钟-30分钟）5分钟OK系统完成报峻审核工单并发施工工单三、体系构建的主要做法②光网产品全维度营销流程通州联通为全方位引导光网用户切身体验高速宽带为生活带来的便捷，针对基于光网技术的IPTV产品、高清云视听产品或其他光网产品，进行全维度的主动宣传，并逐步形成《通州分公司光网产品全维度营销流程》。业务受理人员用户向趸交用户介绍光网产品及体验政策OK主动电话外呼5分钟OK施工完毕反馈工单后台稽核施工人员15分钟-45分钟系统完成报峻（5分钟）受理并提交电子工单光改上门为光网用户介绍光网产品用户外线施工人员OK5分钟受理并提交电子工单业务受理人员后台审核人员5分钟系统完成报峻OK（5分钟）向受理人员反馈用户需求（5分钟）审核工单并发施工工单施工完毕反馈工单（5分钟-30分钟）主动上门宣传三、体系构建的主要做法③立体式服务支撑体系流程通州联通努力借助实体（线下）+互联网（线上）多元化的信息收集手段，全方位收集光网用户的意见和建议，并第一时间将解决结果反馈给相关的互联网用户。三、体系构建的主要做法①内部一岗多能／外部关联奖惩

“内部运营体系”中各模块成员均从各对口部门选拔并兼任该岗位，在原有员工绩效考核体系中，增加“一岗多能”的浮动薪酬机制，各运营模块组员工，按照横向和纵向考核的奖惩办法予以实施。“外部一体化”队伍的奖惩由工程施工费用＋沃家厅店合约发展佣金＋属地维护费用＋重点业务推荐奖励＋考核性指标执行奖惩组成。其中考核性指标执行奖惩与分局项目执行组和三个纵向模块组的奖金正向关联。②纵向综合指标/联动考核通州联通针对“三位一体”机制中的三个纵向模块分别设立四个综合指标（85%权重）和一项关联考核（15%权重）。关联考核指标为其他两纵向模块综合指标的平均值。③横向整体评估/贡献考核

通州联通针对“三位一体”运营机制中的过程管控组和项目执行组，采取整体评估、贡献考核的模式。目录成果实施的背景成果内涵及创新点体系构建的主要做法体系运营的实际成效1.入户服务满意率指标节节攀升2012年分公司平均入户服务满意率91.88%，其中下半年形势较恶劣，下半年平均指标仅89.42%。自2013年项目开展后，入户满意率提升明显，平均满意率达96.38%。较2012年提升4.50个百分点。2013年二、三、四季度入户服务类指标排名公司前列。四、体系运营的实际成效2012年入户满意率平均水平91.88%，2013年入户满意率平均水平96.38，提升效果显著。2.催修指标显著改善2012年分公司催修占比最高达16.19%，客户感知较差，自2013年催修情况持续好转，1月项目开展初期最高达13.63%，项目实施12个月后，现催修指标下降至4.04%，改善效果显著。3.装移修投诉量控制有效分公司自2012年下半年开始，装移修及光改投诉量持续增高，2012年下半年月均投诉量1200件，自2013年开始项目实施后，投诉量得到有效控制，1-12月月均投诉量430件，较2012年平均值下降65%。四、体系运营的实际成效2013年各月催修占比低于去年。1.装撤移修工作时长明显改善通州分公司辖区广、农村多、地形复杂、线路质量老化严重，光改及日常维护难度相当大，通过“三位一体”运营体系的执行和落地，装移机和修机用时在公司范围已排名前列，其中装机8月通州分公司平均用时68.27小时，排名公司第一。修机时长8月通州分公司平均用时8.00小时，排名公司第五，五大郊县第一。2.实现并保持升级投诉“零发生”3.实现并保持装移机和修机“零超时”四、体系运营的实际成效1.网格营销有效支撑通州分公司通过全面引导“三位一体”外包队伍参与到市场营销的环节中，截至2013年12月，分公司共建立沃家专营厅店22家，社区通信服务站349家。分公司公众宽带收入同比2012年增长6.37%，收入预算完成率103.27%。2.光改工作推进顺利

分公司2013年三、四季度FTTH用户净增均荣获公司“赢在光网提速，聚力宽带双增”专项劳动竞赛第一名。2013年1月至12月，分公司FTTH用户净增4.55万户，预算完成率130.38%，光改用户量居五大郊县首位。四、体系运营的实际成效