企业组织结构与wo的关系

企业组织结构与wo的关系

2005年，康熙王朝的退休前，这部受欢迎的电视为许多观众留下了深刻的印象。这清楚地展示了一个国家中央集权的改革过程。在整个进行撤藩过程中,内叛外乱、危机四伏、险象环生,使整个国家陷入极度混乱之中,甚至到了彻底分裂的边缘。其实这个过程对企业家推动企业内部的管理变革同样具有借鉴意义。因此在变化莫测的市场环境中,企业要想赢得竞争优势,就必须学会随着时代的发展而迅速调整。一、功能结构和企业结构的特点(一)设置相应职能部门职能性组织架构,指的是企业按职能来组织部门分工,把承担相同职能的管理业务及其相关工作人员组合在一起,设置相应的管理部门和职务。它的优点是:使用人员灵活性较大,只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门,这个项目就能够从这个部门获得其所需要的所有专业技术人员。其缺点是在这种组织架构之下,活动及其所关心的焦点不是直接客户,而是从本部门的直接相关利益上考虑问题。(二)织结构形式事业部型组织架构指以某个产品、地区或客户为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。其主要特点是,每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应,所以,这种组织架构有着高度的稳定性和适应性,也有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务,而成为坚强有力的决策机构,并能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益。二、企业角色结构向企业形式结构的转变(一)领导联盟建设首先,为公司构建远景规划。一个企业如果没有合理的远景目标,变革就很容易沦为一系列令人困惑和相互排斥的项目,会将企业引向错误的方向或者让企业无所适从。再次,建立强有力的领导联盟。要使转型成功,领导联盟应该既了解组织结构转型的需求,又有相当的领导力。同时他们还应是组织结构转型和管理风格变革的积极支持者,并能形成对优异经营业绩的共同承诺。也只有这样,才能和员工建立最基本的信任和沟通;最后,要在组织结构的设计上体现集权和分权相结合的原则,处理好集中决策和分散决策、战略性决策和日常经营决策的关系,当前尤其要强化市场营销、技术开发、信息管理、涉外经营等机构和部门的决策权。(二)职能部门是组织的力量,主要体现在提高生产效率、降低低生产成本的过程中,当在管理上,我们经常会要求八个字:各负其责、各尽其能。这是管理的基础,按照组织的要求尽能力、尽责任把事情做好,且不说创造绩效奇迹,但起码让组织付出的资源有了一个恰当的回报。职能部门的主要职能其实就是提高生产效率、降低生产成本,以取得较高的经济效益。但有的职能是职能部门直接执行的,有的职能是由职能部门协助执行的,不管属于直接执行还是协助执行,职能部门都应该尽职尽责在其职能范围内做好管理工作,这是控制经营成本的基础。(三)虚拟企业的组织形式一般来说,虚拟是指把不同地区的资讯组合成一种没有围墙、超越空间约束的企业组织模式。它依靠电子网络手段形成统一指挥的经营实体,并能以最快的速度推出高质量、低成本的新产品。虚拟企业有两种形式:第一是形式虚拟,即在信息技术的条件下,原来的实体企业改变了形式。第二是内容虚拟。这种虚拟几乎没有边界,不同企业之间、供应商及顾客之间的界限不仅变得模糊不定,而且不断地改变。它的许多职能(如研发、产、供、销)之间的界限也日益模糊。在这种虚拟组织中,由于人们既看不到对方,也没有必要天天见面,所以不是靠权威和命令,而是靠经济利益维持秩序。虚拟企业在我国还是一个比较陌生的概念,但在发达国家已受到广泛的关注和重视,如世界著名的英特尔公司、波音公司等都成功地实施了虚拟经营。(四)通过流程再造,适应东北部优化配置,首先是为了保证企业对外部门能够根据市场需要合理配置企业资源,并将市场营销、产品策划、客户服务等职能打入事业部,并给相关人员充分授权。此外,是为了保持企业内部的规模优势,我们可以通过流程的改善,在统一管理的基础上,适应事业部型的运作模式。以电器制造企业为例,一般来说,制造型企业中不同产品的采购和生产制造环节都具有共同的特性,因此尽管其用户和市场各不相同,但在采购和生产等后台环节可以统一完成,这样可以保证企业在采购时的议价能力和在生产上的规模效应。但要注意的是,这些统一管理的环节同样要始终围绕提高企业应对外部环境的整体目标来设计和管理。要与事业部一道,打造公司的核心竞争能力。(五)难度更大的变革当企业组织结构转型初见成效时,一部分人员的紧迫感开始下降,而事实上更深层面和难度更大的变革还没有完成。此时,领导联盟要用各种机会让大家知道企业的生存危机依然存在,他们正在利用短期胜利所赢得的信誉进一步解决下轮更重要的转型。三、企业转型变革的必然要求:组织结构与企业环境高度契合企业从职能型架构转变成事业型架构,从模式和体系上来讲,就是一场管理的转型和变革,而