石油化工企业内部财务控制存在的问题及对策

石油化工企业内部财务控制存在的问题及对策

随着中国企业结构的不断完善，内部控制在企业中越来越重要。企业内部控制划分为内部管理控制与内部财务控制两大类,而内部财务控制又是两者之中的重中之重。内部财务控制是企业按照一定的程序和方式确保企业内部机构及其人员全面落实和实现财务预算的过程。如何规范企业内部财务控制、强化内部财务控制机制、建立一套科学、适用的内部财务控制示范体系,成为当前我国企业管理改革和发展的一项紧迫的任务。一、人员构成文化素质较高,文化素质好A企业是一家技术先进、设备精良、管理规范、产品优质的石油化工企业,拥有职工403人,大专学历以上的占36%,人员构成具有较高的文化素质。(一)供应部门的虚假、职场从具体工作来看,会计部门主要是事后核算,很难起到事前控制、事中监督的作用。从销售情况来看有时候会出现产品已经发出但会计部门还不知道是否已实现销售;供应部门的弄虚作假与失职造成购进材料质次价高,会计部门仍须照价付款;有时企业允许部门经理掌握开支一定比例的业务费用,但未规定具体的开支范围,导致一些部门经理大手大脚、挥霍浪费。(二)账款的使用和对账的管理不到位有的企业对资金的支出没有统一的预算,随用随取、随取随花,造成了资金的极大浪费;财务经理或会计主管对银行付款、现金付款有决定权,但很少限定收款单位、收款金额、收款用途等,有时甚至开出空白支票;财务规定超过1000元以上的款项必须使用支票支付,但实际工作中经常存在大额现金支付的现象。另外有些企业银行对账不够及时,主要表现在未达账项存在的时间长,其主要原因有销售人员私自改变支票金额、作废的支票不及时向财会人员反馈等有关;还有部分企业对发票、收据的控制管理不够严格。(三)以动态管理控制财务活动在预算管理流程中,当财务预算下达后,即成为企业的经营目标,执行中一般不需要做调整。特殊情况需做调整的,要按照程序报董事会审批。集团总部通过对财务预算的动态管理,可以对子企业及分支机构的主要财务活动实施有效控制。但是一些子企业的经营者在财务预算决策时不能采用科学合理的决策机制,而是由经营者一人依靠经验做主,由此使得财务预算缺乏科学性,给企业的经营和财务管理带来了更多不可预测的风险。(四)降低财务风险财务风险指全部资本中债务资本比率的变化带来的风险。石化企业由于产品生产周期长、成本高等特点,造成了资产负债比率高、财务风险大。企业应审时度势,在借入资金时,必须充分估计预期的利润和增加的风险,在两者之间权衡利害得失,做出正确决策,尽量将财务风险降至最低。此外,作为一个大的集团企业,各子企业都有独立的法人资格,借入资金往往不需向母企业报批,这样就加大了财务风险的不确定性,使财务风险控制存在很大的难度。二、完善内部财务监督制度的对策(一)控制企业内部的权力。在企业财务控制流程是内部财务控制最重要的控制环境,为内部财务控制的建立和实施提供制度基础,而企业治理机制是保障财务控制流程实施的关键。企业治理机制中,董事会对内部控制的作用是举足轻重的。集团企业的内部治理结构包括股东大会、董事会、监事会、经理层等权力机构权责利的界定以及在此基础上形成的企业治理决策权、监督权和执行权的分立和相互制衡关系。所不同的是,这些权力机构的设置不仅要解决每个企业内部的代理问题,还要通过它实现母企业对其子企业的控制和协调,以保证集团的良好运转,使集团的整体优势得到发挥。除了控制和监督外,对经营者提供足够的激励、将经营者的利益与出资人的利益连在一起,也是解决企业治理的重要途径,并能补充监督机制的不足。(二)健全资金使用管理机制货币资金是企业财务控制的核心。合理使用资金,应建立货币资金管理制度,严格执行“收支两条线”管理。在资金筹集上,要合理地确定筹资规模、筹资结构和筹资方式,防范财务风险的发生。在资金使用上,要严加调控,坚持“先重点后一般”的原则。对所有用款均编制用款计划,建立以现金流量预算为龙头的资金全面预算管理体系,通过对现金流量的监控,使各项经济业务的发生符合经济目标的要求,保证业务发生的合理性,有效地控制各部门的行为。因受理财环境和责任中心偏离预算的影响,实际的现金流转不可能与预算完全相同,因此,应编制现金收支日报表、月报表以及各部门预算执行情况的详细报告,找出实际与预算的差异,分析产生差异的原因,适当调整经济业务的安排,防止损害企业财务状况的事件发生。另外,对外不提供任何形式、任何金额的担保,以防范财务风险。(三)健全企业财务预算管理当前企业预算制度的长期目标是创立一套符合企业集团实际情况并与集团整体财务管理和经营目标相结合的预算制度,应覆盖并连接预算过程的各个层面。为此健全企业财务预算管理应采取以下措施:1.创立一套规范、科学、合理并且符合集团经营战略和管理框架的构架;2.确定所需的各项内容及目标;3.确定各项预算编制的方法以及在此期间各个部门间、集团企业与成员企业间的工作责任;4.确定各项预算实施过程中的控制任务、控制方式以及控制目标;5.制定各项预算执行中的检查分析方法、预测方法、形式及目标;6.制定各项预算分析的指标;7.实施、评价及完善上述预算体系。(四)关于中方子公司与其他机构的关系,由专门机构负责部分职财务总监委派制是世界各大跨国企业进行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按企业与各分支机构及子企业之间的隶属关系、管理权限,逐级委派各级财务总监。其具体做法一般是:由委派单位设立专门机构负责财务总监的人选、委派、参评、奖惩等管理职责,所委派财务总监的人事、工资待遇由原委派单位负责。由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限。一般而言,委派财务总监的职责应包括:负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。为了切实发挥委派财务总监的作用,委派财务总监还必须要具有制止分支机构或子企业负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。(五)改善企业内部控制环境外部审计主要指地方财政、税务、工商、银行等部门对企业的审计或检查,内部审计主要指企业内部的内部控制人员的稽核检查。外部审计与内部审计都是为了帮助企业寻找问题、纠正违规、防范风险。内部审计既是企业内部控制的一个部分,也是监督内部控制其他环节的主要力量。在现代企业管理过程中,内部审计人员被赋予了新的职责和使命。因此,审计部门的作用不仅在于监督企业的内部控制是否被执行,还应该帮助组织进行控制环境的营造,成为内部控制过程设计的顾问。建议管理当局建立一种健康积极的组织文化,使成员能自觉地把办事准确和职业道德放在首位。企业总部应设立审计部,直接