休闲服饰品牌Zara分析报告

休闲服饰分析报告Inditex目录一、Inditex：西班牙的时尚极速神话 31、快时尚鼻祖 32、差异化产品 4二、Inditex:将“快”进行到底 51、快速的仿制时尚能力——跟随时尚 62、快速提速时尚能力-垂直整合模式 93、快速的终端销售能力——少量、多款、饥饿营销 124、标准化的信息技术保障 145、多品牌协同发展 15三、Inditex的全球扩张 171、欧洲大陆上的版图扩张（90’S） 172、推进全球扩张（21世纪） 193、线下销售向线上的蔓延 234、Zara进入各国策略大不同 24四、Inditex：伸向中国的触角 251、主品牌Zara先头兵，扶持家族齐进华 252、下沉渠道，挖掘市场 263、布局在华电商业务 273、Zara的在华之“殇” 28五、主要风险 29一、Inditex：西班牙的时尚极速神话Zara出身于西班牙的穷乡僻壤，一路走来却一直上演着“逆袭”时尚的精彩剧目。Zara一直将品牌定位于“Affordablequickfashion”，以“白菜价格”拥有顶级时尚设计师的作品。2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的Zara，2006年排名已经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。2008年，Zara超过H&M、GAP，成为全球最大的服装零售商。在2012年公布的全球品牌排名中Zara迅速上升至37名，品牌价值达94.88亿美元。1、快时尚鼻祖15天将时尚从图纸变成上架商品，开创行业快时尚风潮。Zara的时尚款产品从设计到上市只需15天，超快速时间远远领先于同行业。同时提供的产品紧跟当季流行趋势，款式丝毫不逊于顶级时装的设计，该品牌充分显示了将“fast”与“fashion”的完美结合，也将快时尚潮流引入全球服饰行业。2、差异化产品细分市场，差异化产品。Zara的产品超过50%针对女性消费市场，约20%针对男性消费市场，剩下的则是针对儿童消费群体。女性、男性产品的设计范围涵盖从15岁以上的青年男女到45岁的成熟人士，儿童产品则是从婴儿到15岁。产品的细分与定位，使得人们从出生起几乎可以在Zara找到所需的每一件服饰。二、Inditex:将“快”进行到底Zara业务流程的宗旨是“最短的时间提供顾客所需”，zara总裁奥尔特加阐释成功之道所述“五个手指掌控工厂，另外五个手指把握消费者的需求，进而能让双手互助；一直盯着你的产品，直到它卖掉为止”。1、快速的仿制时尚能力——跟随时尚快速的仿制时尚能力。Zara门店每月都能给顾客以惊喜，快速的新品周转，已于无形中在消费者心中建立起Zara随时都有新东西的重要形象。快速的复制能力。Zara的设计可以说是一直在“抄袭”，很少有“创造”。其设计灵感大致来源于以下几种途径：高端品牌发布会获取灵感。Zara旗下的设计师游走于各大时尚之都的品牌发布会，获取时尚设计灵感。另一方面，Zara在全球各地拥有对时尚嗅觉灵敏的买手团队，购买竞争对手或高档时装品牌的当季服装产品，对其进行快速模仿升级的“逆向工程”，进而推出高时髦感的时尚单品。Zara还有遍布世界各地的时尚捕手小分队，他们遍走于交流会、超级明星的演唱会甚至是大学校园，将当下时尚信息第一时间发回西班牙总部。如此庞大快速的复制产业链使得Zara新品不断。快速的信息反馈渠道，“以消费者为主导”。Zara快速的时尚拷贝能力为其产品锦上添花，但最重要的还在于Zara的设计是以消费者的需求为核心。从门店终端POS机传回的实时销售数据与客户反馈意见，可以为设计师提供当下客户的时尚偏好，灵活调整设计方向。同时，反馈数据可以为公司提供未来销售的走势预测，公司据此做好设计、采购等基础准备，降低库存压力。2、快速提速时尚能力-垂直整合模式垂直整合模式保证快速反应。如果说Zara的设计是站在“巨人”肩上的成果，那么Zara生产物流链不得不说是将这种成果迅速转变成为生产力的“催化剂”，其在48小时内可以向全球近2000家门店完成商品配送，这种极速能力让同行业对手望尘莫及。快速的生产能力。在生产环节，Zara依旧将信息技术的优势发挥到极致。在设计师决定将相关设计投放市场时，关于该项设计的各项资料输入工厂的剪裁系统并被标上“标准化”条形码。这种条形码如同每件产品的身份证，从一款设计诞生开始，到生产、配送直至销售都使其处于控制之下。1）原材料供应方面。Inditex拥有的全资子公司ComditelS.A.（Zara贡献其90%的销售收入。集团自产产品40%的原材料由其供应）负责从外部200多家原材料供应商处采购原材料，并且为保证公司对原材料拥有最灵活的安排管理，有一半的坯布未经过染色。剩下的60%的原材料来自于公司外部的260家供应商，每家外部供应商对Inditex的供应比例均小于其总需求的4%。2）原材料加工方面。对原料库已有的原料，生产工厂可以直接领用进入生产环节。对于需要加工的原纱/织布，Inditex拥有自己的控股或参股的原材料加工厂家（集团持股染料公司Fibracolor股权，该公司产品的20%供给Zara），他们可以对这些原料按照要求进行染色加工工序（Zara一般提前6个月会向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地购买一批原坯布），以保证原材料的质量以及对流行趋势变化的快速反应（若市场上对花色等有偏向，生产部门可迅速作出应对）。3)商品生产方面——拥有自有工厂。Zara并不像其他服装生产商将生产部分全部外包，相反，Zara有自己的服装生产工厂，根据产品特性选择生产地。其中需要特殊剪裁加工的产品Zara会留在自有工厂完成，其余部分或外包给总部周边的500家工厂或是将基本款分配至人力成本更低的亚洲生产。这样Zara50%的产品由自有工厂生产，其余50%由其他供应商完成。在区域上，Zara商品中有2/3的产品生产于欧洲，剩下的1/3生产于亚洲。另外，Zara在生产上采用延迟生产策略，只安排工厂生产下季预期销售量的15%-20%，以便根据市场反应迅速调整生产计划，也为当期畅销产品补货留下产能空间。快速的分销能力，让服装“飞”。Zara在巨大的货物配送中心下建立庞大的运输系统，总部周边工厂生产的商品可以利用地下传输带快速传送至此。同时，Zara借用光学工具分检方法，每小时能挑选并分捡超过6万件的衣服。在物流配送中心的选址上，2003年以前，Zara所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发出，后出于战略考虑，Zara在地处铁路和公路枢纽，靠近国际机场的萨拉戈萨市建立第二个物流中心，达到每小时8万件的配送能力。同时，Zara还在巴西、阿根廷和墨西哥建有小型的配送中心，主要负责为南半球以及与欧洲相反季节的地区供应货物。2007年Zara又在马德里和莱昂新建了两个配送中心。在高效的物流系统下，公司产品可在24-36小时欧洲区内到达，其他地区24-48小时到达。从以上生产过程来看，Zara从原料采购到加工直至最后的产品上架，都是在公司总部下的垂直整合模式完成。这种一条龙式服务极大地提高公司对生产安排的灵活性，使Zara能够针对流行趋势的变化作出极速反应。当然，极速的代价便是较高的生产成本，其领先H&M的5天先导时间，反映在价格上就是高出30%-50%的价格差别。3、快速的终端销售能力——少量、多款、饥饿营销少量多款、快速销售。Zara快速的反应能力离不开其终端销售门店的功劳。Zara在门店选择上毫无疑问钟情于人流量庞大的繁华商业圈，门店设计都以黑白灰以显示其时尚简洁的格调。也正是这样，Zara一直秉持“门店即是广告”的行销理念，其花在广告支出费用占收入比重1%不到，远低于行业竞争对的3%-4%的水平。在店面的陈列上，Zara按照陈列设计师设计的通用模板进行商品陈列，将可搭配品同一展示，以提高所有商品的联动销售量。饥饿销售。每年Zara有高达1.2万款的商品上市，门店商品给予消费者的感觉是几乎是三周一换。其实从Zara的存货周转率来看，它基本维持在4.5，处于同行业正常水平。之所以Zara会给消费者造成新品上架快的原因在于：款多量少的时尚款在轮流上架。时尚款虽然款式多，但每款数量却很少（合计销售占品牌总收入比重在10%左右）。经常更换的为占比很小的时尚款产品，一方面可以让顾客觉得新品数量有限，掀起“抢购”；另一方面数量少，积压的库存少，减少公司的存货压力。其宗旨是以时尚款吸引消费者，进而带动基本款的销售。高效的信息反馈渠道。终端门店销售人员会将本季各类产品的销售情况运用POS机快速反馈到总部的信息系统中，让总部及时了解当前销售情况及流行趋势，为下一季的销售策略作出及时应对。从Zara的整个运作过程来看，在链条的起点就是以顾客的偏好为出发点设计产品，做到真正的满足消费者的需求。在销售结束后的链条终端，Zara仍然以客户的意见为中心，将其意见反馈至总部。环环相扣，使消费者处于每一环节的中心，充分挖掘消费者的各种信息。4、标准化的信息技术保障一“快”到底的IT保障。Zara快速的运作模式毫无疑问离不开背后IT技术的支持。从门店POS机收集反馈消息，到设计使用的的CAD系统，再到产品生产运输销售的标准化条形码设计，都显示信息技术在当代企业高效率运转中举足轻重的作用。从Zara开始构建IT信息化平台起，Zara一直坚持将信息化与业务流程结合，使公司转的更快。5、多品牌协同发展每个品牌的高平效水平提升集团的整体效率。Inditex集团在发展历程中一手抓内部自有品牌的发展，另一手抓兼并收购填充业务空白。至今，Inditex集团有八大独立品牌，业务范围覆盖婴幼儿童装到家居家纺，既有大众消费档次也有高端品牌。同时，在八大品牌中，每一单一品牌都有较高的经营效率，这使得公司的整体平效维持在高位水平。其中，主要品牌Zara在2012年的平效为5200欧元/平方米，偏高端路线的MASSIMODUTTI品牌平效水平最高，达到6589欧元/平方米。三、Inditex的全球扩张Zara从创始之初的单家门店逐步发展到全球86个市场近2000家门店，其一步步实现着走出国门，冲出欧洲，走向世界的全球扩张计划。1、欧洲大陆上的版图扩张（90’S）欧洲大陆上的版图扩张（90’S）。Zara在1988年于葡萄牙开出首家的门店，试水海外市场，海外首战极大的增强了Zara扩展国外市场的信心，从90年代开始，Zara便在欧洲板块上规划自己的帝国版图。相继在法国、比利时、希腊等开设海外店面。海外门店主要分布在欧洲，数量稳步增加。从门店的分布来看，在90年代Zara在西班牙国内的门店占比都保持在50%以上的水平，但是随着扩张计划的实施，海外门店数量的占比稳步攀升，从1995年到2000年海外门店数增加了2.3倍达到388家。海外门店向欧洲以外其他地区扩张，欧洲门店仍最多。从门店在全球的板块分布来看，Zara的门店从1999年到2000年在美洲、亚洲及中东地区的占比有所增加，但是其在欧洲地区的占比高达87%以上。主要来源于欧洲的海外收入占比不断提升。从收入来看，随着业务的不断向外拓展，销售收入不断增加。收入来源的地域方面，从1995年到2000年Zara来源于海外的收入占比逐年增加。可见，国内有限的市场的难以支撑公司的持续壮大发展，放眼海外市场，拓展海外业务，不仅增加了Zara的营业收入也扩大了其品牌的知名度。2、推进全球扩张（21世纪）推进全球扩张（21世纪）。Zara尝到了业务扩张带来的甜头，并且进一步认识到要把Zara做成全世界品牌就要走出欧洲拓展全球市场。其于2001年5月的IPO便可以看做是Zara为成为全球性的公司迈出的一大步。同时，Zara也在进一步巩固其在欧洲大陆上的大本营。扩张速度加快，每年以10%的门店增长率进入4个新市场。Zara在进入新千年后加快了在全球的开店速度，尤其是对亚洲地区的关注。其几乎保持着每年进入4个新市场，总公司门店平均增长率10%的速度在全球高速发展。Zara单一品牌的经营门店在02-09年间也保持在10%的平均增长率，最高增速甚至达到了38%。版图扩张带来的收入高速增加。在营业收入方面，随着Zara在全球范围内扩展版图，其营业收入稳步提升。母公司Inditex集团的营业收入在2012财年达到15946百万欧元，相较于2000年增加了5倍，Zara单一品牌的营业收入在2012财年的营业收入为10541百万欧元，比2000的营业收入增加了4倍。亚洲成业务增长点，多元化经营使Zara品牌收入占母公司比重下降。从收入来源方面来看，主要呈现两个特点：1）70%的营业收入仍来自于欧洲，但是比重在逐年下降，同时亚洲地区的销售表现引人瞩目，2012年的收入占比达20%；在欧洲地区内部，来源于西班牙国内的收入占比不断下降，从1995年的70%下降到2005年的50%直至2012年的21%，公司在业务已实现在全球的布局；2）随着公司的品牌的不断多元化，Zara单一品牌的收入来源在集团总收入中的占比有所下降，从1998年81%降至2012年的66%。3、线下销售向线上的蔓延电商业务向海外市场开放。Zara的第一家网上商城是于2007年10月开始运营，之后便开启了Zara在海外国家电商业务的序幕。Zara在2010建立了欧洲16个国家的电商业务，2011年在美国、日本等地开始线上销售，以及2012年开了首家中国市场的网上商城。截至2012年，Zara已经在全球21个国家实现线下与线上销售业务的结合。4、Zara进入各国策略大不同Zara进入各国策略大不同。Zara在探索海外业务中，将第一家海外分店开设在了葡萄牙，这主要原因在于其地理和文化上接近西班牙的市场，消费者可以较快接纳该品牌。在之后的扩张中，Zara采用了三种模式进入不同国家。设臵子公司。这种直接投资的策略是成本最高，也是风险最大的，因此这种模式主要用于在进入市场发展潜力大、低业务风险的国家。特许经营。此策略的采用主要受一些地方政府政策的限制，以及有国家文化隔阂的国家。其中，Zara在中东地区的开店就以特许经营模式进行的。合资企业。这种模式主要用于在市场大，竞争激烈的国家，在这些国家单凭一己之力难以或得相关的设施及零售网点，而与当地公司合作以较大程度上避免进入障碍。Zara在1999年与德国合资进入了当地奥托邮购公司，从其后者的市场经验中在德国市场上获益。四、Inditex：伸向中国的触角如前文所述，Zara在全球扩张的计划中将亚洲放到极其重要的战略地位，尤其是中日韩三国市场。而其中中国表现极为强势，在2009年中日韩吸收的63家新店中41家开设在了中国，2012年Inditex全年在亚洲开设的198家门店更是有121家是在中国境内。从2004年Zara进入香港地区开始，其在中国市场上便将极速营运模式贯彻到底。1、主品牌Zara先头兵，扶持家族齐进华老牌Zara先头兵，扶持家族齐进华。Zara在香港地区开设第一家门店，到2006年进入中国大陆地区。不光是老品牌Zara门店遍地开花，还提携着Inditex家族旗下的其他品牌进入中国。除Zara外，Inditex旗下其他7个品牌都已进入中国市场（Zarakids未进入），且多数门店都是捆绑Zara开设。在Zara门店实现多品牌的联动销售。2、下沉渠道，挖掘市场下沉二三线城市，挖掘潜力市场。ZARA从2006年进入大陆以来，已进入内地5