新产品开发管理办法

产品开发治理方法〔试行〕一、目的为标准产品立项、设计开发、试制、市场推广、产品持续改进等特制定本方法。二、适用范围本方法适用于承受技术原理，设计构思研制生产的全产品，或在构造、材质、工艺等某一方面比原有产品有明显改进，从而显著提〔OEM工程按《对外加工业务治理方法》执行〕1、产品研制：依据品种进展规划和用户要求，一些大型、关键、性能指标高的产品，需从产品设计的可行性争论着手，并安排科研试验，待取得争论成果，才能开头设计工作的产品。2、自行设计产品：依据品种进展规划和用户要求，承受国内外现有技术成就，自行设计的国内首创的产品。3、改进设计：依据用户意见和技术进展状况，对现有生产产品进展改进设计的产品。4OEM5、引进设计产品：引进国外和国内先进设计产品，不转变其构造性能，仅对有关标准统一、材料选用、工艺要求等进展整顿或更改。三、职责1、子公司生产技术部负责归口产品的立项申请；负责组织产品试制及工程评审验收；负责试制过程中车间报告的技术问题的处理。处理不了时负责通知研发中心。负责组织产品工艺定型和批生产定型。负责试制技术数据、检验报告整理，并上报研发中心。2、车间负责按打算组织完成产品生产；负责处理试制过程消灭的技术问题并记录，处理不了时负责向生产技术部报告。负责品试制过程中技术数据记录。3、质管部负责产品检验打算、检验记录并报生产技术部。4、研发中心〔1〕负责产品开发打算的编制；(2)负责工程组的设立和治理；负责产品的研发和设计定型；负责产品开发治理工作打算的制定和产品开发全过程的治理；负责处理子公司反响的产品试制过程中消灭的技术问题，编制试制数据需求表并回收分析。协调各子〔分〕公司间的技术接口；负责组织召开月度集团技术专家委员会例会；负责产品外部立项〔以子公司名义〕。5、营销部、销售分公司、进出口分公司负责产品市场的推广，做好产品立项前市场调研工作；负责协调试用用户与公司关系。负责产品运行后的定期回访跟踪，反响用户回访报告。6、工程成套安装公司负责产品现场安装及运行质量信息反响，反响用户使用报告。7、财务部负责产品开发费用治理。8、技术专家委员会负责鉴定及重大问题会商评审。四、组织方式：1、成立工程组。由研发中心统一协调，工程组负责人负责日常工作。工程组人员在全集团范围内选择或聘请外部科研单位人员。2、制定产品开发工作打算，按打算组织开发。25司产品开发工作打算，确定责任部门及完成时间，下发到子公司生产技术部、营销部、销售分公司、进出口分公司、成套安装公司等有关部门。生产技术部及有关部门对产品工作打算要进展分解，确定责任人，并组织落实。研发中心负责指导、监视检查打算的执行状况，每月底对完成状况进展考核，将考核结果传子公司企管部及集团企划部。五、产品的开发产品的设计和开发主要包括八个过程：市场调研与立项、设计过程、样机试制、样机评审、试投放市场、持续改进、工程验收和市场推广。〔一〕市场调研与立项证。此项工作由各子公司营销部负责组织完成调研，并形成《市场调研报告》和《可行性分析报告》。1、市场调研报告要求、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求。、以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用状况。、广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进展可行性分析争论。2、可行性分析报告要求：、论证该类产品的技术进展方向和动向。、论证市场动态及进展该产品具备的技术优势。外购外协件配套等)。3、产品立项，制订产品开发打算1)各子公司的立项产品于十月底前，将《市场调研报告》和《可行性分析报告》提交研发中心。研发中心依据《市场调研报告》、《可行性分析报告》编制下年度产品开发打算，经总经理审核，报董事会批准后执行。各子公司生产技术部编制列入产品开发打算的产品的设计任务书，提交研发中心。各子〔分〕公司在编制设计任务书时应与研发中心沟通协商。打算的调整整打算时双方应协商全都，报总经理、董事长审批后执行。4、签订产品开发协议30%设计开发费。〔二〕设计过程研发中心依据子〔分〕公司的设计任务书组织进展设计研发工作，最终输出“s”批设计文件，并提出各个生产过程中正常检验记录外其它要求的记录，形成表格形式，便于记录。各子公司生产技术部对输出文件的工艺可行性进展审查。〔三〕样机试制1、各子〔分〕公司生产技术部组织成立实施工程组，并安排专人负责；依据产品开发打算，由生产技术部组织“s”批工艺工装文件织工艺方案评审；严格按图纸、按工艺和按标准进展试制，并做好各生产环节的具体检验记录。2、样机试制过程中消灭的技术问题的处理。样机试制过程中消灭技术问题时，首先由车间技术人员解决，车间解决不了时，马上向生产技术部报告；生产技术部应马上安排技术人员到现场解决。生产技术部解决不了时，通知研发中心设计人员到现场解决；研发中心接到通知后，应马上安排设计人员应到现场处理，提出解决措施；如仍解决不了时，研发中心应马上召集技术专家委员会成员现场开会争论，专家委员会负责提出解决方案，有疑义时报技术专家委员会主任审批。研发中心设计人员和技术专家委员会成员接通知后应按规定〔集团技术专家委员会负责明确处理现场技术问题的具体成员和负责人〕3、样机试制过程中所需各种工装，由各子〔分〕公司自行组织预备，单独核算并在产品开发费工程列支。4、样机试制过程中各子〔分〕公司间发生异议，准时反响研发中心协调解决。5、在样机试制过程中，研发中心主设人员应全过程深入现场，收集和处理试制过程中消灭的技术问题。3周内完成试验报告，发送研发中心。6、样机试制过程中，各子〔分〕公司生产技术部应写出月度试制小结，于每月底上报研发中心。〔四〕样机评审〔设计定型、工艺定型〕机评审，进展设计定型和工艺定型。设计定型和工艺定型的程序如下：1、样机试制完成后两周内，研发中心汇总产品设计资料，产品归口子公司生产技术部组织本公司有关部门汇总工艺、工装资料、型式试验报告、检验记录，编写样机试制工作总结、质量审查报告等。2、生产技术部于样机试制完成后第三周组织召开评审会。对研发中心和生产技术部提交的资料、文件进展评审。3、评审组要从技术上、经济上作出全面的评价和结论，并于会后一周内形成样机验收报告，送交研发中心。4、设计定型。研发中心接到样机验收报告一个月内依据样机试制状况及样机验收报告，对全套图纸及资料进展整顿修改，以改图通知的形式对全套图纸进展修改或换发〔输出“A”批设计文件〕，对相应的资料进展再版，完成设计定型。5、工艺定型。各子〔分〕公司生产技术部在研发中心换发“A”批图纸，即设计定型后两周内组织相关部门人员，在设计定型的根底上进展“A”工作。〔五〕试投放市场1、产品发货后，生产技术部马上通知销售分公司，销售分公司依据市场要求，确定典型工况，联系适宜的用户进展现场试验，并通知成套公司。2、成套公司负责调试完成后，负责反响产品在现场的运行信息，程序文件中质量记录SBB/QR-022〔技术效劳访问档案〕。成套公司在进展售后效劳过程中，凡产品消灭的问题，每月在用“厂外质量信息反响”传送至相关子公司时，同时传送研发中心。”3、研发中心依据样机评审结论及用户使用报告组织有关人员进展设计确认。4.产品定期回访跟踪。对于投放市场的前503〔列入每月治理掌握表“用户回访报告”〔格式同上〕，销售分公司收集后报营销部审核后转交研发中心。〔六〕产品的持续改进研发中心汇总样机试制阶段暴露出的问题和用户在使用过程中出现的问题，依据设计验证与设计确认的结论准时对产品设计进展修改，完善产品的性能，提高产品的质量。批产定型程序：5的通知到相关部门。评审会召开前，研发中心汇总用户使用过程中消灭的问题及改进状况，生产技术部汇总制造过程中消灭的问题及处理情况。评审组对研发中心和生产技术部提交的资料进展评审，于会后一周内形成产品验收报告，送交研发中心。批产设计定型。研发中心接到产品验收报告一个月内依据用户使用状况和产品验收报告，对全套图纸及资料进展整顿修改，以改图通知的形式对全套图纸进展修改或换发〔输出“B”批设计文件〕，对相应的资料进展再版，完成批产设计定型。批产工艺定型。各子〔分〕公司生产技术部在研发中心换发“B”批图纸，即批产设计定型后两周内组织相关部门人员，在设计定型的根底上进展样机工艺、生产定型评审，对相关工艺进展调整定型，编制下发“B”批工艺工装文件并制定产品及零件的标准工艺生产周期，完成批产工艺定型工作。〔七〕工程验收产品归口子公司生产技术部负责于批产定型后两周内出具工程的验收报告，经子公司总经理审批后该开发工程即全部完成。〔八〕产品的市场推广产品设计验证和确认后，研发中心完成技术资料的整顿工作。各子公司营销部、销售及进出口分公司应制订具体的销售策略，乐观对产品进展市场推广。六、产品开发费用治理1、各子公司按协议向集团公司支付产品设计费；2、产品试制过程中所发生的全部费用由立项单位担当，财务部负责组织制定具体实施方法，设立开发费用科目明细，单独记账核算。费用预算。产品开发费用预算由财务部组织生产技术部完成。规格型号费用预算根底数据表设计费各种材料定额工装费工时试验费制表： 部门负责人：预算根底数据表编制完成后报财务部审核。财务部核定费用及分摊应计入产品开发费用的设备折旧费、技术人员工资、水、电、气算表，报子公司总经理审批。费用核算物资领料票要做出标记。具体要求：品的各项制造费用，计入产品科目。产品开发费用。，与预算进展比照分析，提出问题与对策。七、产品产权治理1、凡列入集团公司产品开发打算并设计完成的产品，其全部权归集团公司全部；2、各子公司支付设计费用后，其使用权归该子公司；3、各子公司无权自行变更设计及使用范围。八、召开集团技术专家委员会例会25子公司较大的技术问题，提出解决方案并安排落实。研发中心将其纳入下月的产品开发工作打算。九、考核研发中心和生产技术部负责产品开发工