中软国际通用业务线内部培训

目录通用业务线咨询目录介绍1汉普服务目录（2011版）2023/9/30HanConsulting(China)Ltd..2服务类型一级服务代码二级服务服务简介管理咨询服务战略咨询服务CS201战略与转型咨询制定企业战略、战略保障体系以及战略实施规划，推动组织转型CS202集团管控咨询相关、非相关多元化集团战略规划，集团品牌规划，集团管控模式、组织体系与管理机制咨询，治理结构设计CS203组织设计咨询分、子公司，区域公司，事业部与产品线、事业群组织设计，含职能与管理体系运营咨询服务CS301项目管理咨询项目进度、项目成本、合同管理、成本管理、项目风险管理、文档管理、消息发布、安全管理CS302营销管理咨询营销策略、市场体系、销售体系、服务体系设计，营销激励体系CS303电子商务转型咨询传统企业电子商务转型、客户体现与物流配送体系线上、线下业务模式设计CS305精益生产咨询现场管理、工场布局、工艺管理、设计管理、APQP、FEMA、SPCCS306设备管理咨询设备管理的组织设计、点检与大中修管理、隐患与抢修管理、备品备件采购管理CS307人力资源管理咨询部门、岗位、薪酬体系、能力素质模型、股权激励、培训体系的设计CS308业务流程优化咨询业务流程梳理、业务流程优化CS309绩效管理咨询业绩管理、岗位评估、员工执行力与绩效管理信息咨询服务CS401信息化规划咨询规划企业的IT架构（应用架构、数据架构、系统架构）IT治理架构、IT项目实施CS402信息化监理信息化水平、效益评估战略与转型咨询战略与转型咨询挑战企业如何在外部环境与内部能力发生深刻变化的格局下未雨绸缪问题如何借鉴同行业企业打造核心竞争能力？未来如何竞争、在哪里竞争、如何竞争如何投资？案例某大型软件集团战略规划咨询某大型水泥企业战略规划咨询湖南某烟草企业战略与组织咨询卖点前几年上了ERP，但是现在行业、企业遇到发展瓶颈了3时间价值2009年做大目标：拥有工业领域稳定的行业客户要点：加强营销能力,实现快速横向延伸,纵向上努力向全过程项目管理/代建制转型2010年做强目标：新区内全过程项目管理/代建制的领先者要点：通过代表性的项目打造全过程项目管理口碑2011年又大又强目标：新区内全过程项目管理的领跑者,形成独特品牌要点：巩固领先地位；实现股东价值最大化业务延伸年服务提升年规模效益年业务延伸战略联盟战略品牌战略巩固大火箭,空客等基本盘,在做实空港地区项目的同时,积极向西区,高新开发区相关产业拓展,尝试进行公路,港口等基础设施领域选择合适的设计院/合作伙伴建立战略联盟/合作伙伴关系,抢占保税区内代建制主要市场份额，通过项目的实质合作,完成设计管理团队组建与项目管理知识体系的建设

明确公司发展方向的情况下,积极参与空客,或机等大项目后续配套的服务,定位是专业的航空产业建筑服务商,网站上开通专业航空频道在航空,机械制造,化工领域领域占稳脚跟,同时在能源,生物制药领域打开局面,在公路,轻轨,港口等基础设置领域实现突破,向临港,汉沽方向渗透通过与设计院/合作伙伴进行全面的合作,使自己的项目管理队伍锤炼出独立完成代建制项目的基本能力，完成人才梯度的建设。打造公司以工业项目为主的行业口碑加大行业刊物软广告投入,加强与发改委工业局的联系与宣传,组织论坛抓住经济复苏的机遇,大力开发工业与基础建设项目,在能源.生物制药,汽车,化工,航天领域开展规模扩张,考虑向环渤海周边的营口,锦州,大连,唐山地区渗透全面完成自己全过程项目管理/代建制团队的建设,逐渐减少对于设计院/合作伙伴的依赖大力进行品牌推广与市场宣传,考虑行业网站广告与公益性的赞助与赛事活动集团管控咨询集团管控咨询挑战集团的分权与集权问题上做到张弛有度，控制有方问题集团该管哪些，下属公司该管那些？如何在治理结构与职能管理间取得管理效率与的统一案例某大型电力设备集团管控某大型软件企业集团管控某大型机械企业集团管控卖点汉普专注于业务管控的，落实在采购、销售、生产、资金管理诸多条线5资金管理营销管理采购管理工程管理资产管理汇报机制行政管理战略管理财务管理人力资源审计体系投资管理安全环境风险管理管理条线业务条线辅助条线公关管理**集团下属公司下属公司总部统筹，子公司协作共同组成项目团队公司内部交易组织设计咨询组织设计咨询挑战企业战略的调整如何得到组织结构的支持问题按地区，按产品、还是按行业规划组织体系？分公司制、子公司制，还是事业部制？案例某大型航空制造业企业组织咨询某工程总承包企业组织设计某铝材企业组织与流程设计卖点管理+IT，前面的基础就是BPR，而BPR实施，从来都是组织调整在前7执行主管型:负责整个企业在相应地域内所有或几乎所有的业务,所有的直线单位和职能部门都直接向其负责.执行主管类似于一方诸侯。英荷Shell公司采取过这样的方式。强协调主管型:领导一个较紧密或较统一的组织.在相应的地区内,经理对其组织活动的全部或主要部分负有赢亏和其他的经营责任,并领导全部或大部分的区域职能部门。直线部门向该经理和上级对口事业部经理负责。日本SONY公司采取过这样的方式。弱协调主管型:领导较松散的组织，较弱地控制下面部门的活动。经理主要担负代表、管理和活动协调等角色，下属直线部门主要向上级对口部门经理负责。这种类型的企业考虑全国市场发展而较少地兼顾到局部单独发展的机会。荷兰PHILIPS公司和Oracle中国代表主管型:虚职的经理，经理只是对外代表着总公司，对内经营。区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。强调全国一盘棋而不是地区内各单位的协调。美国AT&T公司，GE公司管理方式目前通常区域管理采用的四种模式，可以让我们有所借鉴区域总经理协助支持部门直线部门A执行主管型区域总经理协助支持部门直线部门B强协调主管型区域总经理协助支持部门直线部门C弱协调主管型区域总经理直线部门D代表主管型项目管理咨询项目管理咨询挑战项目型制造、工程类企业面临越来越繁杂庞大的工程任务、如何保证质量、成本的前提下项目不拖期？问题大型工程集团、有设计、有施工、有制造、有PMC与EPC，如何有效管理好下属公司、项目部一级的进度与成本案例某大学研发体系项目管理咨询某核电工程公司项目管理组织设计某造价公司项目管理咨询卖点国内的P6也好，普华也好，都专注系统实施、对于项目管理咨询，是短板9二五二模式是工程项目管理中比较实际的管例模式营销管理咨询营销管理咨询挑战精确定位细分市场，通过销售拉动过剩产能问题企业如何树立品牌营销总公司与下属地区、市场、渠道的职能划分案例某大型食品机械企业营销咨询某卫浴企业营销模式管理咨询某数控机床企业营销咨询卖点当下，ERP是锦上添花只有营销是雪里送炭11核心营销职能部门职能定位总部负责总部预算内资源的决策和使用负责向各分部，提供销售支持服务与绩效考核负责品牌推广，产销衔接计划，产品策划服务中心大区监控中心分部区域运营中心渠道/KA执行中心控制财务风险，市场秩序，加盟渠道资格审核负责对下属各分部进行业务检查，串货管理区内资源的调配，对不同类型分部的支持负责对本区域的预算内的营销工作进行决策负责对大卖场和渠道的内部管理，并进行业务指导负责体区域的营销策划直接向总部负责负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作负责承担销量指标，负责承担利润和压力电子商务转型咨询电子商务转型咨询问题工业品如何做电商？渠道商如何生存？挑战企业利润空间被压缩，如何通过电商