绩效评核的主要目的是员工发展DOC

绩效评核的主要目的是员工发展

出处：一、绩效管理的整合以整个人力资源管理体系来看，绩效管理不应该只是一个单独的方案或计划，而是整个体系的一部分，因此要能向上、向下及水平的整合：（一）向上整合：绩效管理往上整合为目标管理，例如：目标的达成，即实际的绩效，而再往上整合为策略规划。（二）向下整合：绩效管理往下整合为员工发展，再往下整合即为教育训练。（三）水平整合：绩效管理的水平整合为公司预算编列。可将整个绩效管理的整合体系建构如下图：绩效管理整合体系策略规划#目标管理#预算编列!绩效管理"预算编列$员工发展$教育训练因为公司的资源有限，若无一个良好的全面性整合，则不论在成本、人员上皆会造成浪费。民国八十七年管理杂志做了一项调查：「经理人最常使用的管理工具？」，调查结果显示有97%的人，认为绩效管理是很重要的管理工具，并且有72%的人真正运用，然而真正能掌握绩效管理精髓，并将之运用得得心应手的企业并不太多。二、绩效评核的目的绩效评核的第一步必须了解绩效评核的最终目的为何？主要是「员工发展」。员工发展并非就表示人人升官发财，而是着重员工能力的提升。藉由绩效评核，评估员工目前能力，并预测其未来潜力，为每位员工量身订做一套发展计划。因此从绩效评核之后，主管心中即可以将现有员工分为四大类，如下表所示：员工发展的目标设定

目前能力不足足够未来潜力不足(1)此类员工不但绩效不佳，且无未来潜力可言，当公司的营运状况尚可时，并不会马上处理这些人。一旦景气不佳、营运不善时，即会考虑处理这些人，给予他们优退方案(优于劳基法标准)，希望他们能自动离开公司。(2)这类员工通常为早期公司以当时用人标准时所雇用的人员。随着科技发展，工作方法、程序皆已变，现在良好绩效表现，乃是因多年工作经验累积所得来。对于此类员工给予的发展，设定为「绩效维持」。因为若不继续发展他们，随着环境的快速变化，这些员工将会变成逐渐落后的一群。足够(3)这些员工通常是刚被雇用或晋升到新的职位上(位于学习曲线之初期)，因为尚未熟能生巧，而导致有良好潜力却没有良好绩效表现。针对此类员工，发展目标设定为「绩效改善」。(4)要给予此类的员工前程发展的机会，否则他们容易离开公司，故员工发展的目标设定为「前程管理」。要规划他们在企业内部的下一个工作，让他们在企业发展个人前程。虽然主管并不需要将其对员工的归类告知员工，但员工对于自己所处的地位，在绩效面谈时，大致能了解一二。三、绩效面谈的主题完整的绩效管理，除了给予员工绩效评核外，绩效面谈是另一重点。绩效面谈的目的为「检讨过去、策励将来」，所以是一个十分严肃的课题。一般而言，年度的绩效面谈有三项主题(1)告知评核结果(2)订定下年度的工作目标(3)拟定员工发展计划。在绩效面谈时，员工可以表达自己对绩效评核的意见与看法，并与主管沟通、协调以拟定员工发展计划。对于人力资源管理部门来说，汇总员工发展计划中的训练需求，才能提出对症下药的年度训练计划。四、绩效管理与其他人力资源管理功能的链接通常人力资源管理部门在从事训练需求分析时，会利用问卷法来搜集数据，但这可能犯了一个很大的错，因为利用问卷法的需求分析方式，得到所需开的课程，往往只是员工想要学习的课程，并非是员工工作上有需要也必要修习的课程。而会犯这样的错，通常是因为在人力资源管理部门里，训练发展与绩效管理的工作是由不同的人来负责，因此无法将之做很好的衔接连结。一个好的绩效管理是要能充分与员工发展、教育训练做良好的结合。五、绩效制度的建立一般大型的企业大致皆有完整的绩效管理制度，但对中小企业来说，则非十分健全，现在才逐渐有雏形出现。若要着手建立完善健全的绩效管理制度，重点应放在「整合」的工作，其实每个企业都已有其绩效管理制度，但有一个通病即是无法与其他的人力资源管理模块相整合，互为连结整合可将重迭处删除，不足处补强，而冲突处协调，如此一来不但可节省成本，还可以发挥其综效。是否在普遍的不景气时，才需要做这些事呢？其实不然，所谓「盛极而衰」，公司往往在处于巅峰之际，会向下沈沦，总会认为目前公司一切都很好，不需要去改善、提